在门诊停滞的近5个月的时间里，王昱博士思考最多的是民营医疗如何转型生存、现存的业态还是不是最好的选择？在疫情之下什么方向是正确的方向？她开始重新研究数据，研究趋势，深入地研究儿科流量以及与儿科相关的生态流量（幼儿园、产科和母婴店等）。实际上，她发现从2016年开始，重庆幼儿园的招生体量就在萎缩，2018年年底开始母婴店的开店速度和盈利周期都比较堪忧了，儿科还觉得很繁荣的时候，前端的流量就已受到冲击。与此同时，还广泛地和生态链上下游的人研讨交流，关心人口结构和消费者的变化，发现时代的危机感远远超越疫情本身带来的影响。
拥抱变革，顺势而为
结合个人专业和从军经历，王昱对我国大疫以来的社会应急模式、政策法规、未来经济趋势有深入的了解。疫情后大概率会面临公立医院大肆扩张，公卫和防疫投入增加，这也意味着必然和民营医疗机构在市场上产生竞争，同样在普惠性医疗的全面推进下，零差价、集采等政策落地，民营医院可发展的空间也会越发收紧。出于多重考量，王昱博士意识到民营机构若想生存下去，民营医疗机构要采取“一干一不干”的策略。要关注公立体系也在开展的疾病服务类别，要能够提供相似的诊疗服务，关注同样的风险。但只能做公立医院不干或者能力之外的医疗服务和健康项目，做一部分前端或后端工作，或填补空白环节作需求补充，或接触其他外溢服务，创造商业机会。2020年下半年，昱博士儿科开始着手门店调整降本增效系统工作，把原先普通疾病大于小专科的模式倒过来，将重心转移到消费型医疗的大专科放大发展，同时弱化看病体系。因为昱博士儿科很清楚，一旦公立体系紧缩，大部分普通疾病作为消费动机很可能虹吸到公立体系当中，民营医院发展则会受到威胁。2020年底完成降本增效工作后，一直重点发展消费型医疗的转化，将以前昱博士小规模做卖点和有新生命力的专科放大化、规模化、复制化，成就了近两年儿童身高管理、儿童体质调理、儿童过敏专科的细分赛道的管理。为了让消费型医疗做得更好，涉及到几个端口环节必须做的事，首先必须建设人才梯队，做人才盘点，评估团队能力和适配度，同时积极从外部市场整合优秀人才，以弥补团队短板。除此之外还需管理工具、和供应链合作以及业态合作融合等。比如和鹿鹿高身高管理软件上的合作，这是一个抓手或者说管理工具；同时昱博士儿科也去探索和供应链合作的可能性；另外还探索和周边业态的合作，比如说下沉到民营体系当中，在2022年开始和大型母婴合作生态链接，很多医生开始尝试学会使用大型母婴体系下沉，帮助这些医院做非医疗版的身高体质调整，并以结果为导向，以终为始不断地追结果。
经过系列调整，改变过去医生坐在那里等病人，病人开口求医生，以及改变医疗体系的不以结果（患者反馈满意度等）为导向的旧有习惯。在王昱博士看来，”销售”这个词其实并没有好与不好，销售是一个动作，销售型、运营思维是民营医疗持续的活下去并活的很好必须具备的思维。昱博士儿科对医疗管理团队的要求是:你要用医生但是不可以靠医生。以前的经典医疗模式是靠医生，医生离开后门诊也活不下去了，整个团队围着医生转。如果这样打造连锁门诊的SOP流程，那么现在的连锁门诊很大程度很难活下去。昱博士儿科会通过会员体系、客户追溯系统、以及与病人之间打造经济共同体、社群活跃等方式，和他们产生或多或少的联系沟通。这些理念反推也在帮助机构如何更好培训培养员工。与公立医院的医生、护士相比，昱博士儿科的医生护士以能养活自己，并为集体作出贡献为荣誉，企业文化有所不同。以前昱博士刚创业不久，把它定位为一个以孩子看病为主的儿科医疗机构，然后但是现在可能医疗实体不仅仅做治疗这个环节，更重要的是强干预做一个解决方案，比如说早教生活方式的健康指导，还有身高管理以及其他陪伴孩子成长的健康管理项目，构成生态业务链。消费医疗的兴起需要新的运营思路、新的尝试和变革，要做社群用户运营、运营共享经济平台、短视频平台运营，注重赋能和资源整合。
