来源：诊锁界
作者：吴优
编辑：宗正
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很多人说2024年民营医疗的日子难过，实际上最近五年来民营医疗的第一波黄金周期就已经逐渐结束。本质来看，所有中国民营医疗的第一波红利都来自于城镇化，有的一二线城市发展的早，于是第一波民营医疗机构赚钱的机遇就来得早，有的三四线城市或工业大镇起步的晚一点，于是赚钱的红利就来的晚一些。很多小诊所也来自于一个区域新修了一个小区带来的人口红利。至今仍然有一些人口新聚集的区域有城镇化红利。而不少早期医疗创业者会在公开场合把赚钱归因于自家技术好，但没有看到时代才是赋能他们的第一要素。
解决问题的关键是：找到关键的问题
无论综合医院还是专科医院，都是吃了城镇化红利，而综合医院是最早品尝了城镇化红利的机构，因为他们是普病常见病的流量入口。十年前很多一级民营医院的年均门诊量都可以达到十万，看病的顾客络绎不绝。但是今非昔比，昔日的凤凰已经成了落汤鸡，年门诊量连一万都难，但经营成本和合规风险却比以前还高了很多。我们来解析一下到底背后出了什么状态。
通常市面上的答案有以下几种：
1，归咎于消费下滑。诚然，近年来消费是持续下滑的，但是我们却看到不少优秀的医疗机构业绩却能逆势上涨。其实，大家忽略了一个“马太效应”，越是经济不景气，顾客消费就会更理性，他们会更认真地选择品牌好、服务好、技术扎实的机构去消费。尽管这些年来各种民营医疗机构数量以较高速在增长，竞争对手越来越多，但大多停留在低层次内卷上。在高品质、高技术含量、高能满足情绪价值，提供相对高性价比服务和产品的“高层次竞争赛道”上，至今全国也极其缺乏优质品牌。除了产业已经成熟的眼科和口腔外，类似木棉花、承启堂、龙脊康、正中脊等还能逆势增长的优质品牌是非常少的。他们能在消费下滑的大背景下实现穿越周期的根本原因，就是“让自己变得更强”。
2，归咎于公立竞争。我们的确看到公立医疗机构的布局越来越密，规模越来越大，价格越来越便宜，但这是社会主义制度应该为老百姓提供的基础福利。再加上中国的制造业优势和劳动力优势，提供便宜的服务来保障社会化大生产，使中国成为全球制造中心，这是立国之本，无可厚非。既然大家都知道公立医疗是保障基础诊疗的基石，那你还主动选择这个赛道就必须要有过人之处，要不就换赛道。要么你比公立技术更好，要么比公立服务更好，要么比公立更便宜。“技术、服务和便宜”这是一个不可能三角，没有任何一家机构可以同时满足其三项。而现实中的情况是，大多数早期因为吃了城镇化红利，比公立医疗提早一步布局的机构，现今却输在了既没有好技术、又没有好服务、更不便宜，还时不时开一些“杀鸡取卵”的检查和处方。这样的机构不被淘汰，恐怕也违背经济规律了。
3，归咎于政策不好。中国企业的确非常依赖于政策导向，政府的手伸得太长，管得太宽，定义得又很模糊，明面上严管，实际上又人治，看起来是“法治精神”不足导致大量权利寻租，但纵观世界史，发达国家的早期发展又何尝不是。而我们的大量早期企业，却总是把“吃红利”当成了立业之本，实则是投机之心。以前靠小舅子弄批条得到了开医院的牌照，靠承包公立医院盈利科室，靠政策漏洞套取医保资金，这样的路真的还能走多远？很多创业者常常问我要不要申请接入医保，我的回答是如果你没有技术特长和资本实力，但愿意赚辛苦钱养家糊口，也不乱来，那就可以接入，好好做基层工作；如果想打造明星品牌，博取财务自由，那就完全可以不考虑医保，组建牛逼的团队去抢占公立医疗暂时染指不到的蓝海。
回到文章的主题，如果说综合医院的经营困难，既不是消费下降导致的，也不是公立竞争和政策严管造成的，那么什么是真正的原因？
细心的读者应该看到了，这三个常被归咎的原因，其实都是外因，我们大多数企业很少向内找原因。吃透了外部红利后，突遇红利消失了，于是只能一味怪外因。我们走访了数百家企业，发现大多数企业经营难、转型难，真正的掣肘却是以下原因造成的：
一、首因就是老板本人。
老板常常向我们吐槽团队不给力，但实际上医疗机构的老板们共性问题非常明显。由于早些年长期物资匮乏，形成了医疗资源的相对短缺，老百姓就医要靠求的状态，所以医生也好、领导也好都养成了“坐北朝南”的心态，医患矛盾也日积月累。其实类似口腔、眼科、医美这样的消费医疗机构心态就很好，他们诞生于消费时代，服务于消费者，所以“坐北朝南”的心态很弱，甚至是倒过来的。我们并不强调谁服务于谁，谁向谁低头，未来的世界必然是扁平的。
