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寒冬下最应学习的或不是梅奥，而是把成本降到极致的印度纳拉亚纳！

2024年12月10日

眼下我们面临医保控费的严监管政策导向下，DRG/DIP的出台目的就是让医院看好病的同时尽量控制成本，降本增效成为所有医疗机构要面临的难题。诊锁界日前发布的文章《从日本失去的30年里医疗变迁看我国医疗行业机会在哪》判断，我们的医院也会像30年前的日本医院经历一个淘汰、总量减少阶段。今年以来国内一大批民营医院倒闭证明淘汰赛已经打响，未来竞争将趋于白热化。我们可以发展消费医疗做多元化的经营来向外求，只是消费降级潮下，成长起来需要时间，但向内求经济效益只有把成本控制到极致，那么毫无疑问，我们应该向印度的纳拉亚纳学习，在保证医疗质量的同时将成本卷到极致，这符合政策要求，也能让我们在严苛的环境下生存下去。

来源：诊锁界

作者：太微

封面来源：pixabay

在纳拉亚纳医院，对印度居民的心脏手术价格最低不到5000元起，人们常会以为价目表漏写了一个“零”，价低是不是意味着质廉？但纳拉亚纳的医疗水平却得到了JCI认证，心脏病手术死亡率与美国的顶尖医院克利夫兰处于同一水平。即便在印度本地的医疗，纳拉亚纳医院的费用也属于相当能打的水平，头颈部癌症的手术价格700美元起步，内窥镜检查是14美元，肺移植手术7000美元。即便是一台可让病人恢复如初的心脏移植手术，也只要11000美元。据估计，纳拉亚纳可以按照国内同行一半的价格完成一些大型手术，并仍有钱可赚。

印度是一个对全民医疗保障水平较差的医院，截至2024年医生总量仅有108万，意味着每1225人仅有1名医生，是我国的四分之一不到。而且印度对医疗的投入水平极低，虽然其增速极快，但2023年医疗卫生投入也仅占GDP4%。医疗保险制度也很落后，人们小病还能在公立医院得到免费救治，但大病对大多家庭都负担不起，需要借款医治。在2018年莫迪提出印度全国医疗健康计划，旨在让印度最穷的5亿人享受医疗覆盖，但医疗机构也面临部分医疗项目“再创新低”的报销费率情况。纳拉亚纳的创始人虽有焦虑但依旧信心满满认为自己能把成本控制到更低，因为纳拉亚纳创建了一套放之四海而皆准的超低成本医疗保健模式，通过规模经济、集约化管理、向国际患者高收费补贴国内低收入人群、尝试普惠性质的医疗保险等一系列策略，创始人谢蒂博士带领他的团队正在努力打造一种可以让全世界来效仿的医疗费用体制。他甚至喊出“再过十年，印度将成为世界上首个这样的国家，其国民能否拥有健康与是否富裕无关。印度将证明，一个国家的富裕程度与其国民所能享受到的医疗保健质量无关。”

“沃尔玛”式医疗

纳拉亚纳医院将流水线概念引入医疗服务过程，靠规模经济来降低单位成本。纳拉亚纳在除了医疗核心操作外的每个环节做极致的减法，把降本渗透到每个看似不可能的环节，从而实现薄利多销。

手术流水化操作提高医生的效率，在充分尊重医生劳动价值的前提下，发挥医生能动性，实现手术价格的降低。在纳拉亚纳医院，心脏外科医生每天最高能够进行大约 30 例手术，而在克利夫兰每个医生大概是1-2台每天，这一惊人的数字在印度所有医院中也是单个医生单日进行心脏手术数量最高的，这显著降低了每台手术的成本。这得益于其将工业化细致分工引入了手术管理，外科医生通常配有一组分工细致的助理。开始手术前，助理们会负责打开胸腔，将仪器设备等全部布置到位，使得医生能够专注于最高难度最有价值的那部分工作。此外，医生往往也高度专门化，即长期专注于某几种特定类型手术，以提高熟练度和效率。

