1. 华为高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟沉淀多年重磅新作
2. 宋志平作序，陈春花、彭剑锋、叶康涛、宫玉振、田涛等大咖联袂荐读
3. 本书内容涵盖企业三个发展阶段：创业、成长与变革领域所面对的主要矛盾及处理策略、方法，为各级管理者提供系统思维方法与管理体系。
4. 本书适合企业各级管理者尤其是高层管理者、创业者、职业经理人，以及相关领域的高校师生，非营利组织及政府部门的管理者阅读。


本书将企业看作一个矛盾的综合体，将矛盾的对立统一和向对立面的转化看作推动企业发展的根源，唯物辩证法是管理矛盾的方法论，从而也是企业高层制定管理政策的思维方法。所谓管理政策，是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。国宝古画。
本书分为三篇，分别阐述创业、成长和变革领域所面对的主要矛盾及其处理策略、方法和实践。包括创业阶段面临的理性与欲望、生存与扩张、契约与信任、资本与劳动，以及物质与精神的矛盾；成长阶段面临的目标与能力、聚焦与多元化、确定性与不确定性、竞争与合作、集权与分权，以及组织与人的矛盾；变革阶段面临的繁荣与危机、演化与变革，以及否定之否定的矛盾。处理这些矛盾使管理成为一种科学、艺术与手法结合的智慧与解决问题的实践。
本书的读者主要为企业家、经理人和高层管理者，也包括对此领域感兴趣的学者和学生，以及非营利组织和政府部门的管理者。


推荐序
序 言
绪 论

第一篇 创业
第1 章 理性与欲望
1.1 创业是从什么开始的？
万物生于“有”，“有”生于“无” / 熊彼特关于企业家的创业动机的假设
1.2 理性与欲望
利润来自不确定性，办企业犹如“火中取栗” / 欲望与勇气 /运用理性 / 理性与勇气的结合
1.3 创业是个试错过程
选择容易生存的行业还是有发展前途的行业？ / 有限理性

第2 章 生存与扩张
2.1 生存永远是首要目标
掘第一桶金的重要性 / 致力于改善客户体验 / 现金为王
作为一种生存方式的扩张 / 创办企业要有一个比赚钱更宏大的目标
2.2 探索成功的生意模式
什么是生意模式？ / 从重视要素到重视联系 / 生意模式与战略
2.3 回归价值的本质
利润最大化目标的局限性 / 什么是价值？什么决定了价值？
基于价值的经营 / 华为公司的价值管理方针

第3 章 契约与信任
3.1 企业是一个契约综合体
关于企业性质的交易成本理论 / 关于企业性质的契约理论
3.2 不完全合同与产权
所有权就是对企业资产的剩余控制权 / 非人力资产产权的重要性 / 显性契约与隐性契约
3.3 企业组织契约的不完全性与信任机制
合伙制契约的不完全性与信任机制 / 公司制契约的不完全性
3.4 劳动合同的不完全性与信任机制
劳动合同的不完全性 / 劳动合同要遵循人类本性的要求 / 信任是企业与劳动者的心理契约

第4 章 资本与劳动
4.1 资本与劳动的地位消长
智力劳动在企业价值创造中的地位日益上升 / 企业是为谁的？/应给予股东在高层决策中最重要的地位 / 核心问题是劳资双方如何分配生产所得
4.2 人们为什么要求所有权？
所有权为人们带来经济自由 / 经理人和雇员持股在美国的实践 /员工持股制度在华为公司的实践
4.3 分享制与员工参与管理
4.4 攸关每个人的企业

第5 章 物质与精神
5.1 物质变精神，精神变物质
人寻求意义 / 陈述使命与价值观，无为而治
企业精神是一种文化现象 / 企业文化的物质基础
5.2 企业文化与领导力是一体两面
领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化 / 深入实际，身体力行
5.3 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息
为什么要起草《华为公司基本法》？ / 《基本法》关于华为核心价值观的阐述

