关于沟通和激励的创新管理指南；

来自85万职场人士的科学调研；

内附“激励团队的101种方式”；

《纽约时报》畅销书作者新作

书名：高绩效团队

定价：59.00元

作者：阿德里安高斯蒂克

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-04

页码：240

装帧：精装

开本：147*210

ISBN：9787521700978

· VUCA时代新管理：一本关于沟通和激励的领导力指南，帮你重新理解领导和下属的关系。

· 前沿、实用：细说新商业环境下，如何激励年轻员工，如何定制工作任务，如何给予员工感。内附VUCA四大管理挑战和五大应对策略，以及“激励团队的101种方式”。

· 科学调研：来自85万职场人士的手反馈，帮你看清国外新管理动向和趋势。

· 目标读者：创业者、企业管理者、职业经理人。无论是管理者还是员工，都能通过这本书看清自我和他人，对症下药。

· 《纽约时报》畅销书作者新作。两位作者为激励和沟通方面的专家，曾为世界500强公司提供咨询服务。

作为管理者，你是否正面临以下困境：

·年轻员工离职率高，团队成员互相抱怨；

·团队成长速度跟不上市场和技术的变革速度；

·跨职能合作越来越多，多方协调越来越难。

VUCA时代，原有的边界和规则不断被打破，团队领导不再处于知识和能力的顶端，传统的沟通和激励方式急需变革。

美国一项针对85万人的职场调研发现，运营结构、协同工具或工作环境的并不能从根本上激发团队协作。的软技能，才是决定团队业绩的关键因素，包括向团队灌输明确的使命、提升团队的敏捷性、公开透明地分享信息，以及对个人成绩和团队成就进行表彰等。

关于软技能的培养和提升，管理咨询专家、《纽约时报》畅销书作者阿德里安和切斯特发现，高绩效团队的惯常使用的5个策略是：

·代际管理：代沟，让不同时代的员工和谐相处。

·任务管理：尊重个体喜好，让合适的人做合适的事。

·效率管理：关注新员工，让团队更快、更地工作。

·创新管理：给予团队感，让员工安心地畅所欲言。

·目标管理：可视化目标，围绕客户协同合作。

本书直击管理者在快速发展中面临的新难题，并针对具体场景提出了的解决方法。书中另附101个激励团队的方式。对于企业领导、创业者、职业经理人来说，这是一本实用、前沿的创新领导指南。

前言 VUCA时代的四大管理困境

企业比以往更需要团队协作5

“软纪律”将团队绩效提升30% 8

未来领导力：关键在于软技能12

优秀领导的5个应对策略15

第一部分 高绩效团队的管理指南

第一章 代际管理：让不同时代的员工融洽相处

千禧一代：跳槽频繁？否定制度？ 5

23个工作激励因素11

不是所有人都喜欢“单打独斗”12

认可迷：真诚的赞赏重要15

共同渴望：家人、学习和影响力17

如何吸引和留住千禧一代员工？21

策略1 7种简单的认可方式21

策略2 透明机制：工作场所无隐私27

策略3 为员工创造学习机会33

策略4 明确传达宗旨和使命37

第二章 任务管理：让合适的人做合适的事

工作雕塑：定制与动机相符的角色49

保持一对一绩效评估64

愿望谈话：及时调整员工航向68

建立信任：时间阐明规则70

对话的8个要素72

从个人计划中洞悉员工需求74

每年发起12次越级谈话75

第三章 效率管理：让新员工更快更地工作

给予新员工感81

全局观：看清当下，看清未来90

归属感：4个关系建立法则92

入职培训至少3个月97

第四章 创新管理：让员工安心地畅所欲言

坦诚交流从开始107

快乐工作：让员工参与掌权109

健康辩论：高效能团队必备113

公开寻求所有意见118

激进者：异见中的智慧不容忽视120

创造鼓励冒险的宽松环境123

量化目标和考核标准127

第五章 目标管理：围绕客户协同合作

75%的跨职能团队运转失灵133

客服意识来自灌输138

客户画像：细分需求才能优化体验142

田野调查：近距离观察用户144

客户旅程图：将使用场景可视化145

微型战：在特定维度打败竞争对手147

转移重点：从职能优化到客户偏好148

第二部分 工具包

101种激励团队的方式159

致谢201

注释205

阿德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）是《纽约时报》畅销书作家，其“胡萝卜”系列图书被翻译成15种语言，在世界50多个国家畅销。同时，他也是世界知名的赞赏激励公司坦纳（O. C. Tanner ）公司赞赏培训与出版业务部的董事总经理，并在美国Seton Hall大学任客座。