纳拉亚纳外科医生平均每年的手术量比美国同行要多六倍。医生之所以愿意付出是因为其激励机制和用人机制，纳拉亚纳愿意给年轻医生机会，同时给医生提供较高的薪资水平，以激励医生去完成更多的手术。对于年轻医生而言，高强度的工作不仅意味着更具吸引力的高薪，更提供了大量实践机会，帮助他们迅速提升专业能力。2012年纳拉亚纳的外科医生平均年薪就达到约17万美元，而美国顶级医疗机构梅奥诊所的外科医生平均年薪约40万美元。考虑到美国和印度货币购买力的差异，纳拉亚纳的外科医生和梅奥诊所的外科医生收入相差不太大。在这一高效率激励模式下，据可查询到的数据，纳拉亚纳在2016年做了超过14700台心脏手术，后续每年进行超过1.6万例心脏手术。

降低手术室使用成本。手术室是寸土寸金之地，以至于很多医院都是按分钟计费，在纳拉亚纳医院手术室也是流水线的一部分。在美国，为下一位患者准备一台外科手术的手术室至少需要30分钟，纳拉亚纳则把这个过程缩短到不超过15分钟，方法之一就是让运作团队带上事先准备好的器械、围帘及其他物品在一旁随时待命，一旦某个手术室可以使用就立即行动。同时手术室的人工心肺机的输血管每次手术后会消毒后重复使用;而在西方，则会被直接丢弃。

规模化的集中采购，以低价格采购高质量的设施与药品。Narayana Health 集团下属所有医院、诊所的药品、设备及耗材均主要通过其自建的中央采购中心购买，以充分发挥大体量的优势，通过大规模订单与供应商议价来尽可能压低采购价。由于纳拉亚纳每年海量的心脏手术开展量，这里植入心脏瓣膜数量是世界上相对较多的，这使得世界上不少瓣膜供应商也愿意以更低价格为纳拉亚医院供应瓣膜。

原先采购国外供应商的手术服成本比较高，于是他们从进口改为采购自当地的一家公司，价格只及国际供应商的大约三分之一。当发现采购印度本地手术套支出总费用相对更高时候，他们选择整集装箱的从马来西亚进口，用这种相对经济的进口方式来采购，这节省了40%的成本，带动某些医疗服务费下降。

提高设备利用率，延长使用时间，降低维护成本，降低检查成本。在纳拉亚纳，相比于西方医院CT、磁共振成像等设备仅工作8小时，仅几次的检查，纳拉亚医院延长这些仪器服务时间到深夜，创造更多服务量，这使其医院设备使用率显著高于行业平均，降低了单位时间医院设备的运行成本。维护CT、MRI等设备的成本很高，于是他们专门成立了团队对体系内的技术团队医疗设备进行维护，极大降低了这些机器维护保养成本，即便超过了保修期还运转良好。有些昂贵设备的可用寿命在Narayana Health这儿能延长一倍以上。更新所采用的技术---医院采用数码影像技术，淘汰了胶片重复成本。

让设备供应商免费提供仪器。由于纳拉亚纳旗下医院网络发达，患者众多，这让很多供应商愿意与他们合作免费把设备放在医院，只赚耗材费，这为医院大大节省了设备采购成本，对穷人看病治病费用下降也带来巨大促进。

分级护理，降低护理人力成本。纳拉亚纳创造性地把非重症监护的术后护理工作交给经培训后的患者家属，其通过与美国斯坦福大学的合作，Narayana Health设计了一套4小时的音频与视频教学课程来培训患者家属。家属参与到非重症患者护理过程这一方面让患者得到家属更专业、贴心的护理，又使得医护人员能够专注于更具挑战性的工作，节省医院的人力成本。同时，患者家属掌握了一定的护理知识和技术后，保证患者回到家中后能持续得到较为专业的护理，有效降低了术后并发症和再次入院的风险。其护理团队也并非科班出身，而是自己培训，其设立了专门的助理护士培训项目，旨在将高中辍学学生培训为助理护士；助理护士积累一定经验后，可通过进一步的培训成为重症护士。这有效降低了医疗服务的人力成本。