第二篇 成长
第6 章 目标与能力
6.1 确立战略意图
什么是战略意图？ / 战略是目标与能力的结合 / “刺猬与狐狸”——战略思维方式
6.2 建立基于核心能力的战略架构
能力是什么？ / 基于核心能力的战略架构 / 高层管理的责任是建立核心能力的战略架构
6.3 战略就是做取舍
没有舍弃就没有战略 / 机会牵引与资源驱动 / 弥补制约整体竞争力的能力短板 / 错开相位发展

第7 章 聚焦与多元化
7.1 成功的公司大多数是聚焦的
聚焦核心是成功企业的永恒主题 / 资本市场不看好联合企业集团 / 聚焦核心，压强投入，厚积薄发 / 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 / 企业有一种内在的多元化扩张冲动
7.2 产品组合与业务组合的管理
产品组合管理的核心是现金流的平衡 / BCG 矩阵的局限性 /增加一个思考的维度 / 管理业务组合以应对产业的周期性波动
7.3 并购应该在企业的长期战略框架下进行
美国企业并购的近况和历史回顾 / 并购的协同效应 / 并购必须服从企业的长期战略

第8 章 确定性与不确定性
8.1 以客户为中心还是以技术为中心
什么才是创新者的真正窘境 / 以客户为中心说到底是以商业成功为中心 / 技术创新只有与企业家精神结合才能结出硕果 /企业有一种偏离以客户为中心的自发倾向
8.2 先开一枪，再开一炮
没有选择，做正确的事就是一种偶然 / “移动、锚定搜寻”模式 / 消费者需求拉动和基础研究推动的创新模式
8.3 管理不确定性
应对不确定性先从减少不确定性入手 / 大规模定制——管理范式的转变 / 将规范性与灵活性结合
8.4 公司风险投资
近年来CVC 投资活动日趋活跃 / 公司风险投资的动机 / 赚大钱不赚小钱

第9 章 竞争与合作
9.1 竞争与垄断
完全竞争假设及对垄断的限制 / 产业组织的SCP 范式 / 以施蒂格勒为代表的芝加哥学派的贡献 / 技术创新与市场结构 利润最大化还是销售收入最大化 / 全球化竞争与垄断
9.2 囚徒困境与合作
囚徒困境 / 一报还一报
9.3 标准竞争与联盟
移动通信标准从1G 到5G 的演进 / 围绕5G 标准的竞争 / 正式标准和事实标准 / 围绕标准竞争的技术联盟战略
9.4 活在生态，赢在生态
商业生态系统日益成为竞争的焦点 / 如何培育一个健康的商业生态系统 / 华为公司的商业生态战略 / 生态系统的协同制约着创新的先发优势

第10 章　集权与分权
10.1 战略决定结构
多元化战略与分权化结构 / 斯隆为通用汽车公司制定的战略与组织政策 / 分权化组织设计的辩证思维
10.2 分权与控制
斯隆在通用汽车公司实行的财务控制 / 分权化、激励与经理人的人性 / 华为公司财务的三个垂直管理
10.3 基于核心能力的组织结构
核心能力的产品技术体系及相应的组织结构 / 华为公司组织结构的演进
10.4 模块化组织与平台架构
用模块化解决复杂系统问题 / 模块化组织结构 / 组件化业务模型 / 平台架构 / 内部市场化

第11 章　组织与人
11.1 组织目标与个人目标
目标管理 / 平衡记分卡 / OKR——目标与关键结果 / 绩效考核与程序公正
11.2 薪酬与激励
薪酬管理的基本问题 / 绩效曲线与薪酬曲线 / 利益分享 / 非物质激励——荣誉
11.3 员工参与管理
分享制成功的关键在于员工参与管理/ 林肯电气公司的激励体系 / 京瓷公司的阿米巴经营法 / 组织认同
11.4 企业内部环境
企业文化 / 群体选择 / 纪律与自由 / 凝聚与耗散 / 混沌与秩序