切斯特·埃尔顿(Chester Elton) 是坦纳公司的副总裁，曾为时代华纳、敦豪、毕马威、迪斯尼等《财富》500强公司提供咨询服务。接受过《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《纽约时报》和《快速公司》的人物专访，被加拿大《环球邮报》称为“赞赏的倡导者”。

这是我期待已久的一本关于团队的书。高斯蒂克和埃尔顿向我们分享了现代团队协作的秘密——叙事简洁、幽默，案例丰富、引人入胜，研究结果令人吃惊，建议切实可行。我相信，在接下来的几年里，我们所有人都会讨论书里的观点。

——马特·戴维斯，乐购英国执行官

高斯蒂克和埃尔顿是高成就的。他们继续通过新颖的、富有创新性的方式打造强有力的，而对那些寻求真实、敏锐洞见的人来说，《高绩效团队》是他们推动实现绩效的蓝图。在我看来，这将会成为人们创建独值主张的重要的指南，并会助力他们取得成功。

——大卫·卡西亚兹，美国运通公司全球薪酬与福利部门副总裁

如何吸引和留住千禧一代的员工？

基于从数据中所获得的洞见，我们发现，千禧一代将会帮助推动团队朝着积极的方向发展。提供更多的、专门设计的机会以应对成长与发展的挑战，帮助人们看到他们所从事工作的更大的价值，以及平衡人们的工作与生活，让他们有更多的时间陪伴家人。所有这些，对千禧一代来说很重要。但这样做，同样也会提升团队中其他员工的敬业度，从而带来丰厚的回报。

在这里，我们会提供几个关键策略。这些策略不仅可以地激励千禧一代的员工的工作积极性，而且也会给不同年龄段的员工注入力量，具体如下。

· 采用简单的认可仪式。

· 建立关于团队共同挑战的透明机制。

· 开展直接相关的学习活动。

· 向团队明确传达工作的重要意义。

下面我们将逐一详述。

策略1

7 种简单、的认可方式

不久前，我们在硅谷的一家技术公司进行了一次培训。当我们解释说，研究表明敬业的千禧一代会经常得到认可，而关于这家公司员工敬业度的调查显示工作认可一项得分非常之低时，一名男子反驳说：“我的任老板不常夸人，但当他夸你时，你知道他是真心的。”我们又问其他人的想法，一名女性员工说：“这可能适合你，罗德，但如果对谁都这样，你的程序员会离开你的。”屋子里很多人都点头表示同意。从表情来看，我们知道罗德并不赞同，很多人也可能不赞同。很多经理人告诉我们说，认可对他们没有激励作用（并且他们因此认为，认可对他们的团队成员也没有激励作用）；有的说，他们实在太忙，找不到时间；有的说，他们担心对一个人的表扬会引起其他人的嫉妒；有的说，他们不知道什么样的成就应该得表扬，以及如何表扬。总之，他们有着各种各样的理由。让我们看一下关于该概念价值的一些有力数据。德勤发现，在员工工作经常获得认可的团队中，平均而言，其生产率、业绩和敬业度比一般团队高出14%。我们为《胡萝卜原则》（The Carrot Principle）一书进行的20 万人的研究显示，就营业利润率而言，善于表彰员工的组织是极少乃至不给予员工任何表彰的组织的3 倍。

即便如此，我们还是要澄清一点：在表彰员工方面，没有哪个经理人会做到尽善尽美。你不可能面面俱到，不可能每次都说得正确，也不可能给出完美的奖励。但因此而舍弃对员工的认可，从管理学上讲，相当于浪费了充分的机会。

毕竟，认可并不仅仅是表达谢意。它可能是经理人可自行支配的强有力的教导工具。对经理人来说，重要的职责之一就是未雨绸缪。我们发现，通过对团队成员工作成绩，特别是重大成绩的公开表彰，经理人是可以将很多问题扼杀在萌芽状态的。对每一件小事的认可，都是在以一种积极的方式为每一个人指明正确的方向。对员工或团队的每一次表彰，都是一个交流重要信息的机会，这既是与获奖者的交流，也是与获奖者周围的同事的交流。而且，这对千禧一代了解其工作影响力有着特别重要的帮助作用。

