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双重转型:如何重新定位核心业务并实现颠覆性创新

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企业发展遇到困境怎么办?克莱顿·克里斯坦森团队核心成员新作,10余年研究与实践,教你如何优化现在,创造未来!

◆名人推荐◆

长期以来,我一直困惑于现有的一些公司如何能够渡过被颠覆的困境,《双重转型》一书为此提供了答案。书中令人信服的转型成功案例研究与总结,对于当今世界的企业领导者来说有非常好的参考价值。

——克莱顿·M.克里斯坦森 哈佛商学院教授

 

《双重转型》对中国企业的创新发展具有重要的启示意义:成功的的企业要积极加强对传统优势产业进行升级改造,以克服路径依赖对企业的不利影响,同时也要踊跃关注战略性新兴产业和未来产业,获得企业发展的战略先机。

——陈劲 清华大学经济管理学院教授、中国管理科学学会副会长、《清华管理评论》执行主编 

作者简介

 斯科特·D.安东尼(Scott D. Anthony)

克莱顿·M.克里斯坦森(Clayton M. Christensen)团队核心人物,创新咨询公司创新视点(Innosight)高级合伙人,达特茅斯学院经济学学士,哈佛商学院MBA学位。先后斩获“全球50大管理思想家”(Thinkers50)颁发的“创新奖”与“最具影响力的管理思想家奖”。

斯科特从事企业咨询工作10余年,曾与多个行业的客户开展过合作,服务客户包括奈飞(Netflix)、宝洁(Procter & Gamble)、强生(Johnson & Johnson)、新加坡电信(SingTel)、卡夫(Kraft)、通用电气(General Electric)等。在新兴市场,特别是在中国、印度、菲律宾等市场拥有丰富的经验。

 

克拉克·G.吉尔伯特(Clark G. Gilbert)

杨百翰大学爱达荷分校校长,曾任犹他新闻报(Deseret News)和犹他数字媒体公司(Deseret Digital Media)首席执行官。

 

马克·W.约翰逊(Mark W. Johnson)

创新咨询公司创新视点(Innosight)联合创始人和高级合伙人。

 

 

目录

 

引子颠覆冲击波与双重转型 / 1

媒体转型之年 / 2

手机变革之年 / 4

颠覆之轮回 / 6

双重转型与颠覆带来的机遇 / 9

施乐的双重转型 / 14

医疗保健业的双重转型 / 17

双重转型“做什么”以及“怎么做” / 21

如何领导双重转型 / 24

 

第一部分双重转型框架 / 27

第一章转型 A:重塑核心业务/29

犹他媒体公司:从“商品式新闻”到关注信仰与家庭 / 31

奥多比公司:从套装软件到订阅式服务 / 33

奈飞公司:从租赁到订阅式服务,从 DVD 到流媒体 / 35

驱动转型 A 的四个关键步骤 / 38

第二章转型 B:新创增长引擎/49

新加坡邮政:从传统邮递业务到物流服务 / 52

亚马逊:从零售商到云计算的领导者 / 55

高等教育:从校内综合教育到在线技能培养 / 57

亚利桑那州立大学的转型 / 58

杨百翰大学爱达荷分校的创新 / 60

南新罕布什尔大学的颠覆式教育 / 60

转型 B 成功的秘诀 / 61

奈飞公司的下一步好棋 / 71

小结 / 72

第三章转型 A-B 之间的能力环/73

两个创业故事 / 74

现有业务的益处 / 76

慎选能力 / 78

战略管理不同转型的接口 / 82

积极调停 / 87

小结 / 89

 

第二部分领导双重转型 / 91

第四章选择的勇气/93

奈飞公司 / 95

特纳广播 / 96

早期预警信号 / 103

如何发现早期预警信号 / 109

克里斯坦森的担心多余吗 / 111

小结 / 113

第五章清晰的焦点/115

马尼拉水务的战略选择 / 116

成功的秘诀 / 126

小结 / 130

第六章探索的好奇心/133

可预见性本身的问题 / 134

好奇心与决策 / 137

给新加坡电信注入好奇心 / 140

成为一个好奇的领导者 / 148

小结 / 152

第七章坚定不移的信念/153

双重转型的三个危机 / 156

为双重转型危机做好准备 / 170

小结 / 176

第八章来自双重转型之旅的明信片/177

领导者简介 / 178

承诺危机 / 182

冲突危机 / 186

后记下一个是谁/197

附录双重转型工具包/207

注释/221

 

推荐序

 

 

