“新媒体产品设计与项目管理”是《普通高等学校本科专业类教学质量国家标准》中网络与新媒体专业的核心课程之一。本书是该课程在全国范围内的第一本教材，同时还是本课程全国首门MOOC的配套教材。全书将新媒体产品设计置于我国网络技术和新媒体产业发展的宏观背景下进行讨论，从中国网络技术的发展史出发，帮助学生了解新媒体产业发展的宏观市场背景；继而进入中观层面，剖析新媒体产品的概念，并带领学生走进新媒体产品经理这一新兴岗位；*后落脚到微观层面，沿着新媒体产品设计的工作流程，通过剖析新闻传媒、运动健身、外卖等多领域的数十个产品案例，引*学生以第一视角，深入学习相关工作所需要的七大技能，完成产品经理入门第一课。  

龙思思，暨南大学新闻与传播学院网络与新媒体系讲师，博士，硕士生导师。2017年开始从事新媒体产品设计相关课程的教学与研究，主讲课程包括新媒体产品设计与项目管理、数字产品研发与设计、融媒体产品策划与运营、市场营销等。主要研究领域为媒介素养、用户媒体使用研究、用户体验等。主持教育部人文社会科学研究基金项目、广东省哲学社会科学项目等省部级项目3项，参与*家级项目1项、省部级项目3项。  

绪论 中国互联网经济概况  

第一节 中国互联网发展概述  

*二节 中国互联网经济的特点  



第一章 融合趋势下的新媒体产业  

第一节 融合与媒体融合  

*二节 新媒体产业的前世今生  



*二章 新媒体产品  

第一节 新媒体产品相关概念  

*二节 新媒体产品的主要类型  

第三节 新媒体产品的特性  



第三章 新媒体产品经理  

第一节 产品经理的基本概念  

*二节 新媒体产品经理的工作职责  

第三节 新媒体产品经理的能力要求  

第四节 新媒体产品经理的晋升路径  



第四章 新媒体产品市场分析  

第一节 市场分析相关概念  

*二节 宏观层面市场分析  

第三节 中观层面市场分析  

第四节 微观层面市场分析  



第五章 新媒体产品用户分析  

第一节 新媒体产品用户分析相关概念  

*二节 用户分析常用方法  



第六章 新媒体产品竞品分析  

第一节 竞品分析的基本概念  

*二节 竞品分析的步骤  



第七章 新媒体产品需求分析  

第一节 新媒体产品需求分析的基本概念  

*二节 发现新媒体产品需求  

第三节 新媒体产品需求的管理和评估  

第四节 新媒体产品需求实现方案  



第八章 新媒体产品的设计与结构  

第一节 新媒体产品设计概述  

*二节 新媒体产品结构  

第三节 新媒体产品原型设计  



第九章 新媒体产品文档撰写  

第一节 新媒体产品文档的基本概念  

*二节 商业需求文档的撰写  

第三节 市场需求文档的撰写  

第四节 产品需求文档的撰写  



附件 文档控制表  

 
如何做市场分析    

市场营销学中将微观环境定义为与企业联系紧密，且能对企业顾客服务能力构成直接影响的组织或个人，包括企业内部各部门、供应商、市场营销中介、竞争者、公众和顾客等六个影响因素。在进行新媒体产品微观层面市场分析时，这些也将成为分析的重点。产品经理既需要对企业/产品/功能自身进行分析，也需要对分析法竞争对手、用户、需求等多方面进行分析，并且要将它们归纳成微观层面市场分析结构矩阵，以便在决策时参考。SWOT分析法是*常使用的矩阵框架，即从产品/功能出发，通过调查分析，将微观层面市场分析所涉及的各类相关因素按S（strengths，优势）、W（weaknesses，劣势）、O（opportunities，机会）、T（threats，威胁）四个部分进行归类，再用系统分析的思维，将各种因素进行匹配，*终形成结论。其中S和W是企业/产品自身的特征，而O和T则来自企业外部。  