第三篇 变革
第12 章　繁荣与危机
12.1 惯例与路径依赖
惯例是企业一向的做法，它是企业的非正式约束 / 路径依赖 / 戈恩与日产公司的复兴 / 日产复兴的启示
12.2 危机的征兆
企业衰落的征兆 / 企业内在的自发演变趋势 / 通用电气公司重回制造业
12.3 变革与领导力
领导力的本质 / 领导的首要职能是发起和实现成功的变革 / 变革型领导与交易型领导 / 稻盛和夫如何重建日航 / 重建日航的启示
第13 章　演化与革命
13.1 工业革命与管理革命
所有权与管理权的分离，职业管理层的形成  权与分权——分权经营与集中控制的悖论/ 学管理运动，体制是第一位的 / 组织与人：寻求为共同目的的合作 / 的职业化与管理教育
13.2 第四次工业革命及其对管理的挑战
第四次工业革命 / 第四次工业革命给企业带来的机遇和挑战 / 子公司向工业4.0 的战略转型
13.3 管理革命的新趋势
公司治理的重点正转向创新资源的配置与利用 / 从管理确定性到管理不确定性 / 司再次掀起设立基础研究实验室的热潮 / 创始人的作用无可替代 / 权与价值创造要素的结合
第14 章　否定之否定
14.1 企业生命周期
企业生命周期各阶段的特征和问题 / 企业为什么存在生命周期 / 公司衰退原因的整治 / 技术周期、技术创新与企业转型 / 戴尔公司的战略转型
14.2 重拾创业精神
创业精神弥足珍贵 /从创业精神中汲取力量 / 继承与创新 / 郭士纳如何领导IBM重整旗鼓
14.3 再思管理
管理是一个端到端的过程 / 领导是管理的重要职能 / 管理不只是科学与艺术 / 未来的企业竞争根本上是管理的竞争

参考文献


黄卫伟，北京市人，中国人民大学商学院教授，研究领域：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》，主编并出版《走出混沌》《以奋斗者为本》《以客户为中心》《价值为纲》等华为公司系列管理丛书。发表《不对称竞争》以及《生意模式与实现方式》等多部专著与论文。

宋志平  中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
随着经济和技术的不断发展，我国企业已进入高质量发展阶段，同时，各种不确定性也在考验着我们，这个时候我国企业尤其需要高水平的企业管理理论的指导。所幸的是，最近一段时间我国企业管理界和企业家们陆续推出了一些好书，在我看来，《管理政策》就是其中的佼佼者。

陈春花   北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长，管理学教授
把企业视为一个矛盾综合体，并将矛盾的对立统一和向对立面转化视为推动企业发展的动力，融汇贯穿在高层管理者的管理决策之中，是本书尤其值得推崇的地方。相信每个管理者都可以从本书提供的智慧中学习与成长。

叶康涛   中国人民大学商学院院长，会计学教授
本书以深厚的理论积淀和丰富的企业实践，揭示了企业从创立、成长到变革全过程的内在规律。全书充满了深刻的理论洞察力和极具可操作性的管理方法，许多观点令人耳目一新，深受启发，相信每一位管理者都能从中获益匪浅，并借此实现知行合一。

彭剑锋  中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长
黄卫伟教授的最新力作《管理政策》一书，以企业成长与变革为主线，系统而深刻地揭示了企业成长中的基本问题与矛盾，为企业的持续成功与成长，提出了创新的思维、非凡的洞见与系统解决思路。此书是中国管理学专著的一座丰碑，值得中国每一位企业家和MBA学生一读。


宫玉振   北京大学国家发展研究院管理学教授、《善战者说》作者
黄卫伟教授是我非常敬佩的知名管理学家，既有深厚的学术底蕴，又有丰富的实践经验。他的这部管理学新著，以唯物辩证法为指导，以管理矛盾为研究对象，从矛盾及其对立统一的观点出发，从方法论的高度，为企业家和企业高层提供了一整套观察、分析和管理各种复杂的管理矛盾的理论与法则。本书是一部非常好的管理学领域的《矛盾论》。

