1. 有时代的意义，促进中国企业发展
构建高水平社会主义市场经济体制，深化国资国企改革，助力中国企业提升企业竞争力，完善战略管理思维。
为企业走出迷茫、提振信心提供科学的理论指导。企业战略关系到相当多企业的生死存亡。当前经济发展遇到很多挑战，很多企业家、很多人对经济发展缺乏信心，对企业的未来缺乏信心。很多人把问题的出现归结为政策与外部环境，把希望也寄托于政策的调整与外部环境的改善。
2.提出创的观点：“企业能力培养”对于企业的战略选择和战略形成至关重要，企业的资源能力禀赋很重要。
高教授基于长期的研究、教学和企业管理实践，本书的基本结论是，政策与环境的改善很重要，但不是重要的。重要的是企业家们需要真正解放思想，深刻认识到，当前很多企业能力已经严重落后于发展的要求，能力缺乏才是问题的根源，大量需求客观存在但是企业无力提供合适的产品就是明证，相当一部分企业技术上被“卡脖子”也是明证。一的出路是下定决心，不再犹豫，大力创新，迅速提升企业能力，才可以做出正确的战略选择，形成战略执行方案。
3.为企业家培养和提高理论思维提供系统指导
目前我国企业面临比较严峻的国内和国际形式，相当一部分企业家过于相信自己的经验，而对理论思维重视非常不到位。实际上，一些企业对自身成败得失的总结基本是自身的感受，缺乏基本的理论基础，有的总结甚至是错误的，因而不可能真正指导企业的发展。在经济发展速度已经严重下滑、竞争性质发生根本性变化的背景下，经验主义已经走到尽头，企业经营需要在系统的理论思维指导下进行才能取得成功。本书以前沿的理论和实践为基础，构造了创新性的战略管理知识体系，是企业家、企业管理者系统、深入思考、实践企业战略管理的重要助手。
当前，中国很多企业处在一个高度动态、复杂且竞争残酷的环境和困境之中，比如，在数字化、人工智能时代，企业经营亟需数字化转型，企业战略管理亟需升级迭代；企业经营还是在传统模式下运转，过度依赖市场，忽视创新，忽视企业能力的培养。
在这本书中，深耕战略管理研究与教学20余年的清华大学教授高旭东振聋发聩地提出：
应将“企业能力培养”放在战略管理的核心位置，尤其强调了企业的五大能力，并以此作为制定战略和执行战略的基础保障。
该书以作者多年的教学积淀与丰富的企业实践案例为基石，深入重构战略管理的核心框架，尤其为硬科技创业者带来重要启示。作者系统解析了企业高管的领导能力，企业的技术创新能力，人才培养与使用能力，协调与整合能力，动态能力五大能力，并融合前沿理论与华为、比亚迪等硬科技企业的实践案例。书中对创业企业“逆风而行”的洞见、数字技术的科学认知、国企与民企能力建设的剖析，兼具理论深度与实践价值。
该书凝聚了作者对中国企业战略管理之道的深度思考，回应了中国企业管理者在这个剧变时代的战略管理的需求，具启发意义！
目录
荐序一  XI
荐序二  XVII
荐序三  XXI
荐序四  XXV
前  言  XXIX
一章  企业战略管理的基本概念、主要模型与知识体系
一节 企业战略的基本概念 003
一、对关系全局的问题的安排  004
二、对企业命运的动态把握  005
三、一系列相互支持的行动  007
四、5P 视角的战略  008
五、对主动权的积极争取  010
六、对重大风险的预测和应对  012
第二节 企业战略管理的重要意义 013
一、从全局视角把握企业之间的绩效为什么存在 巨大差异   013
二、战略管理是企业作为一个整体生存和发展的 内在要求  016
三、战略管理是企业全体成员的事情   017
第三节 企业战略管理的重要模型 019
一、四阶段或四要素模型  019
二、以能力为基础的模型  022
三、资源配置视角的战略管理模型  025
四、社会政治视角的战略管理模型  026
五、大飞机模型   027
第四节 有效战略管理的基本原则 034
一、聚焦基本工作   035
二、努力追求卓越  038
三、深刻理解企业   040
四、深刻理解环境  041
五、深刻理解通过整合形成合力   042
六、深刻理解独立自主与掌握主动权   043
七、深刻理解灵活机动  045
