目录

●推荐序一（宋志平）
推荐序二（李平）
推荐序三（薄连明）
自序
第一部分 战略解码的基础
第二部分 RIDER模型与RACE原则
第1章 战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟
1.1 战略规划与战略执行之间的鸿沟
1.2 RIDER模型：让战略更易于落地执行
1.3 RIDER模型的核心：战略解码
1.4 战略解码的指南针：RACE原则
1.5 战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系
1.6 战略解码的前期准备：调研分析
1.7 战略解码是如何发挥作用的
第二部分 战略解码的核心
三场重要会议
第2章 战略澄清会：快速穿越战略迷雾
2.1 战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器
2.2 战略澄清的时机
2.3 战略澄清会的组织和讨论框架
2.4 战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求
2.5 战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户
2.6 战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略
2.7 战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力
2.8 大型企业的战略澄清要点
2.9 创业型和中小型企业的战略澄清要点
2.10 利润中心和成本中心的战略澄清要点
第3章 战略解码会：上下同欲锁定硬仗
3.1 战略解码会的形式和讨论框架
3.2 召开战略解码会，需要准备什么
3.3 战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单
3.4 战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述
3.5 战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划
3.6 战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上
3.7 高层战略解码会的注意事项
3.8 中层战略解码会的注意事项
3.9 宣传贯彻战略解码会的成果
3.10 选择合适的战场，冲锋
第4章 个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化
4.1 个人绩效看什么
4.2 行动举措的分解与承接
4.3 个人绩效合约的格式和内容
4.4 个人绩效合约形成六步法
4.5 个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性
4.6 战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同
第三部分 战略解码的落地
战略执行与战略评估
第5章 执行跟踪：让战略解码的成果落地
5.1 谁负责推进战略执行
5.2 硬仗的过程跟踪与督促
5.3 个人绩效合约的跟踪与督促
5.4 个人绩效合约中的目标是否可以调整
5.5 如何开好半年工作会
第6章 评估更新：让战略迭代升级
6.1 年终复盘
6.2 对管理者的年度评价
6.3 对一般员工的年度评价
6.4 对考评结果的奖惩兑现
6.5 战略评估与升级
第四部分 战略解码的成功保障
第7章 战略解码的动力系统
7.1 权责到位
7.2 考核到位
7.3 激励到位
第8章 战略解码的组织系统
8.1 组织文化支撑
8.2 组织能力支撑
8.3 信息系统支撑
第9章 企业如何导入战略解码
9.1 战略解码的关键成功因素
9.2 战略解码会的组织与分工
附录A 与战略解码相关的自测核查单
致谢 感恩一路相随的朋友
参考文献
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|案例目录|
案例1-1 国航股份：要不要做战略解码
案例2-1 阿里巴巴的“遵义会议”
案例2-2 的战略澄清与战略解码会
案例2-3 国航股份进行战略澄清和战略解码的起因
案例2-4 中国电信进行战略澄清和战略解码的起因
案例2-5 得到App的用户特征
案例2-6 潍柴集团发动机板块的战略规划
案例2-7 潍柴集团的商业模式延伸和突破
案例2-8 奈飞的数字化产品策略与商业模式
案例2-9 潍柴集团的竞争力解码
案例2-10 潍柴集团的“双轮驱动”增长策略
案例2-11 数字化时代背景下通用电气的三个战略选择
案例2-12 使Zara的竞争战略成功的四个关键举措
案例2-13 宜家的能力体系构建
案例2-14 安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己
案例2-15 宝贝计画的使命与愿景
案例2-16 宝贝计画的产品与市场
案例2-17 宝贝计画的竞争策略
案例2-18 宝贝计画的组织能力
案例2-19 某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码
案例3-1 战略解码，助力东航走出“死亡之谷”
案例3-2 东航地面服务部2018年度硬仗描述
案例3-3 潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻
案例3-4 美团的战场选择
案例3-5 东航武汉公司战略解码纪实
案例3-6 雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