田涛  华为公司高级管理顾问
“辩证法不崇拜任何东西”（马克思），它只承认变化的力量与批判的力量。黄卫伟教授的《管理政策》一书，即是一本关于变化与批判、关于悖论管理的巨著，本书融东西方管理哲学、中外企业实践案例于一体，形成自身颇具阐释力的系统见解。应该成为创业者、企业家、经理人和企业研究者的案头必备书。


2.什么是管理政策
管理政策的概念
管理政策是企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。管理政策涉及使命与目标、战略的短期与长期利益、组织的集权与分权、决策的集中与分散、管理控制流程与下属的自由裁量权等的优先原则和规定。管理政策的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。
关于管理政策的概念，赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，“我们还应该指出，‘政策’一词的含义比这里介绍的要广泛、宽松得多。特别是在私营企业管理文献中，‘政策’往往有两种意思：（ 1）组织规定的限制下属自由裁量权的一般规则；（ 2）它至少指由最高管理层颁
布的比较重要的规定。这两种用法都没有‘政策含有道德成分’的含义。……管理的道德前提可以称为‘法定政策’，最高管理层制定的广泛的非道德规章可以称为‘管理政策’，而其他规章就成为‘工作政策’”。
我们上面列举的几个案例就从多个角度说明了管理政策的概念。例如，微软公司的使命，最初用比尔·盖茨的话来说，即“让每一张桌子上、每一个家庭里都有一台运行微软软件的个人电脑”。萨提亚为了领导微软战略转型，首先沿用了微软的使命宣言，即“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”。使命显然是指导企业战略方向和定位决策的方针。史蒂夫·鲍尔默主张的开发新技术和新市场必须满足的“3C”原则为萨提亚所继承，成为他转型决策的准则。萨提亚坚持认为，“我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联”，为微软转型的组织结构设计确立了原则。萨提亚从三个增长层面构建的微软的投资策略——第一，发展今天的核心业务和技术；第二，为未来孵化新创意和新产品；第三，投资于长期的突破——以及必须以客户为中心而不是以产品和技术为中心的原则，确定了微软处理继承与创新矛盾的优先次序。
惠普公司的基本政策，是戴维·帕卡德在最后一次全员大会上提出的引导惠普持续发展的三大原则：首先，惠普致力于做出根本性的贡献，而不是模仿性产品；其次，惠普的团队应当关注外部的竞争者，而不是内部的斗争；最后，惠普应该持续发现并进入新的科技领域。我们从惠普的七次转型中深刻认识到这些原则的深远意义。约翰·扬为了加速进入计算机业务，改组了惠普高度分散的组织结构，将公司分为三个主要部门，整合了分散的销售平台；梅格·惠特曼将惠普一分为二，分拆了消费者业务和企业业务，这些都是“战略决定结构”这一政策原则的体现。菲奥莉娜宣布计划收购计算机制造商康柏，是一个突然掉头的战略，使惠普朝商品化业务方向发展，改变了惠普作为一家创新驱动的技术公司的性质。而菲奥莉娜基于规模和范围的通过大规模并购实现增长的政策，改变了惠普的成长路径，使继任者形成了新的路径依赖。平均研发支出在菲奥莉娜任职期间开始下降，直到李艾科任期内下降到2.5% 左右，这一在平衡短期利益和长期利益矛盾中更倾向于短期利益的政策，严重阻碍了惠普向移动业务和云计算转型的能力的发育。
谷歌为何出售摩托罗拉的移动业务？看起来这只是一个决策问题，但其背后有诸多的政策权衡。联想的战略转型不仅仅因为联想希望成为一家消费类智能手机制造商，它实际上是要延伸电脑的设计和分销优势，培育一个面向消费者和企业的相对完整的生态链。这一战略应该说是正确的，但联想未能将实施这一战略的重点放在内生的核心能力的提升上，而是试图通过并购走捷径，显然这一政策不是一个转型决策的正确的指导方针。