八、加强实践总结和理论学习  046
第五节 企业战略管理的知识体系 047
一、研究对象  047
二、研究内容  049
三、研究方法  053
四、本书篇章结构  056
第二章  企业的愿景与使命
一节 选择好愿景与使命 059
一、愿景与使命  060
二、核心价值观与文化  062
三、企业发展目标与世界流企业  063
第二节 选择的变与不变  065
一、正确选择变与不变  065
二、深刻理解改变思想和行为的难度  067
三、企业管理中的机会主义问题  069
第三章  企业绩效的驱动因素
一节 企业绩效及其主要影响因素 073
一、企业绩效   074
二、企业绩效与企业竞争优势   075
三、企业绩效与企业外部环境   076
第二节 外部环境对企业管理和绩效的影响  076
一、宏观环境  076
二、国际环境  079
三、行业环境  082
四、区域环境   086
第三节 资源能力与企业竞争优势 090
一、关于竞争优势来源的主要理论   090
二、资源基础论  092
三、动态能力   093、
第四章  战略的分类
一节 竞争战略  099
一、基本的竞争战略  100
二、平台战略与生态战略  102
三、先行者战略与“低成本 + 差异化”战略  103
第二节 公司战略  105
一、以核心能力为基础的公司战略  106
二、制定公司战略需要坚持的重要原则  107
第三节 职能战略  108
一、支持竞争战略和公司战略  108
二、能力培养与使用的关系   111
第五章  能力培养：企业高管的领导能力
一节 有关企业领导力的主要模型 115
一、“五原则”模型  116
二、“四能力”模型   118
三、“四要素”模型  120
第二节 企业主要领导人的特质与素养  123
一、高度重视守法遵规  123
二、志向远大  125
三、拥有远见卓识  126
四、披荆斩棘  127
五、共同发展  130
六、反思学习  130
第三节 企业主要领导人的修炼 132
一、深刻认识企业管理的客观规律  132
二、心存善念  136
三、学些历史  138
四、学些哲学   150
五、不忘常识  154
六、防止成为“破坏性领导”   155
第四节 培育企业家精神  156
一、国企企业家精神   157
二、民企企业家精神   158
第六章  能力培养：技术创新能力
一节 技术创新能力培养的基本原则 163
一、在技术创新战略的指导下进行  164
二、建立技术创新能力培养的基本条件  165
三、以重大项目带动技术能力提升   167
四、选择有效的创新方法  169
五、防止出现重大失误  170
第二节 提高技术创新的有效性和效率 176
一、把应用研究放在适当的位置  176
二、坚持“在尝试中学习”而不是“机会主义”  177
三、坚持“计划内创新”与“计划外创新”两条腿 走路   178
四、创造和应用先进的创新方法  180
五、坚持不断创新  186
第三节 技术能力培养中的创新链和供应链安全问题 186
一、发达国家企业的教训  187
二、发展中国家企业的实践   187
第四节 数字技术与人工智能的发展与应用 193
一、积极主动  193
二、实事求是  194
三、软硬结合  195
第七章  能力培养：人才培养与使用能力
一节 重要基础理论 201
一、需求层次理论  201
二、自我决定理论   202
三、职工主体论   203
第二节 职工招聘与培养 204
一、招聘优秀职工   204
二、培养优秀的职工  206
三、尊重每个人  208
四、对职工提出严格的要求  209
第三节 职工评价与激励 210
一、评价科学合理  210
二、激励公正有效   212
三、创造发展的机会  214
第四节 重要争论 215
一、极少数人的高薪问题   215
二、内部选拔还是外部引进问题  216
三、用人中的远近亲疏问题  217
第八章  能力培养：协调与整合能力
一节 协调与整合的重要性 221
