大家好，我是铃医脊科的创始人周航，也是诊锁界的老朋友。未来一段时间内，我将在诊锁界平台连续刊载系列文章，内容涵盖本人多年来在基层专科医疗机构经营经验与发展思路，以求在思维和理念的角度方面给广大创业同仁带来启发与思考，欢迎感兴趣的同仁持续关注！
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在各种经营活动中，决策无疑是最具杠杆效应的行为之一。它能够以最小的投入，撬动最大的收益或造成最大的损失。当一个稳如磐石的行业，身处风云变幻的市场环境中时，创新者开始层出不穷地涌现。各种玩法如春秋战国时期的百家争鸣般热热闹闹，各有各的道理，加上自媒体给了每一个人发声的机会，似乎每一个侧面看起来都无比的正确且性感。
无论是出于抢先一步的心理，还是被市场倒逼转型的无奈，显然，老板们的决策动作开始增多，决策速度也踩下了油门儿。
《孙子兵法·谋攻篇》中说到，“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”所谓“知己知彼”，“彼”不仅是竞争对手，也包含用户和市场。市场的变化、用户需求的变化，这个“彼”是容易被看到的，但往往“己”是容易被误判和忽视的。运动有益健康，但基因和身体素质决定了一个人适合做什么动作。 医疗机构的运营动作也是一样。 之所以有很多看起来对的决策会失灵，往往是因为决策本身不够理性 。今天我们从诊所经营的科学决策上展开聊聊，尝试一种有趣的递进提问方式，帮助大家在看到问题复杂性的同时，让每个经营者聚焦到自身的经营主体出现的问题上，希望给到经营者一些更高质量的决策思路。
【国家医保局10月22日公布，今年1-9月全国各级医保部门共追回医保资金160.6亿元】
这是个非常适合搬上辩论赛舞台的命题，因为正反双方都有非常充足的论据。极端的言论总是更能博取眼球，人性使然，但科学的决策往往需要我们跳出“观点”看见“事实”。如果只问到这一层而做出的决策，可谓“不知彼，不知己”。作为经营者，我们既不是观众，也不应成为辩手，那我们试着再问一层。问题到这里开始变得有趣，我们开始关注“事实”而不是“观点”，那以上三个问题是从时间轴的维度展开的，答案很容易找到。打开国家医保局的官方网站，从2018年至今的公开政策文件，24小时内完全可以看完。还可以问，医保的显性价值是什么？有没有哪些隐性价值？甚至可以再追问，没有医保的医疗机构，他们是靠哪些能力建立生存优势的？当然这些问题笔者无法给出标准答案，行业媒体会通过政策解读、深度调研给出一些理性分析，信源可靠的观察视角可以帮助我们做出理性分析。如果只问到这一层而做出的决策，可谓“知彼，不知己”。作为经营者，我们不是观察员，所以还得再问一层。Q3：看到本质与我的关联，我的医疗机构该不该停掉医保？
我的机构定位是什么？我的患者来源有多大程度依赖医保？我是否具备脱离医保的生存能力？医保鼓励的工作我做没做？医保打压的问题我有没有？
当问题明确了，我们可以试着通过资源和能力的盘点，以及理性的数据分析来看见自己的机构。这是重要的一步，经营者不需要有“观点”，但一定要有“立场”。这是“知己知彼”的重要一部，恰恰最难的就在于“知己”。
② 大健康服务业12分定位法
（表格具体内容仅作参考）
转型一定从低增长板块到高增长板块平移，从高端到亲民医保依赖度递增，消费和服务属性递减。
① 组织能力盘点：
② 科室和品相盘点：
1) 如果我的医保依赖度很高，医保业务中哪些板块还有利润，有没有放大的可能性？2) 如果我的医保人群巨大，医保能不能把医保当成流量入口，开发盈利产品？3) 如果我的组织能力基础很扎实，能不能尝试小规模测试消费医疗产品，逐步转型？
4) 如果我的组织能力还有很多短板，能不能先稳一稳把现有业务做好，储备能力再伺机而动？
决策动作中，多问几个为什么，总是能让我们离真相更近一些。 聪明的你可以尝试套用在其他问题上试一试。③ 这个项目符不符合我的定位？能不能补充我的品相功能？③ 当下我需不需要资本的推动？我的组织准备好了吗？③ 我是否具备了连锁经营的必要条件？我的定位是否符合连锁经营的逻辑？理性决策是实现高质量发展的根本保障，它要求我们在面对各种复杂情况和问题时，能够保持冷静和客观的态度 。经营者在进行决策时，应当放下个人的主观“观点”，避免因为个人偏好或偏见而影响判断。然而，放下“观点”并不意味着放弃“立场”，相反，经营者需要站在正确的“立场”上，即站在企业的长远利益和整体发展的角度，进行科学、合理的决策。只有这样，才能确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
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