一、内部因素分析  
内部因素指的是企业内部环境，或产品自身特征，例如企业本身的技能、资产等，这些技能和资产会增加或减少企业/产品的价值。内部因素分析包括优势分析和劣势分析，也就是SWOT分析法中的S和W分析。大家不难看出，所谓的优势和劣势都是一种比较的概念，而比较的对象就是产品的竞争对手。内部因素分析有两个主要目的：一是通过分析和对标竞争对手，了解行业中的能力全景，尽可能做到知己知彼；二是回归企业自身，思考并定位产品的核心竞争力是什么。  
（一）能力分析维度  
在进行SWOT分析之前，首先要对公司进入某一行业、开发/迭代某一产品或功能的能力进行分析。一般而言可按基础能力、加分能力和独有能力三个维度进行能力归类。  
1.基础能力  
基础能力指的是产品进入目标市场必不可少的要素，是企业/产品能否在行业内生存的基本条件。无论是进入一个行业还是做*款产品，都不可能是*家的事情。随着行业的发展和众多竞争者的不断努力，会形成某一行业或某一类产品的能力门槛，这个门槛就是基础能力。比如说想在某APP产品中增加商城功能来创造更多盈利渠道，那么在线支付功能就成为必须具备的基础能力；不具备这一能力，则无法实现该功能。  
2.加分能力  
加分能力指的是企业做产品/功能的创新或迭代时所具备的充分但不必要的条件。比如说*款在线音乐类APP，UI设计十分美观，在用户反馈中发现不少用户都是因为这一点而下载使用APP的。这种能力能够提升用户体验，却并不是产品攻占市场的必要条件。对于在线音乐类APP而言，也许音乐资源的数量和所拥有的版权才是市场中的致胜法宝。  
3.独有能力  
独有能力指的是竞争对手无法取代、无法复制的能力，如产品的专利技术等，这就是平时常说的产品核心竞争力，也是产品能够在市场中扎根下来的重要原因。比如现在头条所拥有的强大算法推荐能力就是其在市场上的独有能力，用户每一次的行为，都为系统提供了算法的训练素材，使推荐结果越来越精准，也越来越个性化。网友们戏称：“你的男/女朋友不一定懂你，但是抖音懂，现在头条懂，你每点开一条信息，算法都进一步得到进化，吸引你不可自拔地刷下去。”  
（二）优劣势分析  
优势是指一个企业*其竞争对手的能力，或者指企业所拥有的能提高自己竞争力的东西。劣势则指的是企业缺少从而无法提升竞争力的因素，或者某种会使企业处于劣势的条件。优劣势分析呈现的是企业或产品相较于竞争对手所处的竞争地位。产品涉及的因素很多，每一个因素都可以用于对比，但通常而言，可以从以下四个角度切入进行分析：公司、产品、用户、技术。  
1.公司相关因素分析  
与公司相关的因素包括公司组织架构、人力资源情况（包括各核心团队的人员组成等）、公共关系、资本和投资状况等。  
2.产品相关因素分析  
与产品相关的因素包括产品生命周期阶段、产品结构、产品功能、商业模式等。  
3.用户相关因素分析  
与用户相关的因素包括用户数量、用户构成、用户行为模式等。  
4.技术相关因素分析  
与技术相关的因素包括研发能力、技术专利、技术水平在同行业中所处的位置等。  
通常而言，产品优势可以用两句话概括，“人无我有”或“人有我优”，也就是在具备了基础能力的前提下，拥有加分能力和独有能力。同理，劣势的特征也可以概括成两句话，“人有我无”或“我有人优”，也可以理解为缺乏独有能力和加分能力，甚到都不具备完备的基础能力。  
产品的优劣势可以通过行业竞争者对标分析发现。举几个例子，企业如果拥有一批非常有经验的产品经理或技术团队，那么可能意味着其成功的概率会大大提升，比如陆奇当年加入百度以及后来离开百度，都引起了社会各界的广泛关注。又比如微信作为*款社交应用，在熟人社交领域可谓无人能敌，流量就是微信的*大优势，如果充分利用这一优势去进行开发（如开发*款微信小程序），那么就很容易达到一呼百应的效果。再比如拼多多在电商市场上凭借其低价拼团的优势得到迅猛发展，但同时存在的假货次品问题也一直为用户所诟病，这就是拼多多的劣势所在，也是为了保障其未来可持续发展所需要重点改善的地方。  
（三）优劣势分析案例  