管理政策更具有艺术的性质
政策是一种尺度，是对事物内在的质的规定性的把握。这样理解管理政策，就将管理政策与辩证法的质、量、度的概念联系起来了。
辩证法认为，某物之所以是某物，乃由于其质，如失掉其质，便会停止其为某物。1 企业发展是一个从量变到质变的过程，企业的质规定了企业量的扩张的度，超过了合理的度，企业的规模和效益增长就会停滞甚至下降，这时只有改造质，在新的质的基础上才能实现量的增长，这就是企业要转型的内在原因。但企业量的扩张是否已经达到了质所规定的度，是否必须改变质才能获得量的继续扩张，这是企业最高管理层在决定是否要进行战略转型时需要慎重判断的一个政策问题。另一方面，企业质的改变存在继承和创新的矛盾，哪些优良的质应当被继承，哪些需要改变，朝着什么方向改变，这也是企业战略转型需要权衡的重要政策问题。
惠普的转型，是在菲奥莉娜任职首席执行官期间首先面临的方向性问题，当时向移动计算、云计算的转型在整个产业还处在初期阶段，如果按照惠普创始人帕卡德提出的“惠普致力于做出根本性贡献”的原则，惠普是有可能加强内生的核心能力，并通过并购弥补核心能力的短板，抓住向移动计算和云计算转型的机会的。惠普致力于做出根本性贡献的质并没有达到它的限度，只是在原有的测量和测试仪器仪表领域的成长空间受到了限制，本来应当通过正确的转型打开这种优良的质的新的增长空间。但对康柏的并购改变了惠普的质，不但未能使惠普过去成功的优良的质得到增强，反而因为向商品化方向的大规模转型而受到削弱。继任的首席执行官们的几次转型仍未能使惠普回到正确的道路上来。
管理政策作为一种政策，其性质是调节，是平衡，是取舍，而不是管控。这是区别管理政策与管理控制的关键。管理政策也不同于一般管理原则，它不是操作指南而是决策指南，而且是制定战略性、全局性决策的指南。管理政策的制定需要战略高度、历史视角和哲学思考，对其有效运用则需要原则性与灵活性的结合，故在性质上管理政策更多的是一种管理艺术，虽然制定管理政策需要科学地观察环境、采用科学的方法分析数据、有逻辑地归纳数据并做出推断，但衡量管理政策是否正确的标准是实践，是结果，而不是实验，也不适用否证（falsification，又称证伪）。
解释管理矛盾的对立统一和向对立面的转化，及其推动事物发展的机制，这已经上升到哲学的层次。尽管管理政策以唯物辩证法作为其认识矛盾、平衡矛盾和推动矛盾向对立面转化以促进企业发展的方法论，但管理政策不同于哲学。管理政策不必像一般哲学那样采用假设的、抽象的例子来说明理论，而是直接分析管理的困境和难题、成功与失败的案例，从中引出概念、命题和理论，理论与实践的结合是其典型特征。可能有读者会问，既然管理政策依据哲学的理论与方法解释管理问题，那为什么不直接讨论管理哲学，不去建立管理哲学的体系呢？作者认为，因为管理哲学事实上是哲学在管理领域的应用，哲学自有其演进了几千年的各种体系，我们完全可以借鉴其中的正确理论和方法论，来解释和解决管理问题，而不必单独为管理建立一套哲学体系，这也是我将本书定名为“管理政策”的原因。强调实用性，更贴近管理实践，更贴近企业家和经理人面临的困境和抉择，为他们基于经验和直觉处理管理矛盾的尺度提供批判性的反思和理论解释，加深他们对其经验的认识，使其上升至概念，从而更有利于指导他们的管理实践。这就是本书的写作目的。