一、协调的重要性   221
二、整合的重要性   223
第二节 建立有效的总部 225
一、战略引领  225
二、有效控制  226
三、资源共享  229
四、干部调配  230
第三节 有效的组织建设 231
一、在组织建设中体现协调与整合原则  231
二、建设有效的团队  235
三、处理好收与放的关系  237
第九章  能力培养：动态能力
一节 深刻理解动态能力 243
一、保持竞争优势不易   243
二、企业失去竞争优势的主要原因   244
三、对动态能力的两种理解   246
第二节 动态能力培养的主要方法 248
一、掌握科学的认识论和方法论   249
二、提升企业高管的追求、能力和素养   250
三、建立有利于变革和创新的文化与组织  252
四、平衡加强预测与“守株待兔”之间的关系  254
第三节 动态能力、多元化发展与生态体系建设 256
一、动态能力与多元化发展   256
二、动态能力与生态体系建设   259
三、多元化发展、生态体系建设与兼并收购   260
第四节 动态能力与组织变革 261
一、思想变革   261
二、组织保障   263
三、科学分析   265
四、统筹兼顾   268
第十章  发展国际业务
一节 重要基础理论 273
一、比较优势与竞争优势   273
二、国际关系理论   275
三、有管理、有限度的国际化   277
第二节 巨大机会、基本原则和成功实践 281
一、巨大机会  281
二、基本原则  282
三、开拓国际业务的基本经验：能力利用   285
四、开拓国际业务的基本经验：能力增强  288
第三节 中国企业的国际化 290
一、更高水平的国际化  290
二、主要挑战及应对方法  292
第十一章  创业企业的发展
一节 创业的意义与特点 297
一、创业的重要意义  298
二、创业不易，长大更难  299
三、创业有规律可循  300
第二节 创业的主要模型 301
一、毕海德的模型  301
二、四要素模型  302
三、两阶段模型   306
四、聚焦模型  310
第三节 创业中的“离群企业”现象 313
一、“离群企业”的卓越表现  313
二、“离群企业”的逆风而行  314
三、“离群企业”的能力培养  315
第十二章  国企的战略管理
一节 国企的身份定位与特殊贡献 319
一、国企的身份定位   319
二、国企的特殊贡献   322
第二节 国企的管理体制和治理结构 324
一、国企的管理体制  324
二、国企的治理结构  327
第三节 国企的能力培养 334
一、高度重视争取生存权  334
二、大力提升人才吸引能力  335
三、大力提升“逆势发展能力”  337
第四节 大力提升原始创新能力 338
一、原始创新的基本特点   339
二、原始创新的演进  341
三、促进国企原始创新的措施  343
四、国企原始创新的外部条件  348

高旭东，著，清华大学经管学院教授，清华大学技术创新研究中心副主任,工业和信息化部信息通信经济专家委员会委员，华电新能源集团独立董事。
一章
有效的战略管理需要深入系统地学习相关概念和知识体系，零碎的知识是远远不够的。本章首先从六个视角介绍企业战略的基本概念，然后讨论企业战略管理与职能管理的不同，进而介绍企业战略管理的五个重要模型和八项基本原则，后简要总结企业战略管理的知识体系。
一节 企业战略的基本概念
在《现代汉语词典》中，“战略”指的是指导战争全局的计划和策略，也泛指决定全局的策略。在企业管理研究与实践中，对企业战略的定义与理解多种多样，我在此重点介绍六个视角。
一、对关系全局的问题的安排
军事战略学是企业战略管理学的重要来源之一。军事战略把关系战争全局的问题作为战略问题。毛泽东指出：“只要有战争，就有战争的全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。”（毛泽东，1951a）