计划对喜马拉雅APP的泛娱乐功能板块进行优化迭代，这里的泛娱乐板块包括直播、趣味配音、录音（有声漫、读长文、读短文）、小视频等。  
1.优势分析  
喜马拉雅的优势主要体现在公司、产品和用户三个方面，具体如下：  
（1）公司相关因素。  
·拥有*秀的运营团队，营销活动收效显著。喜马拉雅运营团队通过“造节”，举办了一系列的知识付费活动，如“4·23”听书节、“1·23”知识狂欢节、“6·6”会员日等。通过合理安排时间，使活动常规化，形成了自己独特的文化节日；并通过不同的优惠措施，实现拉新、促活、创收的目的。例如2017年的“6·6”会员日，就召集了342万会员，知识消费超6100万元。  
·已完成E轮融资，估值达200亿元。  
（2）产品相关因素。  
·丰富的内容矩阵，满足用户的多种场景需求。喜马拉雅将自己定位为“综合在线音频平台”，在全场景化趋势下，音频产品内容的种类非常多，能够满足多元用户的多种场景需求。例如儿童故事板块，就满足了家长做饭场景下儿童陪伴问题的用户需求。  
·“UGC+PGC+*家版权”内容生产战略。喜马拉雅采用PGC与引进、扶持优质的UGC主播的方式来满足主流需求，其余散养的UGC满足长尾需求。喜马拉雅平台本身拥有一批自带巨大流量的内容主，能够维持较高的人气，同时喜马拉雅庞大的主播群体也助力其音频内容生态的建设，从而能够打造强大的内容竞争壁垒。  
·拥有较完备的版权库。喜马拉雅与多家一线出版商在有声改编、版权保护等方面达成战略合作，为喜马拉雅带来极大的内容版权优势，推动行业形成版权壁垒。  
（3）用户相关因素。  
·用户规模大，在线音频市场占有率高。喜马拉雅的用户超6亿，移动音频市场行业占有率达73%。  
·用户黏性较高。据艾媒咨询数据，喜马拉雅的产品复购率为524%，高于其他同类产品。  
·用户的付费意愿较高。喜马拉雅的会员性价比高，优质且多元的内容加上会员的等级服务，使得用户为知识及内容付费的意愿较高，形成了良好的会员经济模式。易观《中国知识付费行业发展白皮书2017》显示，喜马拉雅的会员满意度和ARPPU（每付费用户平均收益）在典型知识付费平台中排名均位列第一。  
2.劣势分析  
喜马拉雅的劣势集中在产品层面，具体包括：  
·内容分类不够清晰。喜马拉雅是一个综合在线音频平台，音频内容覆盖面广，但是目前分类不够清晰，用户选择类别时需要思考，产品使用成本因此提升，影响用户使用体验。例如内容分类的标准不统一：有的按用户特点划分，如儿童故事；有的则按内容类别划分，如免费小说。  
·使用步骤链路过长。以发布内容使用流程为例，用户到少需要操作五步，才能完成发布，即打开喜马拉雅APP—选择“我的”—点击录音按钮—自制录音文件—发布到个人专辑。烦琐的操作提升了用户的产品使用成本，降低了用户创作体验。  
·内容覆盖面广但缺乏深度。喜马拉雅的内容丰富，具有很大的包容性，但在具体的垂直领域，内容的数量和质量无法保持同等的水平，有的分类内容过少。  
·内容体量大，容易产生版权纠纷。随着聚集在平台的用户越来越多，用户对平台内容的丰富度要求也越来越高，“UGC+PGC+*家版权”内容生产战略的设置固然好，但从具体落实的状况看，喜马拉雅在版权方面仍涉及纠纷案件。  
通过优劣势对比分析，产品经理可以更清晰地了解自家企业和产品的优势与不足，从而发现未来需要努力的方向和突破口。在进行优势和劣势分析时，也可以通过提问的方式来开拓思维。比如为什么用户喜欢竞品？在该行业或产品领域内，哪家公司的技术处于&先水平？做好某一类产品的关键资源是什么？自己是否拥有这些资源？  
此外还需要注意两点。首先，优势和劣势是可以相互转化的。所以分析时，对于近期有可能转化为优势的因素，可以先写在优势里，*后在进行策略选择时还可以调整。在找寻优劣势时需要做的则是把所有可能性尽量囊括进来。其次，对优势和劣势的评估是存在相对性的，不能完全靠主观臆断。比如公司拥有的某项技术在A领域处于中等水平，但该公司却是将该技术运用于B领域的第一家公司，那么这也算是一个优势。  

