序言

一个可以改变一切的力量

信任所带来的效率是的

波信任：自我的信任  信用的原则

信用的四个核心

核心之一：诚实  你言行一致吗

核心之二：动机  你的方案是什么

核心之三：能力  你能否解决问题

核心之四：成果  你的资历怎么样

第二波信任：关系的信任  行为的原则

十三种行为

行为之一：直率交流

行为之二：表达尊重

行为之三：公开透明

行为之四：匡救弥缝

行为之五：显示忠诚

行为之六：取得成果

行为之七：追求进步

行为之八：面对现实

行为之九：明确期望

行为之十：负起责任

行为之十一：先听后说

行为之十二：信守承诺

行为之十三：传递信任

制订一个行动计划

第三、第四、第五波信任：利益相关者的信任

第三波信任：组织的信任  协调的原则

第四波信任：市场的信任  声誉的原则

第五波信任：社会的信任  奉献的原则

激发信任

给予“明智的信任”

重建失去的信任

倾向于信任

父亲对儿子的夸奖可信吗？特别是在这样一本关于信任的书中。

看看下面这些数字。在我把我的公司——柯维领导力培训中心的首席执行官位置交给史蒂芬的3年时间里，公司的销售额增长了近一倍，利润增长超过1200%。在此期间，公司在40个国家开设了分支机构，公司的净值从240万美元增长到1.6亿美元。他还导演了与富兰克林库斯特公司的合并，组建了富兰克林柯维公司。

这一切是如何在史蒂芬的领导下实现的？用一个词来说，就是“信任”。史蒂芬有让人信任的个性和能力，同时他也信任别人。信任与被信任的协同作用使公司释放出了前所未有的勃勃生机，几乎所有与他一起经历了这些的人，都把这段经历看作他们职业生涯中zui闪亮、zui振奋的一页。

顺便提一句，史蒂芬就是我在《高效能人士的七个习惯》（中文版已由中国青年出版社出版）中提到的除草协议故事里的7岁儿子。你一定像我一样有兴趣从手中这本书中听听他的“一面之词”。我觉得，史蒂芬小时候学习打理庭院这样的事，铸就了他延贯一生的优秀品质，这种品质体现于他对我的公司的改造，也体现于他成功地完成了一系列领导力培训咨询项目，更体现在这本书里。

我喜欢这本书的三个原因

有三个原因使我相信这本书将成为一部经典著作。di一，它追根溯源 ；di二，它深入浅出，包罗万象 ；di三，它开启希望。下面我来逐一说明。

如砍它根基一斧。”从问题的zui根本处入手的重要性可以体现在很多方面，比如说，你可以比较一下防病和治病的差别，预防犯罪和打击犯罪的差别。从这本书里，你将会看到，在商业领域，我们的专注点不应该是消极的命令与服从，而应该是积极地通过品德个性的培养，激发能力的提升，创造可持续的、zui佳的成果。

但从我在世界各地的经历来看，《萨班斯 -奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley）或其他类似的条例都没有强调像“信任”这样的“软件”的建设，身居高位的首席财务官、审计官和人事经理们只想通过换人来解决问题。另外，现在人们谈论的一个热点话题是道德，道德的教育、道德的培养、道德规范等等。这本书告诉我们，虽然道德非常的重要和必要，但只有道德还是不够的。所谓的“软件”一点也不软，它是实实在在的，它影响着人际关系、组织机构，也影响着市场和整个社会。财务上的成功取决于市场运作的成功，市场运作的成功取决于工作的团队，而这一切的核心就是信任。

这本书的内容不仅远远超出了我以前对信任的理解，而且超出了我之前所读到的所有关于信任的话题范围。它没有局限于对道德、行为和领导力的研究，而是超越了命令与服从的讨论，直指人内心深处。告诉你怎么样才能获得大家对你的持久信心。不管你为信任下什么样的定义，可能是相互的信心、忠诚或是道德行为，不管你从信任中得到的是什么成果，它可能是被授权，或是高效的团队协作，总之，信任是影响力的根基。

当你阅读这本书时，它会激发你运用社会生态学家的眼光去看待所有事物之间的关系，而信任是这些关系的基础。这本书还会深入地剖析和论述如何把一个低信任度文化改造成高信任度文化。

史蒂芬·R.柯维的书改变了世界。我敢肯定，他的儿子，史蒂芬·M.R.柯维的这本令人兴奋的书至少具有同样的影响力。《信任的速度》是一本令人赞叹的书。

                                                                         ——汤姆·彼得斯，著名管理大师，《追求卓越》的作者

《信任的速度》一书显示出，在我们的直接关系中，信任是效率的源泉。柯维令人信服地印证了戴尔公司的经验:信任对结果有着zui根本的影响。这是一本深刻且有价值的书。

                                                                         ——凯文·罗林斯，戴尔公司总裁兼首席执行官

柯维帮助我们认识到如何在每一段关系中培育和激发信任，这是我们取得持续成功的基础。引人入胜而又发人深省的阅读体验。

                                                                         ——拉里·金，美国著名脱口秀节目主持人

柯维的这本书聚焦于我们常常忽视的这个民主及市场经济的基石——信任，令人赞赏。就像我们呼吸的空气一样，我们总是把这个重要的无形资产当作一种理所当然的东西而不去重视它。正如柯维所明确指出的，这将极大损害我们的竞争力。