借鉴毛泽东的论述，我们可以把企业战略定义为“为建立和保持企业的竞争优势而对关系企业生存和发展全局的一些重要问题的安排”。全局为什么重要？一个原因是，正确有效的全局性安排有助于企业掌握主动权，是企业生存和发展的重要保障。反之，没有主动权或者主动权的丧失，然会使企业处于被动应付状态，进而使企业的生存和发展处于不利地位。
在本书后面我会进一步指出，这里讲的关系企业生存和发展全局的重要问题，主要包括两个：一是企业身份定位、愿景、使命与目标的选择，二是企业独特资源和能力的利用和培养。比如，企业的身份定位与目标是利润大化，还是为社会提供优良的产品或者服务？对于不同的选择，效果会大不一样。一些学术研究认为应该选择前者，很多企业在实践中也是选择前者，结果，事与愿违的故事比比皆是。
如果说企业身份定位与目标的选择是在明确目的，那么企业独特资源和能力的利用和培养就是实现目的的手段。实践中，很多企业对独特资源和能力的培养重视不够或者方法不对，比如过于偏重商业模式的选择，甚至存在很多机会主义行为，热衷于做表面文章，因而很难获得竞争优势。实际上，企业独特资源和能力的培养只能通过企业自身的长期积累实现，临时抱佛脚是难以奏效的；如果过于依赖企业外部资源或者过于依赖对外合作，对独立自主、自力更生重视不够，效果也不可能理想。正因为独特资源和能力的培养如此重要，所以本书将用五章的篇幅来分析和讨论企业五大能力的培养和利用。
二、对企业命运的动态把握
企业管理是一个充满变化的过程，在此过程中，管理者会遇到很多机遇，也会遇到很多挑战。为了抓住机会，应对挑战，管理者须在适当的时候制定和实施新的战略，培养新的能力。这往往意味着管理者需要对企业的组织、文化等进行不断的调整。
中国改革开放以来，发展机遇不断涌现，无数企业乘势而起。在很多企业受主客观因素约束而对传统产业转型犹豫不决时，山东的魏桥集团大胆探索，迅速成长为行业龙头企业。魏桥集团是从一个小镇上的小企业发展而来的，在很早的时候就敢于突破地域限制、立足全国市场发展：1984年，企业利润位居全国棉麻行业一；1988年，自筹资金进入棉纺行业；1998年，进入火力发电行业；2001年，探索进入铝冶炼与加工行业；近几年，又对新兴产业进行探索。2024年，魏桥集团营业收入达734.8亿美元，居《财富》世界500强榜单175位，其自2012年进入《财富》世界500强行列，已连续13年上榜。
华大基因是著名的高科技企业，20世纪末参与了“人类基因组测序”工程，如今已经成长为全世界大的基因测序机构（王金晓，2023）。在健康服务领域，自2011年起，华大基因在河北、天津、广东、湖南、山东、内蒙古等多地政府支持下，率先对适龄人群开展基因检测民生筛查项目，比如无创产前基因检测、新生儿耳聋基因检测、地中海贫血基因检测、HPV（人乳头状瘤病毒）分型基因检测等服务，为提前实现“健康中国2030”目标贡献华大力量。截至2020年6月27日，华大基因已创造了多个民生服务的全国纪录：完成580多万例无创产前基因检测，帮助3万个家庭避免了唐氏综合征等出生缺陷问题；为485万女性进行HPV分型基因检测，帮助47万女性提早预防宫颈癌；为485万新生儿进行了遗传性耳聋基因检测，使天津等地的聋哑学校生源减少80%；为110万新生儿进行了遗传代谢病检测；等等。
实际上，还有非常多的企业善于抓住机会、乘势发展。比如中建一局建设发展公司，从中华人民共和国成立初期的一汽车制造厂、一重型机器厂的建设者，到大西南三线企业的建设者，再到首都众多重要标志性建筑的建设者，不断发现新机遇、抓住新机遇，实现了高质量的稳定发展（高旭东，2023）。再如，中粮、华润在宁高宁等领导的带领下，从以贸易为主的企业转型为综合发展的大公司。又如中石油，在20世纪90年代就积极探索海外业务，现在已经实现了跨越式发展。
对企业命运的动态把握，不仅仅包括抓住机会，还包括应对挑战。2018年以来，中兴、华为都在国际关系的剧变中受到了非常大的打压，但是两家企业都活下来了。特别是华为，受到的打击之大，可谓所有，但是华为展现出了极强的抗打压能力，展现出了极强的生命力。生命力从何而来？一是不屈服，坚信能够活下去；二是充分利用已经形成的能力，同时加速培育新的能力，特别是技术自立自强的能力。