二、外部因素分析  
外部因素指的是那些导致外部市场环境变化、竞争者或用户行为改变的，企业无法创造或改变的因素，比如政府加强行业监管、新技术诞生等。外部因素分析包括机会和威胁两部分，也就是SWOT分析法中的O和T分析。  
（一）机会和威胁分析  
机会指的是企业外部一些利好的环境变化，比如政策放宽、资本青睐等。威胁则指的是企业外部一些不利的市场环境变化，比如强大竞争者的出现，甚到一些科技的出现也会对企业造成冲击，它们会带来产品运营成本提升、市场份额降低或者利润空间被压缩等消极影响。  
产品发展所面临的机会和威胁，可以通过分析经济、社会、政策法规、科技、文化等去识别，例如法律法规变化、技术变化、竞争对手变化、新客户产生、新市场出现、新商业模式出现、市场趋势改变等。影响因素和分析方法与前文所述的PEST分析法基本一致，在此不再赘述。对于机会和威胁的分析也需要尽可能多地先找到相关因素，同样也可以通过提问来进行头脑风暴。比如现在有哪些机会是有利于产品发展的？*近行业里有没有一些新的技术应用趋势？*近的市场环境是否会对公司的经济状况产生影响？  
（二）机会和威胁分析案例  
还是以喜马拉雅为例来进行机会和威胁分析。  
1.机会分析  
（1）政策环境。  
内容管控愈严格，*家优质内容价值愈显。《中华人民共和国著作权法》明确音频制品版权保护。“剑网2018”重点打击网络转载和重点领域版权乱象，其中就包含知识付费领域的问题，市场进一步得到了净化。国家网信办会同有关部门，针对网络音频乱象启动专项整治行动，下线26个违法违规音频平台。  
（2）经济环境。  
国民消费结构的转化和升级，推动泛知识付费发展。居民人均可支配收入增加，居民恩格尔系数下降，文化类消费支出比例上升。2019年全国居民人均消费支出21559元，扣除价格因素，实际增长5.5%。全国居民恩格尔系数为28.2%，比上年下降0.2个百分点。  
（3）社会环境。  
·近6成网民有使用在线音频的习惯，在线音频用户娱乐需求大。在线音频显著的伴随性特征，契合大众在休闲娱乐场景中日益碎片化的需求。数据显示，在线音频用户使用在线音频主要是为达到“放松身心”和“休闲娱乐”的目的，“排解情绪”“打发时间”等紧随其后。在付费内容方面，趣味段子、情感频道、脱口秀等泛娱乐节目类型需求日益增多。  
·用户付费意愿提升，多数人愿意为高质量内容付费。2020年，中国在线学习用户中88.8%购买过知识付费产品。在线学习用户以“80后”和“90后”为主，主要分布在一线和二线城市，86.1%的用户月收入在5000~25000元，是知识付费的潜在消费者。46.8%的知识付费用户每月花费500~2000元购买知识付费产品，82.0%的用户认为其购买过的知识付费产品比较符合或完全符合期望，约九成用户表示会再次购买知识付费产品。48%的用户认为内容质量在付费决策中*为重要，只有4%的用户认为价格是核心影响因素。  
·私家车规模的增长刺激车载音频娱乐需求的产生。2018年我国小汽车保有量*次突破2亿辆，2019年小汽车保有量为2.6亿辆。  