                                                                         ——史蒂夫·福布斯，福布斯公司总裁兼首席执行官

柯维的书强调了这个在21世纪可以决定任何一个组织机构能否成功的因素——信任。这本书思维大胆、想象丰富、高瞻远瞩、论证有力，对于任何一个承担一定责任的人来说都是B读书。

                                                 ——沃伦·本尼斯，南卡大学企业管理学著名教授，《成为领导者》的作者

这是一本书，它通过一些实用的事例说明了信任是如何在生活和工作中以更低的成本，更高的效率实现更好的结果的。这本书很有价值。

                                                                         ——斯宾塞·约翰逊，《谁动了我的奶酪》的作者

如果我被信任，我会觉得更快乐，我相信你也一样。柯维以强大的说服力告诉我们。信任支配我们的行为，而我们可以自觉地改变行为方式以获取信任。这是自柯维博士的《高效能人士的七个习掼》以来，他们所写的Z好的一本书。

                                                                         ——理查德·卡尔森博士，《别为小事抓狂》作者

在这个对人生至关重要的话题——信任这一研究领域，我相信史蒂芬不管是作为一个实践者，还是作为一个学术领袖，都达到了一个新的高度。

                                                                         ——史蒂芬·R.柯维

理解信任

那什么是信任呢？与其给出一个复杂的定义，还不如引用通用电气前首席执行官杰克?韦尔奇的话。他说：“当你感觉到它的时候，你就知道它是什么了。”

简单地说，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是怀疑。当你信任某人，你就对他有信心，对他的诚实，对他的能力有信心。当你不信任某人时，你就对他有所怀疑，怀疑他的诚实，怀疑他的计划，怀疑他的能力，怀疑他的经历。就是这么简单。在我们每个人的经历中，都有过建立在信任和不信任基础上的关系。经验清楚地告诉我们，这两种关系是截然不同的。

现在用一分钟的时间来想一个跟你有高度信任关系的人，可以是你的老板，同事，客户，配偶，父母，兄妹，子女或朋友。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？你们沟通得好吗？你们合作的效率高吗？你们从这样的关系中得到了多少快乐？

现在再想一个跟你有低度信任关系的人。同样，这个人可以是你工作上或家庭里的任何人。描述一下你们的关系。是什么样的关系？感觉怎么样？沟通得如何？是很顺畅的关系呢，还是你总感觉好像走在雷区里，或者总被误解？你们合作是很有效率的，还是总要花和成果不成比例的时间和精力来zui终达成协议并付诸行动？你是很享受这种关系呢，还是感觉很乏味，沉重，劳神？

高度信任关系和低度信任关系间的差别是显而易见的！

就拿沟通来说吧。如果有高度信任的关系，即使你说错了话，别人也会明白你真正要表达的是什么。如果是低度信任的关系，就算你非常注意遣词造句，精确表达，别人还是会误解你的意思。

现在可以想象一下，在你生活里重要的个人和职业关系中，如果能够增加信任，会带来多么大的不同。

严峻的考验

在增强信任方面，对我zui有影响的一次经历发生在几年前。那是富兰克林库斯特公司和柯维领导力培训中心合并组建富兰克林柯维公司时的事。经历过兼并收购的人都知道，这种事不容易。对方公司有自己很大的优势。而我们有优秀的人才，一流的产品，忠实的客户和有效的手段。但事实证明两种企业文化的融合极具挑战性。

作为公司培训教育部的总裁，我去华盛顿特区与公司约三分之一的咨询顾问开会，讲我们部门的发展战略。但这个我抱着良好预期的会议让我头痛不已。

几周之前，公司新任的首席执行官召集所有的咨询顾问开会，背景是：本来大有前途的合并被大量问题和摩擦所困扰。为了摆脱困境，他创造了一种会议程式，我们，作为公司的领导者，只要听就好了，不能做任何反应，不能就任何事情发表意见。本来预计开4个小时的会议，结果开成了10个小时的“倾销”会议。不允许任何人修正内容，补充背景，提供遗漏的信息，讨论事情的另一面，甚至不能指出我们所处的两难境地。这位首席执行官所讲的内容中只有很少一部分是精准正确的。多数是误读，是人为操纵的或扭曲事实的，有些甚至是明显的错误。内容充满了假设，怀疑，指责和困惑。而我们，作为领导，只能不情愿地接受这个不让我们讲话的会议程式。

之后我们又开了十几次这样的会议。这种经历，对作为领导的我来说是残酷的。我不能用对事不对人的态度来对待这种问题。我知道兼并收购是很难的事，因为我有华尔街工作的经历，但我以前还以为只要我们尽力就可以成功。

问题出在我之前设想的太好了。我错在没有专注于与新合并的公司建立信任，而是相信自己的声誉和资质早已为众人所知。但实际情况并非如此，事实上，一半的人信任我，一半的人不信任我。新公司明显地分成富兰克林阵营和柯维阵营。柯维一边的人与我共事过，了解我，他们认为我是真心地努力用客观、公正的标准，为了公司的利益做出决策，而不是为了推行什么柯维路线。实际上我其至努力避免给人这样的印象。但那些不了解我的人，没有与我共事过的人，不信任我的人，对我的决策就会有相反的解读。