在少子化趋势下，想要健康地经营一家诊所，如何平衡流量与利润成了一门学问：收诊金，流量少；卷价格，盈利难；走特色，难度大。但无论如何，留给传统诊所们的空间和时间都不多了，升级与创新已箭在弦上。
来源：诊锁界
作者：北玄
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二十年的摸爬滚打，从全科医生到深耕儿科领域，从单打独斗到团队作战，从80多平方米扩大到1200多平方米，从传统诊所升级到新型诊所……王光耀在周口这座人口将近千万的三线城市开拓过，风光过，翻车过，也调整过，每一步都紧跟时代发展。
作为周口市第一家收取挂号费、率先转型为新型诊所的先行者，王光耀与IUU知爱诊所的名字紧密相连，成为了创新与尝鲜的代名词。
回过头来看，转型之路没那么简单，想跟上这个时代的节奏，想要第一个“吃螃蟹”，弯路总是要走的。不过，正是这些经历，推动着他不断前行，讲出了关于基层医生与儿科诊所的很多新故事。
如果走进王光耀，会不难发现，他敢想敢干，热爱学习，且眼光长远。
2004年，王光耀本以为大学毕业后可以顺利进入公立医院，做一名主治医生。但“需要交一定的费用”的前提条件把他拦在公立之外。
进不了公立医院，就干体诊所吧！王光耀很看得开，只要技能在身，在哪里都能发光。再加上，他早期有过一段个体行医的经历，也跟着老师去各地行过医，对于单体诊所的未来充满信心。
空有想法不行，还得落地。第一步他就遇到了困难：没资金、没场所、没经验。无奈之下，他跟村领导租了80多平米的两间房，又跟亲戚借了一万多块钱用来装修房子、购买设备。
这算是把台子搭建了，那么唱什么戏呢？王光耀一开始对诊所的定位就是“差异化”。他瞄准空白市场，以擅长的疼痛为切入点，主攻特色治疗比如：内科疼痛、专业胃病、皮肤科，再引入中医、使用一些特色方剂。
王光耀正在看诊
从门诊量、收益和口碑上来看，诊所在第一年交出了不错的答卷。特别是2008年诊所加入新农合后，患者流量更是突飞猛进，王光耀一天累计工作十几个小时，忙得分身乏术。
时间来到2012年，那是他最迷茫的一年，诊所每天的输液量很大，或因护士素质不足，或是药品品控没做好，短短一个夏天出现了3次意外事故。他知道不能这样下去了，必须要做出改变。“不然哪一天名声扫地，职业生涯要完蛋。”
一次偶然的机会，他参加了一个药企的培训，发现其治疗方案很不规范。“这样孩子的未来没了！”抱着“能救一个孩子是一个孩子”的想法，王光耀心头一热决定转型儿科，开始大量补习儿童生长发育、营养健康方面的知识。
“之前的儿科医生是围绕疾病解决问题，很少有发育、营养、喂养的概念，关注的是家长的情绪，而不是孩子的未来，导致诊疗方案极不规范。”自从2013年转型儿科后，王光耀再也没给孩子输过液。
由于儿科发病率高、治愈力高，诊所的招牌打很快打响。病人太多依然让王光耀很头疼，“一天看诊将近200人，工作十几个小时，其中有一些无关痛痒的小问题不需要就诊。”
起初王光耀采取了限号，每天只看诊100人，不仅问题没有得到解决，还引发排队现象严重、交通拥挤、患者体验差等新的问题。“看不完100个病人要加时，还得给家长科普、指导用药。”王光耀真切感受到时间不够用、精力跟不上，还担忧会误诊。
那就再加码。2015年，王光耀诊所率先在周口市实行诊金收费制度，根据地区与时间采取了分档收费的策略，诊金设为5元至50元不等，平均客单价在150元左右。
时至今日，诊金已涨到30至50元，甚至超越了当地公立医院的专家号的费用，客单价约为300元。到目前为止，王光耀诊所还是周口市唯一一家收取诊金的诊所。
现在很多诊所不是不想收诊金，是不敢收诊金，最大的担忧是患者流失。在王光耀看来，筛选掉一部分患者可以让医生更专注诊疗，提高效率与准确率，反而能更好塑造口碑，吸引更多流量，实现了医患双方共赢。“我们很少营销，大部分是患者是被口碑驱动，通过转介绍来就诊的。”
另外，随着药价透明化和购药渠道的多样化，依靠药品盈利的传统模式已经难以为继，诊金已经成为一些诊所盈利的新抓手。作为过来人，关于诊金的定价策略，王光耀建议：
充分考虑当地经济水平、消费能力。在北上广深等一线城市，即使诊金高达数百乃至上千元，仍有大量患者愿意为此买单；而在周口这样的三四线城市，需要根据当地实际情况谨慎定价，一般设定在30至40元之间。
构建差异化竞争优势。优化诊疗流程、提升医疗技术和服务质量，让患者觉得“物超所值”，增强患者的信任感和满意度，在区域内树立良好的知名度和美誉度。
