◆ 编辑推荐 ◆

一部危机领导沉思录

一本在变局中突围的战地手记

21世纪头二十年全球商业变迁掠影

杰克·韦尔奇继任者、《福布斯》“全球十大影响力CEO”、GE前董事长杰夫·伊梅尔特亲笔自述，首度回顾掌权16年的心路历程。 

不确定性环境下，领导者如何做出决策，首要专注于哪些事？

“如果你既不是天才，也不怎么幸运，那么，我的故事就是为你而准备的。”

——杰夫·伊梅尔特

◆ 内容简介 ◆

当一家百年巨头企业的CEO，是一种怎样的体验？

2001年9月，杰夫·伊梅尔特在世纪经理人杰克·韦尔奇卸任后，接棒执掌通用电气（GE）。 

上任不到一周，“9·11”恐怖袭击震惊世界，而通用电气几乎与这场悲剧的每一个部分都有关联：

由GE租赁的、安装着GE生产的发动机的飞机，撞向了由GE提供再保险的大楼，现场的一切被GE旗下的NBC电视台全球直播。 

此后的16年里，伊梅尔特领导通用电气挺过了诸多生死攸关的至暗时刻——从2005年飓风“卡特里娜”，2008年金融危机，到2011年福岛核反应堆熔毁…… 

与此同时，他着手调整通用电气的业务重心，进行大刀阔斧的改革，以使其更加全球化、多元化、数字化，更加注重技术研发，带领这家业务庞杂的工业巨头，在困境与危机中挣扎求生。 

在《如坐针毡》一书中，伊梅尔特首度回顾了掌权GE16年的心路历程，并进行了坦诚而严格的自我审视。不仅透过大量现场对话，再现种种内幕细节、直面质疑与批评，也在书中大方分享管理经验，坦率承认曾做出的错误决策。

在新冠肺炎疫情肆虐、“黑天鹅”频现的当下，如何带领公司穿越危机？

重压之下，管理者该如何做出决策，首要专注于哪些事？ 

翻开本书，伊梅尔特带你回到2001年上任伊始的办公室，亲历一位领导者的失败与伟大。 

◆ 作者简介 ◆

杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），通用电气（GE）公司第9任董事长兼首席执行官

1982年加入GE后，伊梅尔特先后在GE塑料、家电和医疗等业务部门担任一系列全球领导职务。他在GE工作了35年，并于2001年9月7日出任CEO，在任长达16年。

伊梅尔特曾多次获评《巴伦周刊》“全球最佳首席执行官”、《福布斯》“全球最具影响力CEO”。执掌通用电气帅印期间，GE公司获评《财富》杂志“全美最受推崇的公司”，被《巴伦周刊》和《金融时报》联合评为“全球最受尊敬的公司”。

在奥巴马执政期间，伊梅尔特出任总统就业与竞争力委员会主席。他也是美国艺术与科学院院士，纽约联邦储备银行董事会成员，斯坦福大学商学院讲师。伊梅尔特1978年毕业于达特茅斯学院数学系应用数学专业，1982年获得哈佛大学工商管理硕士（MBA）学位。他和妻子育有一女。

艾米·华莱士（Amy Wallace），记者、畅销书作家，她的作品主要刊载于《连线》《纽约客》《名利场》《洛杉矶时报》等全球知名出版物。 

◆图书在版编目（CIP）数据◆

如坐针毡：我与通用电气的风雨16年/(美)杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt), (美)埃米·华莱士(Amy Wallace) 著；闾佳译. --北京：机械工业出版社，2022.8