这种经常性的工作认可并不会占用很多时间。在我们的研究中，高效的经理人在表彰员工工作成绩方面，平均每周只花费大概一个小时的时间，约占50 个小时的工作周的2%。然而，这却会带来更高的员工敬业度和更低的员工流失率。即便是简单的赏识，表达得多了，也会在提升员工满意度和员工承诺方面取得奇效。基于数十年来与各组织就工作认可策略进行的商讨，我们认为，以下7 种表彰方式为。

1. 对所付出努力的赞许。优秀的保龄球运动员瞄准的不是球瓶，而是距离犯规线15 英尺a 外的球道上的箭头标记，这叫作点击。保龄球滚过正确的点（或箭头标记）通常会继续沿直线前行，并会击中你想要击中的那个球瓶。在杰出的团队中，经理人瞄准的是团队成员常规的、小的里程碑事件，旨在实现更大的目标。对于前行道路上所取得的每一个积极成果，包括无功而返的不懈努力（或可视为工作场所中的落沟球），经理人都会给予赞赏。在2013—2017 赛季，费城76人队（Philadelphia 76ers）在NBA 创下了糟糕的战绩，但它的销售团队在季票销售方面却创下联赛纪录。在该团队，成员会因他们所称的拼抢数据（hustle stats）而经常受到表扬和赞赏。这里所说的拼抢数据，是指没有实现销售收入但却会带来销售的种种付出和努力，比如打电话、发电子邮件、与客户面谈、网上交流和指导其他团队成员，等等。获得拼抢数据高的员工会被公开表扬，其名字会出现在办公室的电子屏幕上，并会获得一些怪异而有趣的团队奖品，如流动冠军腰带、金靴、铜质狼雕塑等。

2. 现在做。就像冰箱里喝剩的牛奶一样，“谢谢”也要及时表达出来，否则就会过期。对于某一行为的发生，经理人给予认可越及时，所取得的强化效果就越好，而员工也会由此得知什么对团队来说才是重要的。很多以为他们会记住员工的工作成绩，或许还认为在下一次业绩考核时予以表彰更合适。但很多时候，这些成绩被遗忘了，而强化的机会也就失去了，一同失去的还有庆祝活动所带给其他团队成员的驱动力。即时性对千禧一代来说尤为重要，因为这可以实现他们的即时满足感。金栏杆餐厅（Golden Corral）的执行官兰斯·特雷纳里（Lance Trenary）坚定地认为，要对员工的工作成绩给予及时表彰。为此，他设立了一个便条体系，以便员工及时对同事所做的工作进行表扬。经理人可以在这些金块形状的感谢函上写下他们的感谢语，或在信函中附送一枚金色饰针礼物。特雷纳里说，即便有了这种便于进行及时表彰的工具，经理人“也要知道什么对员工来说是重要的。有的人喜欢口头表扬，有的人喜欢感谢函，有的人则喜欢夏天休假，从而用这个时间来陪伴孩子”。

3. 经常做。我们发现，在敬业的团队中，其成员均表示他们几乎每周都会感受到来自团队或其他团队成员的某种形式的赞赏。然而，很多担心他们给出的表扬太多会适得其反。真的吗？你有没有在那种给过你太多表扬的地方工作过？加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）设立了一个在线奖励系统，无论是普通员工还是经理都可以在系统内发布电子表扬信，而全行的8 万名员工都可以浏览、查看。大大小小的工作成绩都会在系统内传播，全员会因此受到激励。而在全行范围内，这样的表扬每天都会有很多次，几年来一直如此。此外，该银行还鼓励员工给表扬信点赞或添加简短的评论。这种持续的、高频率的社群表扬有助于在全行内培养一种经常表达感谢之情的文化，并会强化这样一个概念，即作为一个团队，要想取得胜利，每一个成员的角色都是至关重要的。