精准把握患者流量。收诊金一定会流失一部分流量，如果诊所本来流量大，拥有一批忠实的患者，诊金价格高一点也不要紧，但流量少，就要谨慎考虑，价格不宜太高。
限了号、收了诊金，流量稍微降温了，新的问题又出现了。王光耀发现，受人力少、规模小等因素的限制，预约排队、诊前维护、诊后随访指导，靠一个人看根本完不成，而且收入依然有天花板。
“一个医生日均看诊量最多是100个，想再增加收入，除非多接诊病人、再加诊时间。”另外，20%的儿科问题是当下的治疗水平和设备无法解决的，比如：生长发育、行为障碍、康复诊断等。
还有一个问题是交叉感染。面积100多平方米的诊所被分为一个诊室、一个大厅，当时还不流行预约挂号，所有的病人都挤在候诊大厅里，很容易出现交叉感染。他对眼下的环境与体验很不满意，意识到诊所必须要升级，但对于具体方向与方法还很茫然。
为了找到心目中的理想诊所，他不再“闭门造车”，决定“开眼看世界“，自2016年起频繁外出学习，与优秀的同行业朋友们交流分享，去出色的医疗机构拜访参观。
经常一关门就是好几天，表面上看似损失了好几万，但王光耀觉得一切都是值得的。“不能只看眼下的这利益，想行得稳、走得远，一定要走出去看看，向优秀的同行学习。”直到现在，王光耀依然保持着定期外出学习的习惯。
2018年，他遇到诊锁界，接触到新型门诊的概念：以新医学模式为核⼼，以患者和医⽣为双重中⼼，充分与医疗服务关联新事物相融合，提供优质、便捷、有效医疗保健服务。
“是了，应该就是这样的！”这与王光耀心中那个模糊的概念不谋而合，而现在终于有了清晰的蓝图。
2019年，王光耀诊所正式转为新型诊所——“IUU知爱诊所”，诊所面积扩大到1200平方米，建立医护团队，团队规模增加到将近20人，并充分利用互联网医疗+诊疗系统改进就诊全流程，方便病人在线上预约、挂号、咨询病症。还有一些异地与远程的病人，也可以通过信息化诊疗系统进行图文咨询。
诊所发挥护士的职能，护士负责运营维护12个微信社群，指导一些常见性的问题。如果护士遇到解决不了的问题，会提醒看诊医生，看诊医生通过手机查到病历、用药、病情发展过程等，再通过手机联系病人。这一套流程，基本可以实现诊所对病人的无缝交流。
值得一提的是，受王光耀的影响，IUU知爱诊所也被打上了“爱学习”的烙印。整个团队有浓厚的学习氛围，医生护士持续学习新技术、新项目，推动诊所焕发出新的生命力。IUU知爱诊所不局限于疾病的诊断和治疗，向综合健康管理方向发展，包括儿童生长发育、心理、营养指导、疫苗接种、身高管理、行为训练等专业项目，还拓展推拿、药灸、过敏、检验、咽扁等儿科特色项目。
在实践与学习的过程中，王光耀对新型诊所有了新的理解：新型诊所不是一个医生的诊所，也不是一个家长的诊所，是一个团队的诊所，要有好的服务、好的医生，还要有好的后勤人员，是一个共同医疗团队相互配合才能实现真正的诊所。
踩过不少坑，赔了不少钱
一个人的诊所与一群人的诊所大不相同，团队建设、服务流程、诊断工具、经营成本等方方面面都需要考量。作为“第一个吃螃蟹”的人，没有现成的经验与案例可供参考，一切都是“摸着石头过河”，走弯路自然在所难免。
“”所有的坑，我几乎都踩完了，赔钱也是我赔得最多。”王光耀感叹说，连基本的电子病例、预约咨询、智能诊断等诊断工具都先后换了三套，一边试错、一边调整。“第一套工具用了半年发现不合适，第二套也只用了半年，与我的思想系统和运营不契合，这两套工具花了不少钱。一直到第三套，才合适我的需求与理念。”
医生团队与项目引进上选择不当。生长发育、营养、喂养以及专项检查是传统诊所无法做到的，升级新型诊所需要进行大量学习，根据发展引进项目和人才。有的工作了十多年的医生，对生长发育、儿童营养等领域完全陌生，学习和接受新观念、新知识的能力较弱，需要花费大量的时间和成本去适应。年轻医生则更容易接受新知识、适应新环境。王光耀说：“由于前期选人不当，诊所换了很多医生，也增加了运营的负担。”
人员管理培训上存在挑战。起初，管理团队不知道医生需求什么、不清楚患者需要什么，盲目增项目，产品选择不当，搞得一塌糊涂，逼得王光耀不得不自己亲自管理。王光耀建议，人员培训要制定详细的计划，不能全盘依托外部管理，适合自己的管理方式，才能让团队有活力。