英特尔公司的发展也说明了战略是对企业命运的动态把握。英特尔自1968年创立起，一直发展得很顺利，但是在1985年，面对日本企业的激烈竞争，不得不选择退出动态随机存储器（DRAM）市场。当时英特尔充满了无奈和惋惜，认为是自己开创了这个市场但又不得不退出。好在退出之后，英特尔集中精力把个人电脑处理器业务做大做强，反而建立了更大的竞争优势。这样重大的成功转型，是能力积累的结果，因为在选择退出动态随机存储器市场时，英特尔已经在个人电脑处理器领域耕耘多年，成为行业的领导者；同时，也是主动进行战略决策的结果，英特尔没有因犹豫不决而错失重点发展处理器业务的大好时机。
三、一系列相互支持的行动
按照哈佛大学波特（Porter）教授的研究，企业的竞争战略有两种基本形式，即总体成本先战略或低成本战略，以及差异化战略（Porter，1998）。为了实现低成本战略或者差异化战略，企业需要在采购、运输、研发、生产制造、销售、售后服务等方面采取一系列行动，而且这些行动都要有利于选定战略的实现。也就是说，这些行动之间不能存在太大的矛盾。比如，如果选定的战略是低成本战略，那么这些行动总体上都应该有利于降低成本，企业要尽可能避免开展一些成本特别高的活动。如果选定的战略是差异化战略，那么这些行动总体上都应该有利于提高产品的质量、优化产品的功能，企业不能为了降低成本而降低一些活动的质量。
把战略定义为一系列相互支持的、不能有太大矛盾的行动，看起来简单，实施起来并不容易。在实践中，相当多的企业违反这一原则：实行低成本战略的企业，为了给别人一个实力雄厚的印象，将办公室装修得非常豪华，员工出差住高档宾馆，各种商务活动极尽奢华；而实行差异化战略的企业，为了控制成本，在一些关键环节降低质量标准，导致用户体验非常不好。这也说明，很多企业在提升竞争优势、提高经济效益方面进步空间其实非常大。
四、5P视角的战略
明茨伯格教授是战略管理领域的著名学者，对战略管理有着独特的认识，他认为，战略可以从五个视角来理解：一是“计划”（plan），二是“计谋”（ploy），三是“模式”（pattern），四是“定位”（position），五是“认识”（perspective）（Mintzberg，1987）。
战略就是“计划”，是为了实现一定的目标而采取的一系列行动。在这一定义中，先有战略，再有行动，即先有基于调查研究而确定的目标，接下来是为了实现目标而采取的行动，后是行动的落实。
战略就是“计谋”。按照明茨伯格教授的说法，与战略就是“计划”相比，战略就是“计谋”这一定义的内涵比较窄。“计划”可服务于很多目标，而“计谋”则聚焦于特定目标的实现。
战略就是“模式”，是企业走过的路所呈现出的特点。这一定义强调的是，战略不可能预知影响企业发展的各种因素，特别是新出现的机会和挑战，因而战略的调整是不可避免的，这也导致事先确定的战略与企业实际执行的战略然存在不同之处。
战略就是“定位”，是企业在所处环境中选择的与自身资源和能力相匹配的合适位置。在一个行业中，先企业、落后企业、中等水平的企业处于不同的位置，它们的资源和能力不同，生存与发展之道也不同。当然，从动态看，企业的资源和能力是变化的，企业所处环境是变化的，企业的“定位”也会发生变化。
战略就是“认识”，是企业对自身如何生存与发展的理解。比如，有的企业认为自己有能力成为行业的领导者，也擅长引领行业的发展，因而一定要做行业的领导者；有的企业则认为自身能力有限，也缺乏竞争精神，做跟随者更为合适。又比如，有的企业认为，先的技术能力是企业竞争优势的主要基础；有的企业则认为，先的市场能力是企业竞争优势的主要基础；还有企业认为，全面发展的能力才是企业竞争优势的主要基础。一个具体例子是：本田于1959年进入美国市场，在之后几年内取得了巨大成功，但是美国企业、英国企业并没有把本田当成真正的竞争对手，因为在它们的眼里，本田专注于小摩托车市场，将产品定位为经济实用的交通工具，它们专注于大摩托车市场和体育运动工具，并且购买小摩托车的人在未来会购买它们的大摩托车（Christiansen et al.，1983a，1983b）。