我们看到很多传统综合医疗机构的老板们对门店装修条件、卫生运营状态和服务体验毫不在意，其根源的思想来自于对患者需求的不重视，更来自于根深蒂固靠吃红利、靠权力变现、靠技术信息差来压制患者的底层逻辑。
很多医疗机构的老板年龄偏大，都是四五十岁，甚至更大的年龄，他们出生于物资匮乏时代，又很少接触艺术人文、不大懂Y时代、Z时代的青年需求，甚至对个性化服务和创新抱有敌意。“医疗需求”对于大部分老板的感知就是“治病救人”，很少研究如何让人更健康、更强大、更快乐、更个性的新型产品和服务体验。
而我们看到的趋势是：科技越发达，刚需性疾病解决的手段越多、价格越便宜，“治病救人”的服务价格注定会逐步向下；而满足身心体验和个性化的健康需求，五花八门的项目会越来越多，利润空间层出不穷。如果医疗机构的老板们不能看到时代趋势，那么就注定只能在日薄西山的微利上走向湮灭。
二、现有团队不足以支撑转型。
经济不景气，老板们也像热锅上的蚂蚁到处找出路，抓住各种培训会、项目展会的机会去发掘新项目。然而前脚花重金引进来的项目，后脚就在自家团队的一片反对声中落下帷幕。现象的背后既有项目方和老板忽略了项目打磨落地的流程，也有团队配置和实力薄弱的问题。
特别是对于综合医院，看似医院规模很大，但实际上科室单元很小。很多消费医疗的专科机构是30个人做一件事，而很多综合医院确是300人做30件事，在一个项目上的真实配置上，反而小专科是大综合的十倍力量。
更糟糕的是，越是综合医疗机构，其员工的思想越盯着“看病”，忽略“健康”，更无视营销和运营体验。从人性的角度来看，越是大平台，员工越只是把平台当成自己升级的工具。对于学医的人，大多都有的执念就是学历更高、职称更高、胡子越长外快越多。所以，对大部分员工而言哪管你搞啥新项目，别耽误自己业余时间的晋升和回家带娃。
搞绩效政策肯定比不搞要好，毕竟看在钱的份上是有冲动的。但这只是短暂的电刺激，就像濒临死亡的人，用起搏器电击回来后，身体还是很弱，随时可能挂掉。
要解决团队能力不足的问题，显然不能只靠“金钱刺激”，实际上要从完善团队配置，特别是补充跨界年轻人才来带动消费型项目、新项目、新运营改革。引进多几条鲶鱼，比电击老鱼更有效。当然，如何做好新老搭配，做好培训体系和整个完整的HRBP模型，是一套考验耐力、资金的系统性工程。
三、缺乏对新项目的钻研
医疗服务型机构是典型的科技+服务的双驱动产业，是文明和科技进步给到全社会最大福利输出平台。即便是从“治病救人”这角度，刚需医疗也在向智慧化病房、MDT会诊模式、艺术疗法和心灵关怀的服务侧升级。而各种层出不穷的新型消费医疗项目，更是能让部分有经济条件、有个性需求的人们可以率先享受到科技带来的福利和体验带来的快乐。
从马斯洛理论来看，我们相信未来会出现满足多层次广泛需求的项目。做骨科的是不是可以和森林疗愈康复结合在一起，做眼科的是不是会和美容SPA结合，做糖尿病等慢病管理的是不是会搭配基因筛查精准用药形成套餐，做儿童身高管理的，是不是还会把儿童口腔、儿童眼视光、甚至小孩就学选学校结合在一起？项目设计的本身就是沿着马斯洛的金字塔，去满足不同层次消费者的不同需求。
而我们今天市面上良莠不齐的项目，其设计的出发点就是“割韭菜”，用流量型项目把顾客吸引来，然后不断升级消费套餐，使客单价从百元到千元、到万元。初衷就是杀鸡取卵，怎么搞得好健康管理？！
还有不少机构非常缺乏创新能力，动不动就把升级方向放在加科室、加中医、加设备上，不去钻研顾客需求和体验升级，就喜欢道听途说，拿来就用，更懒得去升级团队、升级项目所需匹配的门店场景。绝大部分这样的项目注定就是竹篮打水一场空。
这张图，来自《医疗机构品牌创建高阶训练系列教程》中《趋势的奥秘》这本书。本图演绎了不同社会阶段和人群的医疗健康需求递进变化。中国目前大部分民营医疗机构还停留在1.0时代，因此我们也看好下一阶段医疗升级的巨大潜力。我们可以预测，今天90%的综合性民营医院可能会消失，而下一个阶段的胜出者必然是项目高手和服务体验的高手。