诊所功能区域规划上也有问题。总面积1200平米的诊所设置有九个诊室，另有儿童娱乐区、亲子休息室、母婴喂养室、婴儿游泳室、儿童康复室、保健理疗室、教育宣教室、医生学习室、检验室、药房等。其中会议室、办公室、宣教室至少占用了200多平米，王光耀原计划做科普、宣传，“但实施起来太难了，这些功能区完全用不上，浪费了很多钱。”
转型后，知爱诊所最困难的时期莫过于疫情了，三年疫情，关门1年7个月。断断续续营业的时间，一天的流量30——50人，还要给团队发基本工资，每天都在亏损。
王光耀一直在硬撑，但又能撑多久呢？他心想，两三年再看不到希望，真的要关门了，总不能连累其他人吃不上饭！
传统诊所与新型诊所对比
相比于传统诊所常常面临账目混乱、治疗不规范、无法提供长期服务等局限性，在王光耀看来，新型诊所具有以下显著优势：
增加营业收入：通过扩大团队规模、专业分工，覆盖了更多类型的疾病和人群，为诊所发展打开更大的空间。据王光耀透露，IUU知爱诊所目前有6位主治医生，年营业收入近千万，相对于传统诊所翻了3倍。
专业分工明确：医生从进药、随访等琐碎事务中解脱出来，专注于治病救人，提高诊疗效率和正确率，实现资源的优化配置和高效利用。
规范诊疗方法：新型诊所通过制定统一的治疗规范和药物使用标准，确保了治疗过程的清晰透明，更容易获得患者的信任和认可，提高了诊所的声誉和口碑。
便于长线管理：采用电子病历系统，就诊记录、治疗方案等一目了然，方便对慢病、哮喘、身高管理、过敏以及行为障碍等疾病进行长期跟踪和管理。
得益于高效的看诊流程和成熟的团队管理，王光耀成功地从繁琐的日常事务中解脱出来，拥有了更多自主支配的时间，真正实现了工作与生活的平衡，过上有钱有闲有价值的理想生活。
谈及未来是否考虑开设分店的问题，王光耀持观望态度，表现得审慎又理性。
“目前，我们才刚刚梳理清楚内部的经营管理问题，一些特色项目还需要进一步打磨和完善，尚未达到可以轻松复制并开设分店的程度。”再加上当前经济下行，王光耀更倾向于稳扎稳打、做好当下。
少子化时代，差异化是关键
目光聚焦到整个基层儿科领域，当前行业发展的一大隐患是少子化。《中国统计年鉴2024》显示，2023年我国人口出生率为6.39‰，人口自然增长率为-1.48‰。自2022年起，这是全国人口负增长的第二年，而且降幅从-0.60‰扩大到-1.48‰。
随着生育率的下降，儿科医疗资源的配置、医生的职业选择、以及儿科医疗服务的质量与模式都面临着前所未有的挑战。部分医院正在抛弃儿科科室，一些儿童医院已经停业关门，基层儿科诊所当然也不能幸免。据王光耀观察，目前IUU知爱诊所的基础病患儿流量较去年同期显著减少了三分之一。
但总体来看，IUU知爱诊所的营收并没有受到太大的影响，其中一个重要原因是特色诊疗服务流量不减反增。以哮喘为例，目前知爱诊所管理的哮喘患儿数量接近1500名。这一现象反映出少子化的另一面是，每个家庭对孩子的关注度与投入度显著提升，儿童的养育过程愈发精细，这为基层儿科长线健康管理提供了发展空间。
另外，随着线上问诊和医药电商的蓬勃兴起，轻微、常见疾病的咨询与购药已变得更加便捷，家长在家里就能解决常见疾病。这并不意味着基层儿科服务的价值减弱，相反是对基层诊所提出了更高的要求：
一是构建核心竞争力，即“护城河”。在市场中独树一帜，不断创新，提升服务质量，以独特的诊疗项目和服务模式吸引并留住客户，以维持稳定的收入来源。
二是聚焦儿童健康管理。儿童健康管理领域蕴藏着广阔的市场，只要诊所能够专注于此，将某一或几个项目做深、做透，就足以支撑其整体业务的持续、稳健发展。
笔者认为，想要健康地经营一家诊所，如何平衡流量与利润成了一门学问，收诊金，流量少；卷价格，盈利难；走特色，难度大。而这其中的平衡，并非每一家基层诊所都能轻易拿捏，在少子化浪潮下，已经出现了出局的选手。
我们必须意识到，传统儿科诊所将逐渐被市场淘汰，靠常见病、基础病引流盈利的模式已经行不通，需寻找新的业务曲线来扭转盈利难、流量少的局面，医疗技术、知识理念、服务体验、营销方式、就诊环境、管理流程也亟待创新与转型，以适应市场的变化和消费者的需求。
作为基层儿科诊所转型升级的优秀标杆，王光耀的经历虽不能原样复刻到其他诊所身上，但可以带来一些启示：
基层儿科诊所可以通过提供差异化的服务，如儿童过敏、儿童健长、儿童哮喘、儿童眼视光等特色医疗服务，来满足特定客户群体的同时，加强内部人才培养机制，并通过AI+、互联网+等手段实现信息化医疗服务、规范化诊疗，提升医疗服务质量。而是否收取诊金、收多少还要根据当地的消费能力谨慎决策、慢慢探索。
