如果你用各种糖衣炮弹，疯狂激励，最终解决了动力问题，是不是就万事大吉了呢？假如有人对你说，加油啊，你要努力练短跑，只要你能跑过苏炳添，就让你成为全中国最有钱的人。请问，这种激励有用吗？管理者的第二大剑法，是能力。能力，就是要解决“会不会干”的问题。作为一个管理者，不断提升员工能力，让他们能应对更大的挑战、解决更大的问题，是你义不容辞的责任。一位合格的领导，应该花40%的精力来提升“今天的业绩”，20%的精力来提升“自己的能力”。剩下的40%，全部要用来提升“团队的能力”。怎么做？和你分享5种武器：干中学、传授、培训、调岗、替换。你不能让员工一直做他熟悉和擅长的事情。而要让他走出舒适区，同时要容忍他的犯错，把犯错当成培养的必要成本。因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有10%从课程等正式学习中得来。管理者像一个“教练”一样，针对性的指导员工遇到的问题。很多人都听说过阿里辅导的“十六字方针”：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。传授员工，就是这样一个过程。很多经理，自己的业务能力非常强，却没法把这种能力，复制给下属，甚至会“用训人代替教人”。本质就是没有学会“传授”这件事。用正式的培训，比如请外部的讲师、甚至咨询顾问，集中性的提升团队某一方面的能力。这种做法，通常可以帮助企业突破团队能力的“天花板”。假如干中学、传授、培训都试过了，员工的能力却还是得不到提升。不要急着感慨“烂泥扶不上墙”。你必须明白一件事：人与岗位之间，可能是错配的。为什么？因为面试时，面试者会尽量展现出自己与这个岗位是很匹配的，而你又着急招人，就把他招进来了。在你着急招人，而面试者又有很强烈的渴望得到这个职位时，你们彼此间认为的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出现错配。另外，对于任何一个人来说，他们今天正在从事的职业，很可能源自一个又一个冒失的偶然（想想看你是不是这样），并不是他们最擅长的，更不一定是他们最想要的。在所有的方法都尝试后，最后一招，才是替换。通过替换，提升团队整体的能力值。很多管理者，尤其是新任管理者，在需要辞退员工时，会有强烈的“心理障碍”。毕竟，替换掉曾经并肩战斗的老员工，是一件很不符合人之常情的事情。但是还记得吗？管理者的职责，就是与“自然效率”作斗争。管理者的第三大剑法，是沟通。沟通，是要解决“意识共识”的问题。什么叫意识共识？就是让团队所有人，从思想层面，统一当前的工作“为什么”、“是什么”以及“怎么做”。具体的技巧，书里介绍了很多。我想给你分享其中的一个核心思维：沟通的目的是减少信息不对称，而不是增加信息不对称。在很多公司里，会有一种奇怪的文化，把信息不对称当做“权力”。一件本应该通知所有人的事，他却故意不说。因为我知道，你不知道，我就拥有了某种权力。甚至，一些理应所有人都知道的规章制度，我也不说，等你犯了错，我再来批评你，指正你，这样才能显示出我的权力感。一句话，和这种领导合作，就像中国那句古话说的：“刑不可知，则威不可测”。管理者的第四大剑法，是协作。协作，是要解决“行动共识”的问题。什么叫行动共识？就是让整个团队上下一致，共同将已经制定的决策执行出来。好的决策，就像1后面的无数个0。而执行，才是那个“1”。没有执行，一切决策都白搭。篇幅限制，我同样只为你分享一个核心观念：建立循环。罗振宇老师曾经对“靠谱”这件事，总结过一个特别精辟的“三件事”：凡事有交代、件件有着落、事事有回音。这话说的特别好，引起了很多人的共鸣。我见过不少创业者，甚至把这三句话贴在墙上，要求员工一定要做到。但结果呢？很多时候并不乐观。是这句话不对吗？还是这句话只是好在充满韵律感的排比句式上？都不是，做到这件事，绝对不能靠员工的“自觉”，更不能靠每天苦口婆心的教导：你们一定要多看看罗老师的这三句话啊，一定要做一个靠谱的人啊。要靠什么？靠管理者的能力。准确来说，是他有没有能力构建一套“循环”。你在责备员工没有做到“事事有回音”的时候，有没有自我反思过，在交代事情的时候，有没有和员工明确“who do what by when”？有没有建立过跟进的制度，确保“扔出去的球”都能“接回来”？举个例子，在我的公司润米咨询内部，每周一，我们都会雷打不动的和所有部门负责人，开一场“周会”。哪怕我那天出差，也会线上参与。为什么要这样？每周一次，其实挺花时间的，一个月甚至一个季度开一次难道不够吗？因为每年，我们公司会确立下一个“年目标”，周会的重要作用，就是对这个年目标做“跟进”和“对齐”。对齐什么？按照目前的进度，年目标完成的如何？是提前还是落后？如果提前，是做对了什么导致的？如果落后，计划用什么方法追回来？制定好方案后，下一周的周会，立刻同步效果，制定新的改进方案。如此，才算是建立了一个“循环”。为什么一定要每周一次？因为如果等一个季度再来回顾，那你一定就会发现，完了，年初定的目标，第一季度才完成了10%不到。等你们制定了方法，第二季度，也就是年中再来回顾时。更糟了，半年只完成了20%。这个差距，无论如何也不可能追回来了。今年的目标，等于没有任何意义。扔出去的这个球，啪一声掉在了地上。请问，这是谁的责任？固然是有部门负责人的责任，但更多的是我的责任，因为我没有建立有效的制度，去及时跟进、对齐目标的完成情况。
最后的话
呼，没想到这一口气，竟然说了一万两千多字，感谢你看到现在。虽然，我还是有点意犹未尽、更多的案例、工具、细节，欢迎你到《关键跃升》这本书中去查看。我敢说，在这本书里，我将我23年管理生涯的全部心法，毫无保留的和盘托出。这些道理，如果当年我初任经理的时候，有人告诉我就好了。脱离一线工作，走上管理岗，这对任何一个年轻人而言，都是职业生涯的一个里程碑。每年，中国有大约1000万毕业生进入职场。后浪推前浪，这就意味着，每年同样会用大量原本的“员工”，被这1000万后浪推上管理岗。而其中的大部分人，很可能并没有准备好。不知道身为领导的那些最基本的思维与常识。于是，他们会犯错、会和员工冲突、会被员工所不理解，甚至会在员工和老板之间“两头受气”。一些极端情况，甚至会身居高位，尸位素餐，成为公司里最令人厌恶的“伪高管”。而当你在“吃一堑长一智”中，逐渐走向成熟，升上更高的职位时，你关心的又会是公司战略这样的大问题了。那些新的年轻经理，和你一样，经历着一轮又一轮的迷茫。这本《关键跃升》，就是希望帮所有人补上这部分基本功。在这本书里，我为你准备了大量的工具、案例。教你如何提升员工的动力、如何提升团队的能力、如何与下属有效沟通、如何与其它部门顺利协作。 