（4）技术环境。  
AI+5G力促技术升级，带动行业展开新一轮变革。4G技术的普及让在线音频的传播更为迅速和便捷，未来5G技术的应用将使在线音频的应用有更多的创新空间。人工智能、物联网技术为在线音频平台内容生产创造了良好的基础，大数据技术的不断应用则实现了针对用户的个性化智能推荐。随着终端智能化的升级，车载音频、智能家居等音频应用场景会越来越丰富。音频内容的传播途径将高度扩展，加速渗透各类人群。  
2.威胁分析  
（1）政策环境。  
版权保护法逐步健全，平台管控要求提高。近年在线音频行业管理、平台管控进展显著，政府对在线音频行业的管理更趋积极，除鼓励音频制品与文创产业融合发展外，还出台相关政策法规严格进行内容规范、版权保护，逐步培育内容创作主体。与此同时，为促进平台可持续发展，音频平台从主播、审核、技术等领域确保内容品质，建设平台和谐生态。目前喜马拉雅的部分内容涉及版权纠纷，“UGC+PGC+*家版权”的内容生产战略在内容审核和监督上仍存在漏洞，而法律的逐步完善将使“盗版”内容受到打击，这会给喜马拉雅音频内容的多元化以及内容总量带来压力。  
（2）经济环境。  
新冠疫情带来的全球经济下行压力。受疫情影响，各国经济存在下行压力，人民收入受到一定程度影响，这会影响人们的支出结构和付费意愿。此外，市场资金趋于谨慎，会对企业造成一定的融资和资金流转压力。  
（3）社会环境。  
版权监管加强造成免费内容减少，影响用户使用体验。免费内容带流量，收费内容造效益，是大部分软件的运营方式。但随着版权监管的加强，可以预见到免费内容将越来越少，付费行为造成的用户体验变差不可避免。  
（4）技术环境。  
·竞争对手在线音频产品的场景智能化。5G和AI的发展促进了在线音频产品的场景智能化，在这方面，荔枝已经与百度进行了合作，在小度智能音箱中上线荔枝的音频内容，还将在音频内容中实现实时互动。这意味着在线音频行业进入了一个更为广阔的“硬件+内容+实时互动”的音频全场景时代。虽然喜马拉雅从2017年开始尝试小雅AI音箱在车载设备、便携音箱上的场景化，但相对来说合作效果不如小度与荔枝。  
·视频对音频行业的冲击。视频相较于音频呈现形式更加丰富，在用户体验上具有先天优势。随着5G的快速发展和普及、网络资费的下降，当流量不再成为限制因素后，视频将对音频行业产生巨大冲击。  
在进行机会和威胁分析时也需要注意两点。第一，机会和威胁是相对的。比如市场监管总局公布的《关于加强网络直播营销活动监管的指导意见》对于一些合法合规的直播平台而言是机会，因为竞争更加规范，也为它们提供了更好的保护；但对于一些通过打“擦边球”来盈利的直播平台而言则无疑是一个重大的威胁。*二，机会和威胁的发现，是依靠眼界的。所以在梳理机会、威胁之前，一定要充分了解问题。比如在做分析时，可以多查阅他人做的行业分析或市场分析，了解其中可能存在的关键影响因素，否则分析很容易变成坐井观天式的观察。  