创新增长是一种习惯

斯科特·D. 安东尼是创新增长领域知名的研究者与实践者,我一直很关注他的研究成果与作品。有一天,人民邮电出版社智元微库的编辑老师告诉我,他们正在引进其新作《双重转型》,希望我帮忙引荐给国内的读者。我欣然接受,原因有三:其一,安东尼写得好,逻辑清晰、模型简洁、案例生动;其二,我一直从事创新增长、数字化转型的相关工作,发现国内这方面的优秀作品不多;其三,安东尼给出的双重转型模型 = 转型 A+ 转型 B+ 能力环,尤其是其对能力 环与创新增长方向问题的探索,与我的新书不谋而合。

成功的公司因抓住了“势”而短暂腾飞;而伟大的公司能穿越周期,实现持 续性增长。企业竞争力长久不衰的核心因素不是一家公司的禀赋,而是其能力,尤其是创新能力。安东尼对这个问题给出的解决思路是:重塑现有业务,为未来 业务布局,不受限于传统企业能力拼图,持续刷新组织能力。很多企业会因一款产品的“死亡”而“死亡”,或者因一个业务的终结而丧失活力,而基业长青的企业却能持续满足顾客需求,这需要具备穿越周期的创新能力。这样可以获得两项竞争优势:第一,持续为顾客创造价值;第二,比竞争对手更好、更快、更优地创造价值。

《双重转型》的第一部分阐述了双重转型框架。双重转型中的转型 A 需要重塑现有业务,转型 B 要布局新业务。转型中的企业往往面临这样的问题:新老业务往哪去?什么样的选择是正确的?持续的转型 A+ 转型 B 逼着企业定义自己从 事的是什么行业,只有这样进行双重转型,或者说多次转型,才不会偏离初心赛道。双重转型中的能力环,背后的底层假设就是企业要不断地更新其核心能力,以保持与满足用户需求所匹配的能力。新时代的顾客需求,就是能力进化的指挥 棒。企业经营者需要在原有能力拼图的基础上,更好地重新组合或再次塑造新能力。

我们要时刻铭记:本没有所谓的行业,有的只是源源不断的社会需求与用户需求。企业的创新能力越能解决接近底层需求的问题,企业就越具有生命力!用户需求的量级,就是行业的市场规模!双重转型是要将产品与服务所解决的需求做相关的延伸拓展,不只有今天,还要未来!

《双重转型》的第二部分主要探讨如何领导实现双重转型。对于如何领导双重转型,安东尼从选择的勇气、早期微弱信号、探索的好奇心、推动转型的信念与手段等角度娓娓道来,激发了我更多的思考。

创新是灵活运用新科技或新观念创造出新价值和新市场,从而为社会进步做出贡献。只有发现一个社会需求的趋势,整合创新以实现它,才能拥有改变游戏规则的机会点。社会有变化的势,企业家通过整合力量以实现这种变化,这是创新的大势。

积极布局组织的第二曲线和第三曲线,如果在高点时不布下闲棋冷子,等到走投无路时再去创新、转型,就会压力暴增。而谷歌在搜索引擎广告如日中天之时,就积极在人工智能、无人驾驶、量子计算等领域布下重兵,那还真不是闲棋冷子,而是走一步看三步的未雨绸缪。

转型最难的是调适组织的心智模式。组织和人一样,都有自己的心智模式。心智模式是将原本复杂的世界加以简化,使其更易于理解。当面对不连续的情况发生时,心智模式的应用和惯性就会产生摩擦力,阻碍转型与变革。当餐饮行业还在追求口味的时候,有的企业却认为美学设计感才是竞争之道;当传统汽车制造业还在追求碰撞安全性测试时,新造车势力则从外形设计、社群粉丝服务、大屏幕智能化下手;当家电零售店还在追求价格优势、致力于促销活动时,新零售却从烹饪、社群互动体验、知识传播下手。选择什么样的心智,最终塑造了你,也有可能伤害了你。

变化带来不确定性,人可能会在不知不觉间被习惯性内卷或被焦虑裹挟,因而忘记了事物的本质、忘记了看大势与底层规律。如何能够做到眼神坚定,内心从容?我们需要站在未来看当下,许多内卷、裹挟的行为要不要参与,选择是显而易见的,你会平添一份淡定和从容。

在这个时代,眼神坚定、内心从容的人,在人海之中特别稀缺和宝贵。拥有双重转型(迭代现有能力,布局未来,刷新动态能力)习惯的,未来也会走得更远,能够更加心平气和、更加从容地应对时代的变化。

 

唐兴通硅谷创新教练,数字化转型顾问

 

 







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