科技赋能，进一步降低损耗，提升效率。在英国国际投资公司（前身为 CDC Group PLC）的支持下，纳拉亚纳健康中心采取了一系列措施来改善资源消耗和废物管理。这些措施显著节省了资源，包括用水量减少 20%，水再利用率提高 9%。近年来，纳拉亚纳还加强信息化战略，其与先驱健康科技公司Athma建立战略合作伙伴关系，简化医生、护士、行政人员和技术人员的日常工作，合作使纳拉亚纳的收入从 2021 年到 2023 年大幅增加 20 亿卢比，并将出院时间缩短了近 50%。

纳拉亚纳的加法：非医疗类增值服务和国际患者

纳拉亚纳通过向富裕患者提供非医疗类增值服务来增加利润。在纳拉亚纳医院，普通患者需要住多人间，没有空调等设施服务，但对高收入人群，单人间、空调和电视等都可以通过额外付费来获得。看起来纳拉亚纳是在“劫富济贫”，即在富裕患者身上多赚钱来补贴经济上有困难的患者，但事实并非如此。同样的病种，纳拉亚纳医院的为所有患者提供同样的医疗服务，只是为经济能力不同的患者提供不同的非医疗类增值服务。

国际患者也是纳拉亚纳营收的重要组成部分。Narayana Health在获得印度本国的NABH认证之外还积极获取国际JCI认证。在获得了印度本国民众的高度认可的基础上，Narayana Health还赢得了全球范围内的声誉。不仅被华尔街日报、金融时报、福布斯等国际主流媒体广泛报道，还入选了哈佛商学院、达特茅斯商学院等知名商学院的案例库。良好的国际声誉极大的增强了Narayana Health的盈利能力。纳拉亚纳的患者中有15%~20%是国际患者，来自非洲和中东地区的患者尤其多，而国际患者通常全额支付诊疗费用。

平价医疗让更多人享受高科技的医疗服务

多数印度私立医院，走的是高端路线，只接待有支付能力的患者。但纳拉亚纳医院创始人谢蒂曾在采访中表示，“我们之所以与众不同，是因为我们关注的是细分市场。大多数大型医院连锁只想要高端患者，而我们并不关注高端患者。但这并不是说我们不喜欢高端患者，只是我们希望这只是我们业务的一小部分。可以把它想象成航空业务，前两排是商务舱，其余是经济舱。"。

在纳拉亚纳医院创始人谢蒂医生的生命中，诺贝尔和平奖的德蕾莎修女对她影响深远，谢蒂医生曾做过她的私人医生。在与她的接触中，谢蒂医生受到了启发，决定创办自己的医院—一家普惠医院，能够让更多人得到高质量的医疗服务。该选择什么方式去经营这家医院呢？因为涉及让更多穷人用得上高品质医疗服务，这听起来会是像做慈善事业，那么是靠募捐吗？还是说靠社会影响力投资机构投资？那意味着要有足够、持续地的捐赠者为这些穷人支付这些高昂的医疗费用埋单，这个很困难。

谢蒂医生清醒的意识到，靠纯慈善项目去经营这家医院，长期来看是难以为继的，而且没有改变看病贵这个现状。谢蒂医生对比了印度医院与国外医院一些差距，发现了印度医疗有许多值得去改善的管理细节和服务环节，概括而言便是缺少医疗服务的标准化、流程化。能否以内部流程管理优化来降低医疗服务价格，从而为医院的社会价值创造开辟出一个足够大的操作空间呢？答案是肯定的。2000年，谢蒂创立第一家纳拉亚纳医院。自成立以来，Narayana Health 的患者变一直呈指数级增长，分院也开始越建越多，目前已构建起一个拥有21家医院和众多诊所组成的医疗网络，他的愿望也已逐步得到实现。