三、市场策略选择  
根据产品/功能所处的不同阶段，在充分了解自己的产品/功能的基础上，微观层面市场分析的目的可分为两种。第一种针对全新的产品/功能，也就是处于从0到1阶段的产品/功能，分析的目的是讨论项目的可行性，要形成的结论是确定企业是否可以进入该市场，这里的可进入不只是说存在市场空间，还包括企业是否有能力进入。*二种是针对已经存在的产品/功能进行优化迭代的分析，分析的目的是在竞争环境中找到战略机会，确定后续的市场策略，并且其市场策略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“能做的”（即环境的机会和威胁）的有机组合。根据产品经理的职业生涯进程，初级产品经理或产品助理更多地是参与功能迭代，故在此对市场策略选择进行进一步介绍。  
在分别完成了S、W、O、T分析后，就可以进入市场策略选择阶段了。正如上文所述，S和W代表内部因素，O和T代表了外部因素，因此分别将内部因素和外部因素进行组合，可以得到四种不同的市场策略，分别是SO、ST、WO和WT。产品经理需要根据产品不同的生命周期阶段，选择不同的市场策略，并以此为依据安排产品工作。  
（一）SO策略  
SO策略，又称进攻策略。该策略侧重*大化自身优势，并极力抓住市场发展机会，迎难而上，简单来说就是继续加强企业做得好的产品，并利用外部机会把它做得更好。这种策略是风险*大的一种发展策略，常见于市场阶段的引入期与成长期，可是一旦成功，便能获得极高的回报。  
小米手机是使用SO策略*成功的产品之一。雷军当初之所以会介入手机市场，就是因为当时的市场中有68%的高端智能手机都是使用的GPRS服务，而千元机则被用户视为质量不好的手机。小米认为千元智能机市场大有可为，因此一举介入。发展初期的小米手机，其发热问题一直为用户所诟病，这个问题公司内部肯定也知道，但当时的技术水平成为制约问题解决的关键因素，而技术水平却不是短期内就可以提升的。虽然公司也在加紧提升自己的技术能力，但呈现在大家面前的是小米手机一直在强调自己的高性价比和便宜。充分利用自身手机高性价比的优势，抓住千元智能机的市场机会，成就了小米公司的手机业务。  
（二）WO策略  
WO策略，又称进攻型改善策略。该策略重点在于通过弥补自身产品的劣势，并运用好外部环境，来获得竞争机会以提高市场份额。WO策略是一种立足于产品现状，小富则安的策略，适用于在市场成熟期尝试进入市场的产品。这种策略的风险也比较大，因为选择这种策略的企业往往看到了外部机会，但自身尚未具备相关的基础能力。  
拼多多的发展史就是使用WO策略案例的逆袭史。拼多多创立时，电商平台已日趋成熟，淘宝、京东、苏宁、国美、亚麻*等平台已在中国市场存在多年，用户基本都已形成自己的购物习惯。此时如果与这些平台正面交锋，那么胜利的概率小之又小。针对自己是个新产品、用户数量少的劣势，拼多多从三线及以下城市入手，聚焦那些互联网新用户和大量被消费升级挤出的商户和消费者，并通过朋友砍价的方式，借助微信这一国民级社交软件，基于已有用户的关系网，迅速地进行了大量的用户裂变。努力改变自己用户数量少的劣势，抓住智能手机和移动支付的加速下沉产生的用户增量、因消费升级而产生的新市场、发达的社交媒体网络三大外部机会，拼多多得以跻身电商竞争舞台。  
（三）ST策略  
ST策略，又称防守策略。该策略强调运用并努力扩大自身优势，减少风险或合理规避外部威胁，从而维持产品现有市场份额。ST策略是*为保守的一种模型，适用于在市场成熟期处于垄断或龙头地位的产品。正因为企业已经处于垄断或龙头位置，资本优势较为明显，所以采取这种策略的企业往往选择购买或收购相关的公司或产品，或者在自身优势产品的基础上增添新的功能或产品成员，从而使自己摆脱外部威胁。  
QQ目前使用的就是一种ST策略。QQ无疑是国内*成功的软件之一，上线不到一年用户注册数就突破了100万，2014年同时在线账户数超过2亿，而且无论是“80后”“90后”“00后”，年轻人始终是QQ的主要用户群。面对不同时代的年轻用户群体喜好差异巨大的威胁，QQ充分运用了自己多年的社交媒体研发经验，以及专业的用户需求洞察，不断针对用户需求的变化，对自己的产品进行更新。仅在2019年，20岁的QQ就更新了12次，平均每月一次。2002年的QQ群功能、2003年的QQ秀、2005年的QQ空间、2015年的QQ红包、2016年的厘米秀、2019年的语音进度条拖动功能，这些都是QQ面对威胁不断进行的自我革新。资料显示，2019年“00后”已经成为QQ的主体用户，50%的QQ会员是“00后”，QQ空间每天发布的“说说”有67%也来自“00后”。  
（四）WT策略  
WT策略，又称防守型改善策略。该策略重点在于*小化自身劣势，并努力避免与外部威胁正面交锋，换言之就是对于不擅长的领域，要努力去克服其中的困难，从而消除威胁带来的不利影响。WT策略是一种较为保守，适合细水长流的产品策略模式，在市场处于衰退期时较为适用。  
（五）市场策略选择案例  
通常来说，SO战略和WT战略*为直接和简单。大家在选择市场策略时，需要结合SWOT分析以及产品的生命阶段进行综合判断。前面谈到过，无论是优势与劣势还是机会与威胁，都是相对的，也都是可以相互转化的，因此对于同一种环境，不同的产品经理可能会选择不一样的市场策略，任何一个市场策略也都会生发出不同的具体执行方案，对于具体执行方案的选择也会有个人偏好的影响存在。但无论是哪种方案，只要符合以下三点，都是可以被列入考虑范畴的。第一，合理性，方案在逻辑层面符合市场分析；*二，可行性，方案在分析周期内切实可行；第三，有价值，方案产生的价值足够大。  
网友lc对“凯叔讲故事”进行了SWOT分析，并基于分析的结果，拟出了四种市场策略对应方案。  