创业，遇见各式各样的自己王昱认为，创业二字，对绝大多数医生来说并不是一个好的选择，因为绝大多数的医生是在经典的教育体系下成长起来的。当下的教育体系与现在的社会运营的规则办法有较大差别，教育体系更多的是教导医生谨慎给病人看病；少花患者的钱；坐着等病人来找。这一切和真正的商业运营相差甚远，从体制出来的医生如果思维转变不过来，那就不要离开公立。在创业的道路上，王昱博士有几点心得体会。首先要有良好的身体，如果身体很弱不要来创业，因为创业没有时间限制，尤其是前期搭台子起项目，可能没日没夜地忙碌，如果你想从体制出来享福，那不适合创业。第二是必须有很强的学习能力，有一些新知识、新技能可能是原专业和领域没有涉及到的。有时候这些新知识、新技能可能是原来工作流水线上其中一项内容，但创业要把整个流水线盘活，此时可以寻求别人的帮助，找到适合一块做流水线的人形成团队，然后顺滑运转。
第三绝对不可以灰心，失败是常态，成功是偶然，但是失败是成功之母，不尝试就没有成功的机会，创业不可能百分之百想好了再起步，但是不可以起步了掉坑了之后爬不起来，创业者一定要做好随时跌倒了重新爬起的准备。王昱博士认为，创业能让人快速成长起来，变得坚强勇敢，是资源和人脉无限扩大的一个良好的机会。人只有在创业的过程当中才明白，社会上的规则、机会、商业设计的思想和套路和原来从事的工作是完全不一样的，这个过程就是人成长的路。“创业的过程可以说是人生的升华，它会让你觉得人生一切皆值得。”创业最难的，是直面自己的失败
昱博士儿科创业的前半段可以说是“顺风顺水”，而近年来转型的过程，王昱博士直言用“屁滚尿流”形容也不为过，“坦然接受自己的失败，承认自己的不足”。
在昱博士的创业过程中，她认为最大的挑战之一就是决定门店的正常运作还是关停解散，最大的挑战之一是要开除解雇一些曾经同甘共苦的战友，所有的结果都是一个人面临决策与承担后果。
另外，创业者而言，难以接受的挑战之一是接受失败，回顾创业历程发现当初的选择错误了，承担损失、弥补过错，直面自己失败、丑陋、无能的一面，对损失的痛心与懊悔，以及带来的痛苦与残忍，很多人难以接受。
而创业，往往离不开讨论资金的话题。王昱博士建议那些有志于创业的人们不要急于轻易接受资本的投资。创业初期就要学会轻松起步——无需依赖外部资金，便能够取得初步的成功。在疫情冲击后的当下，资本市场已回归现实，虚幻的资本泡沫在短时间内不太可能重现。选择适合的商业模式，做好充分的心理准备，并持续学习，沿着成功的道路稳步前行。
未来仍然处于一片蓝海
当前儿科的发展面临外部环境快速变化的挑战，包括普适医疗的推广及大众的消费信心等问题。最近几年也有一些机构提前布局儿科专科，提供个性化产品，当前是跟上了时代潮流，还是为时已晚，已经失去“蓝海”优势呢？
王昱博士认为从商业逻辑角度分析，医疗产品可以分为两个阶段，一个是教育期，另一个是引导期。教育期是产品的起步阶段，需要企业花费大量的时间和成本给大众普及教育产品的特点、作用，需要向消费者解释为什么选择找我进行身高管理，需要向从业者解释市场状况、解决方案以及交付结果。2012—2014年，身高管理的专项还是处于教育期，因为快速发展，2016年身高管理项目已经具备一定市场基础，那么到现在为止，身高管理、体质调理项目已经进入了引导期，引导大众更加深入了解和接受。引导期已经不再需要告诉消费者身高管理是什么了，这个时候消费者更多的是进入理性判断阶段，更多关注谁能管理好孩子的身高，谁家的产品性价比更高。此时也能够提出更多多样和比较专业的问题，能够理性衡量产品的质量优劣。对于医疗机构而言，时移世易，还必须告诉他们如何交付以及如何竞争才能取得好结果，从提供单一的产品，到提供运营产品的解决方案。引进身高管理系统作为抓手，这仍然是起步阶段。真正重要的是后面的管理运营阶段，怎样获取裂变客户、怎么设计好产品、怎么转化活跃客户、怎么找供应链、怎么加大复购率等都是需要机构一步步摸索出来。到今天身高管理仍然处于一片蓝海，只不过竞争更加激烈，要求竞争者产品、运营更明细，套路打法更精准，在这场赛场上，最终谁会赢谁会输，衡量标准将会越来越清晰。此外亲子健康研学、医养结合培训、医养健康管理师等新兴项目也展现出市场潜力。近几年在托育领域，结合早教和医疗知识的复合型人才越来越被行业需要，这类复合型人才的产生可以推动人才培训新平台的出现，还给大健康产业的商业探索提供更多想象空间。❖ 慎重声明：本文内容仅供学习交流，观点仅代表作者本人立场，版权归原作者所有，本文图中图片基于CC0协议，已获取授权，如有疑问请联系编辑。