在发展过程中，纳拉亚纳医院很好地平衡了公益与逐利这一常常被视为不可调和的矛盾。该医院连锁店每年接待超过260万名患者，其中近40%需要经济援助。该医院连锁店本身提供的援助要么来自其基金会，要么来自商人团体和企业等金融赞助商，要么来自1ilaap.org等众筹平台。它还将高端患者和海外医疗患者的收益贴补给穷人。尽管如此，由于这些补贴，该公司的收入通常也会减少近5%。“这就是我们企业的目的，如果这项照顾穷人和工薪阶层的业务变得太糟糕以至于无法持续，那么我就不想再做这项业务了。我相信每个人都应该有目标。无论情况如何，我们都应该努力实现我们的目标”分别于2003 年和2012年获得莲花士勋章和莲花装勋章的董事长德维普拉萨德谢蒂博士告诉《财富印度》杂志。尽管公益性治疗的比例这么高，Narayana Health仍然实现了9%的净利润率，一度是美国顶级医疗机构克利夫兰诊所（Cleveland Clinic）的三倍。

创新探索保险+平价医疗服务模式

今年1月，在医疗保险费稳步上涨的背景下，纳拉亚纳医疗集团试行的Aditi 保险计划在所有类型保险中脱颖而出。四口之家每年只需缴纳 10,000 卢比（约858元）的保费，即可在纳拉亚纳医院网络接受疾病的治疗料和手术，涵盖1千万卢比的手术治疗保费和 50万卢比的医疗服务保费，参保人员必须在纳拉亚纳医疗网络内单位完成治疗。

更早的时间，纳拉亚纳医院较早的为低收入人群设计了创新型小微医疗险产品Yeshaswini，年保费低至4美元，并于2003年在印度Kanataka州的政府支持下正式推向市场。许多从来没有过医疗保险的印度民众都成为了Yeshaswini的忠实参保人。截至2015年，Yeshaswini已经发展为全世界参保人数最多的小微医疗险，覆盖超过3000万人，保费年收入上亿美元。另一方面，纳拉亚纳推广的这款保险必须要在纳拉亚纳医疗集团的医院就诊，也许他们希望通过这一举措来实现医疗+保险的闭环，最大程度实现患者医院保险的共赢。

在印度，这样一个90%的人都没有社保、资源匮乏且居民年均收入只有2700美金的国家，纳拉亚纳医院创始人坚守初心，通过优化环节流程，持续降本增效实现了医疗服务的价格、质量和供应量的平衡，其创始人谢蒂博士用自己的实践告诉我们，他心中的平价普惠医疗是可以实现，价值医疗是能实现的。

习近平总书记日前在第十五次全国民政会议召开之际对民政工作作出重要指示强调，要坚持以人民为中心，加强普惠性、基础性、兜底性民生建设，解决好人民最关心最直接最现实的利益问题。国家卫生健康委干部培训中心（党校）党委书记周美林在健康报发文，要进一步深化医药卫生体制改革，必须贯彻落实党的二十届三中全会精神，完善和发展基本医疗卫生制度，为人民群众提供普惠性、基础性、兜底性，均衡同质、公平可及的健康服务。可以看出，医疗作为与群众幸福最息息相关的组成部分，未来为人民群众提供普惠性、基础性、兜底性，均衡同质、公平可及的健康服务是大势所趋。

诊锁界文章《从日本失去的30年里医疗变迁看我国医疗行业机会在哪》里分析了我们未来的医保控费政策只会趋严，且是长期趋势。在当前我们医改持续推进过程中，医疗机构都要清醒的认识到在严肃医疗领域过去的“好日子”一去不复返，医保控费和政策形势将越来越严格，过紧日子的情形下，我们只有向内求，持续的降本增效。梅奥的医疗模式固然是我们需要学习的，但经济基础决定上层建筑，对于我们的经济水平，对于大多基层患者，最需要的不是高端医疗，而是有效的、低成本的医疗，寒冬下我们应该向纳拉亚纳学习，通过创新模式、流水线作业优化环节流程，持续降本增效实现了低价、高质量的医疗，通过规模效应降低成本，增加营收实现平衡，这是大势所趋。

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// 本文来源：诊锁界

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