书名原文：Hot Seat: What I Learned Leading a Great American Company

ISBN 978-7-111-71051-6

I. ①如…　II.①杰… ②埃… ③闾…　III. ①通用电气公司(美国)－工业企业管理－经验　IV.①F471.266

中国版本图书馆CIP数据核字（2022）第120418号

北京市版权局著作权合同登记　图字：01-2022-1977号。

◆ 目录◆

赞誉

译者序

序

第一章　挺身而出1

穿针引线4

刺激通用电气的增长引擎6

在噩梦中醒来8

面对灾难11

消化恐惧13

把客户放在第一位16

第二章　领导者的日课21

“别抱怨，去把它修好！”24

甘为配角27

选择目标，而不是钱28

透过客户的眼睛30

学会抗压35

长出厚脸皮38

评估发展40

光速推出42

下一个是谁44

同侪拔擢48

第三章　领导者投资于成长51

变革时代55

技术优先57

保护建设者62

实现梦想客机之梦65

不可固执一念69

以发展为轴心71

抓住机遇75

别害怕采取行动81

第四章　领导者要展开系统化思考85

与世界沟通88

绿色就是绿色91

数字未来98

争夺人才103

带领团队104

事业未竟107

第五章　领导者在危机中的韧劲111

自寻麻烦113

当心寒流115

厄运临近118

滚动票据123

“那我们就去弄点钱吧”125

打捞锚点127

要命图表129

回归流动性132

削减分红134

第六章　领导者让大公司变小141

面对现实143

挽留佼佼者145

就从你开始147

通用电气之魂151

为克劳顿维尔重新构想152

领导力探索155

重视每个人157

第七章　领导者逐鹿全球165

成为“就业沙皇”171

总有地方藏着危机174

投资地方产能177

在动荡中坚持179

巩固关系182

雇用当地团队186

中国最重要188

少数人194

第八章　领导者管理复杂局面199

创造增量价值201

识别模式203

引领的热望205

私募股权是否为一种现代企业集团的形式208

培养值得信赖的领导者212

创新偏好214

不断简化管理216

运营透明220

同侪学习和同侪压力222

第九章　领导者解决问题225

管理风险226

欢迎来到加州旅馆230

力争做到最好231

捂紧盖子236

不再保密242

对员工坦诚243

到处都有激进派246

卖，卖，卖248

任务完成250

第十章　领导者始终承受着众目睽睽的监督253

在我们熟悉的市场里做一桩简单交易255

优势地位257

领导者不再领导261

整合阿尔斯通262

过度透明264

交易做成，领导散伙268

业务受损271

第十一章　领导者承担责任277

培养接班人279

冲刺阶段283

为公司估值284

每一份工作都是看上去容易做起来难292

激进投资者手里没有适合通用电气的答案293

短暂的任期294

第十二章　领导者保持乐观301

对部分错误负责304

多倾听307

通用电气之后的人生309

改变是为了做得更好310

◆ 译者序◆

生逢大变革时代

在我刚接触商业书籍的那些年，通用电气的杰克·韦尔奇是个耳熟能详的名字，他的同名自传是好些年里最热门的管理学读物。他被《财富》杂志称为“20世纪最佳经理人”，是《产业周刊》推举的“最令人尊敬的首席执行官”。那些年里的通用电气，是富可敌国、全球规模数一数二的企业集团。 

对比而言，他的接班人伊梅尔特，就要低调得多了。从一代商业传奇人物手中接棒，并不是件轻松的事情，从伊梅尔特自己提到的一段小故事里即可见一斑。继任前没多久，他去打高尔夫球，跟陌生人闲聊之际，对方问他在哪儿工作，一听伊梅尔特自我介绍说在通用电气，对方想都没想就立刻接嘴说：“我真为那个接替韦尔奇位置的小可怜感到遗憾。” 

伊梅尔特还是个“倒霉蛋”。倒霉到什么程度呢？伊梅尔特自己写道，“我担任首席执行官的第一个星期一是2001年9月10日。”这意味着，第二天，就将发生震惊世界的“9·11”事件。整个世界，将在那天早晨发生天翻地覆的变化，通用电气也马上要迎来巨大的冲击。 

没过上几年，2008年金融危机来了。那一年，通用电气集团下的金融公司，是全世界最大的非银行金融公司，如果它是一家银行，会是美国第五大银行。在金融危机的影响下，信贷市场冻结，通用电气也因之元气大伤。 

等伊梅尔特咬紧牙关挺过了金融危机带来的波动之后，美国政府决定对金融机构加强监管，并认为通用电气金融公司属于“系统重要性金融机构”。严格的监管不利于通用电气开展各项业务，他不得不动手剥离该业务线。 

剥离业务线还没忙活完，2011年又碰上日本发生大地震，地震导致福岛核电站的核反应堆发生熔毁，而这正是通用电气设计修建的。

放眼全书，伊梅尔特执掌通用电气的十几年，经历了风风雨雨，他好像一直在接连不断地给通用电气打补丁，打了十几年。最后，很遗憾，他在内部争议中被迫离任。

伊梅尔特动手写这本书的时候，已经对那些功过得失释怀了，他成了斯坦福商学院的讲师。他是在不确定年代为企业掌舵的人，懂得应该以怎样的方式去应对那些突如其来的重大危机。他站在讲台上（新冠肺炎疫情袭来后，他转到了视频平台Zoom上），把自己这些年在一家大企业最高管理者位置上获得的种种经验教训，传授给台下未来的企业管理者。

伊梅尔特跟杰克·韦尔奇不一样，他不是公认的“明星”管理者，没有什么光环，但他是个“救火队长”。新冠肺炎疫情为整个世界带来了更大的危机和变数，在此听一听救火队长“救火”的故事，对读者或许更有启发意义吧。

闾佳

于成都