4. 要具体。泛泛的表扬对员工来说意义不大，甚至起不到效果。我们或许遇到过那种夸夸其谈的老板，言语中充斥着毫无意义的陈词滥调，比如“大家都干得不错”。他认为他很有气量，但给人的感觉却有些莫名其妙，仿佛他根本不知道人们在做什么。一个无情的事实是，有的团队成员的工作可能没有做得那么好，而其他成员则做得非常。这种“一刀切”的表扬方式会引发愤世嫉俗的情绪。某工程设计团队的告诉我们，他是经过了惨痛的教训才领悟到了这一点。他说，詹妮弗是“我们团队有史以来具创新力和富有成效的设计师，而且她同每一个人都相处融洽，这在我们公司的高绩效人才中并不多见”。问题是，这位经理人并不想在团队面前过多地表扬她，因为她一直都是优秀的。“坦率地讲，杰夫的表现仅次于詹妮弗，我不想让他感到不舒服。”这位经理人总结说，“久而久之，我想詹妮弗觉得自己是被看轻了。不久前，她跳槽去了一家竞争对手的公司。”当我们问杰夫是否还在时，这位经理人点头说在。杰夫当然是不会走的。这名经理人已经汲取了教训。

5. 强化关键价值观。高效的团队通常都有着简明的核心价值观或指导原则，而团队的也会时刻注意那些在行为中体现核心价值观或指导原则的成员。通过公开表彰，这些行为可以在整个团队内得到强化。我们有幸与很多伟大的组织合作，而那些优秀的组织都有着明确的价值观。强生（Johnson & Johnson）的信条：客户，员工第二，股东第三。任何长期持有强生股票的人都知道，坚守这样的价值观会给他们带来丰厚的回报。在欧洲大的零售商乐购公司的每一家实体店、每一辆货车及每一家线上店，你都可以轻松地找到它的核心价值观。而团队成员毫不费力就能背出这些价值观：乐购比任何人更为顾客尽心尽力；设身处地，推己及人；小帮助，大改变。在换班前，这些理念会被安排在团队会议上进行讨论，而当经理对员工提出表扬时，其所依据的也正是这三种具体行为之一。

6. 为重大成果举行正式庆祝活动。在重大目标实现时，如果经理人只是轻描淡写地夸几句，比如“ 纳丁，你保住了我们大的客户。这里有一张星巴克（Starbucks）的卡。要是有找零的话，你告诉我”，这会大大降低士气。优秀的经理人知道，他们对达成目标者提供奖励，并举行有意义的庆祝活动。奖品可以是无形的，比如指派他们担任某个重大项目的负责人，或给予他们假期以陪伴朋友或家人；也可以是有形的，比如颁发正式的实体奖品。当然，这取决于目标达成者，以及他们所看重的是什么。位于美国布法罗的维益食品公司（Rich Product Corporation）的品牌承诺是，像对待家人一样对待顾客、同事和社区。由此，对于优秀的个人和团队，公司会安排包机度假（我们也想成为这样的家庭的一分子）。这样的度假安排会强化公司对个人工作认可的宣传。当然，我们大多数人不可能乘坐私人湾流飞机（Gulfstream）外出度假，但就个人奖励而言，找一个有意义的、与工作成绩大致相当的奖品并不难。

7.STEP 法则。在正式颁发奖品时，经理人可以通过STEP 法则强化影响力。所谓STEP 法则，即讲述一个与所取得成绩相关的故事，召集当前的团队成员一起听讲并发表评论（表扬要公开，批评要私下），强调所展现的核心价值，并突出个人。在轮胎王国服务（Tire Kingdom Service Centers），经理人经常举行这样的公开表彰活动。该的一名地区经理给我举了一个例子，受表彰的是一名通用服务技师。这名经理人说：“他正确地执行了检查程序，并在规定时间内完成了任务，这非常重要。我把整个团队临时召集起来，就是要感谢他们所付出的努力，感谢他们每天都保持店面清洁。我了解了这位同事的工作，解释了为什么他的工作是重要的，然后赠送给他一张答谢卡及一张25 美元的礼品卡。”但让这名地区经理感动的时刻出现在表彰活动结束大约30 分钟后。这名受表彰的技师找到他，请他在答谢卡上签字并写上日期，因为他想把它装裱起来，放入画框。为什么这样一个简单的举动会产生如此大的效力？因为这名技师的同事都在表彰现场，而这名经理人又当众解释了他受表彰的原因。优秀的企业善于创造这样的时刻，只需要短短几分钟的时间，他们就会想出合适的表彰方式。