优势S  
·名人效应，强IP，高人气；  
·优质的平台内容和资源、**致化的用户体验形成天然产品壁垒；  
·公众号平台辅助发展，微信有20万+活跃用户，更懂用户，能根据场景精准抓住用户需求和痛点。  
劣势W  
·原创优质内容打磨周期长；  
·高质量内容对用户素质要求高，不易下沉；  
·PGC模式不能满足一些特殊需求和小众需求；  
·APP缺少家长育儿交流社区；  
·商城商品种类不够丰富；  
·没有设置儿童屏幕时间管理和使用时长提醒。  
机会O  
·中产阶*收入提升，家庭教育投资逐年上升，家长对孩子的教育越来越重视；  
·二胎政策带来人口红利，国家对儿童教育重视，政策扶持；  
·AI、5G等科技发展赋能未来教育；  
·合作伙伴多，其中不乏百度这种头部互联网公司；  
·下沉市场潜力巨大，有待开发；  
·知识付费行业，市场规模将持续增长。  
威胁T  
·知识付费领域盗版横行；  
·下沉市场知识/内容付费习惯未养成；  
·资本涌入，行业竞争激烈；  
·对手强大，音频领域对标喜马拉雅，电商领域对标淘宝、京东和年糕妈妈。  

基于以上分析，分别提出了四种市场策略：  
1.SO战略  
·持续开放合作，增加产品曝光率。  
·继续垂直深耕精品音频教育领域，同时增加精细化分类。  
2.WO战略  
·加入UGC模式和PUGC模式：UGC增加更多形式的内容，如建立父母育儿交流分享社区；参考抖音、快手，建立家庭短视频分享社区，分享家庭幽默录像，记录孩子成长。PUGC引入更多行业KOL，产生更加垂直的内容，满足用户特殊和小众需求。  
·在追求**致内容和体验的同时，也要推出一些短小精悍、面对下沉市场更加大众化的内容，特别是在启蒙英语和儿歌方面。  
·设置父母监管机制，控制孩子使用手机或看屏幕的时间，进一步防止上瘾，保护孩子视力。  
3.ST战略  
·利用好的口碑和优质内容逐步培养用户付费习惯。  
·在内容和技术两方面建立壁垒，防止内容被抄袭剽窃。  
·探索竞争对手未涉足的其他领域或不被关注的领域，例如“网易云”变“网抑云”，其背后反映了当今成人心理健康问题的严重性，同时可见声音对人心情和情感都有放大或改变的作用，或许可以考虑切入心理健康行业。  
4.WT战略  
·开放更多免费内容和儿歌内容，开拓下沉市场。  
·想仅仅依靠内容在竞争胶着的线上早教市场厮杀出来，甚到是在巨头林立的互联网产品中树立自己的*牌是很难的，未来应当积极开发自身声音产品和智能硬件，以便更好地融入用户的学习和教育场景中。  
市场分析是产品经理们的日常工作之一，也是*常做的工作之一，且往往以市场分析报告作为产物输出。一份好的市场分析报告是企业进入一个市场的*基本的判断依据，也是产品经理在整个工作流程中撰写的产品相关文档。有了这份文档就掌握了公司/产品所在行业的基本信息，有助于产品经理形成产品未来发展方向的雏形，并在此基础上，开展后续的分析，逐渐将发展方向进一步清晰化并转化为可执行文件。此外，市场分析还可以帮助公司或产品经理分析哪些项目暂时还不适合投入资金和人力，有效地规避可能存在的风险。