◎王赛博士从实践出发，将增长的战略模式“增长五线”升级到“增长结构”理论，真正从底层“算法”出发破解企业增长困境，找到企业持续增长的必然解！

◎从更微观的视角剖解影响企业增长的结构性要素，以业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作、价值为核心，构建7大理性子结构和增长图谱，为不同企业找到确定性的增长路径！适合每一家企业的增长解决方案！

◎基于13年增长战略咨询经验和战略理论研究，源于海尔、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司的增长实战总结和更多国内外知名企业的案例剖析，在不确定时代，为全球企业界输出属于中国本土的增长新理论。

◎小米联合创始人、CMO王川及清华大学经济管理学院教授朱武祥作序推荐！

为什么增长问题对于企业和企业家而言如此之重要？

本质上，增长是绝大部分企业问题的原点，而低增长、不确定时代的到来，也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。

如何实现可持续增长？ 本书作者王赛基于13年的战略管理咨询经验和70多家企业实操案例，沿着“增长五线”的脉络，以“结构”为中心，通过对企业增长进行解剖，从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素，指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构，构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构，从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌，让企业的增长趋向稳定、可持续，为企业长远发展与基业长青奠定基础。

前言 增长五线之后，再看增长结构 第一章 开启增长结构

增长的背景和语境

什么是真正的增长

提出增长结构

再追问：结构到底是什么 第二章 业务结构

增长的业务结构

增长五线：业务结构从撤退到天际的设计

从业务结构看WeWork的增长困境 用增长五线设计业务结构的意义 第三章 客户结构

从业务结构到客户结构

客户需求的挖掘

客户组合的设计

客户资产的使用 第四章 竞争结构

从客户结构到竞争结构

从竞争结构的视角看增长

五力竞争结构本质：消除和弱化五力去求增长解 壁垒与转换成本式增长 从亚马逊到龙腾出行：如何在竞争中建立壁垒 第五章 异化结构

从竞争结构到差异化结构

差异化的结构：三层差异

差异化公司第一项：资源上的差异化布局

差异化公司第二项：模式上的差异化布局

差异化公司第三项：认知上的差异化布局

自私的基因 第六章 不对称结构

从差异化结构到不对称结构

京东与淘宝：在巨头前不对称式崛起

竞争优势逆转下的不对称

平均成本定价陷阱

不对称结构背后的思维方式 第七章 合作结构

从不对称结构到合作结构

合作的四种类型

合作的忠告 第八章 价值结构

价值结构的增长

价值的结构：三层价值

美团的价值结构 结语 增长结构与理性主义

CEO咨询顾问，专注于增长战略领域的研究与实践，著有《增长五线》。

师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人。

服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问，并在17家中外商学院（包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等）高级管理课程中执教。 巴黎第九大学博士，并曾在哈佛大学进修，他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。

前言 增长五线之后，再看增长结构

2019 年初，我在中信出版社出版了《增长五线》，并在各大媒体开辟专栏，依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司，从瑞幸、 OYO、优步（ Uber）到 WeWork 等诸多企业，一年过去，这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德· 鲁梅尔特探索何谓“好战略，坏战略”的过程中，获得了更大的自信。

我在《增长五线》中写道，战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略，战略的宏观性和市场营销的微观性，可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增

长结构派”的冰山一角。如歌德所言，“理论是灰色的，而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上，我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。

今天的所谓商业理论，我将其分为两类：第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有我们整本书所谈的增长，高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就

如巴菲特所言，“不看 CEO，只看护城河”；另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

在《战略的历程》一书中，明茨伯格曾把战略划分为十大学派，来注解战略的“战略”，相当精彩。但如果做减法，其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公

司前合伙人三谷宏治说，用一句话概括几十年的战略历史，那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派（以迈克尔· 波特为代表，不是里斯和特劳特那个层面的“定位”）占领导优势，而1980 年后是能力学派（比如杰恩· 巴尼）占优势。这个概括简洁至极，定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”，而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说，这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样，争论到现今，亦无统一。

三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争，前者讲究理性和定量，而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、 SWOT、五力分析、

PEST（政治、经济、社会文化、技术变迁）分析模型等理论，后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物，亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性，而迈克尔·波特非常反感地回击道：“这根本不是战略应该讨论的问题。”

一个困境是，今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢？因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及，但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景，就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号，却往往达不到战略性的结果，这即是概念空幻化。

更多被熟知的商业基本理念，本身甚至有逻辑错误，比如说“领导和管理分离”，并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道：“所谓领导者做正确的事，管理者正确地做事，听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事，而不是正确地做事的时候，你就会知道远不是那么回事。” 同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。

我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”，我们深入分析下去，就会发现它们什么都不是。1990年，普拉哈拉德（ C. K. Prahalad）和哈默尔（ Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出企业核心竞争力的概念，指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦

幻的核心竞争力》一文中，凯文· 科因（ Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。

这当中还包括所谓的“客户/顾客中心说”，这一说法简直是一团迷雾，但是只要回归到市场学的原理当中，又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”，其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向=客户导向+竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。美国市场营销协会（ AMA）前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治· 戴伊（ George S. Day）提出，所谓公司市场导向的问题，其实从客户维度以及竞争维度，可以形成四种组合，它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向，以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。