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中信出版 | 增长结构 : 不确定时代企业的增长底牌

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商品详情

书名: 增长结构 : 不确定时代企业的增长底牌

定价: 68

作者: 王赛

装帧: 平

开本: 32

用纸: 80G本白纯质

出版社: 中信出版社

ISBN: 9787521731835

◎王赛博士从实践出发,将增长的战略模式“增长五线”升级到“增长结构”理论,真正从底层“算法”出发破解企业增长困境,找到企业持续增长的必然解!

◎从更微观的视角剖解影响企业增长的结构性要素,以业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作、价值为核心,构建7大理性子结构和增长图谱,为不同企业找到确定性的增长路径!适合每一家企业的增长解决方案!

◎基于13年增长战略咨询经验和战略理论研究,源于海尔、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司的增长实战总结和更多国内外知名企业的案例剖析,在不确定时代,为全球企业界输出属于中国本土的增长新理论。

◎小米联合创始人、CMO王川及清华大学经济管理学院教授朱武祥作序推荐!

为什么增长问题对于企业和企业家而言如此之重要?

本质上,增长是绝大部分企业问题的原点,而低增长、不确定时代的到来,也使增长再次成为企业家、管理者及创业者关注的焦点问题。

如何实现可持续增长? 本书作者王赛基于13年的战略管理咨询经验和70多家企业实操案例,沿着“增长五线”的脉络,以“结构”为中心,通过对企业增长进行解剖,从更微观的视角找到影响企业增长的动态因素,指导不同条件下的企业去调整自身的要素组合结构,构建起业务、客户、竞争、差异化、不对称、合作和价值七大子结构,从而在不确定时代中建立企业增长的结构底牌,让企业的增长趋向稳定、可持续,为企业长远发展与基业长青奠定基础。

前言 增长五线之后,再看增长结构 第一章 开启增长结构

增长的背景和语境

什么是真正的增长

提出增长结构

再追问:结构到底是什么 第二章 业务结构

增长的业务结构

增长五线:业务结构从撤退到天际的设计

从业务结构看WeWork的增长困境 用增长五线设计业务结构的意义 第三章 客户结构

从业务结构到客户结构

客户需求的挖掘

客户组合的设计

客户资产的使用 第四章 竞争结构

从客户结构到竞争结构

从竞争结构的视角看增长

五力竞争结构本质:消除和弱化五力去求增长解 壁垒与转换成本式增长 从亚马逊到龙腾出行:如何在竞争中建立壁垒 第五章 异化结构

从竞争结构到差异化结构

差异化的结构:三层差异

差异化公司第一项:资源上的差异化布局

差异化公司第二项:模式上的差异化布局

差异化公司第三项:认知上的差异化布局

自私的基因 第六章 不对称结构

从差异化结构到不对称结构

京东与淘宝:在巨头前不对称式崛起

竞争优势逆转下的不对称

平均成本定价陷阱

不对称结构背后的思维方式 第七章 合作结构

从不对称结构到合作结构

合作的四种类型

合作的忠告 第八章 价值结构

价值结构的增长

价值的结构:三层价值

美团的价值结构 结语 增长结构与理性主义

CEO咨询顾问,专注于增长战略领域的研究与实践,著有《增长五线》。

师从菲利普·科特勒,现任科特勒咨询集团(KMG)中国区管理合伙人。

服务于大量中国知名企业家和CEO,曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问,并在17家中外商学院(包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等)高级管理课程中执教。 巴黎第九大学博士,并曾在哈佛大学进修,他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。

前言 增长五线之后,再看增长结构

2019 年初,我在中信出版社出版了《增长五线》,并在各大媒体开辟专栏,依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司,从瑞幸、 OYO、优步( Uber)到 WeWork 等诸多企业,一年过去,这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德· 鲁梅尔特探索何谓“好战略,坏战略”的过程中,获得了更大的自信。

我在《增长五线》中写道,战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略,战略的宏观性和市场营销的微观性,可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增

长结构派”的冰山一角。如歌德所言,“理论是灰色的,而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上,我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。

今天的所谓商业理论,我将其分为两类:第一类是以理性为核心的,比如战略、营销、商业模式、公司金融,还有我们整本书所谈的增长,高度理性地看问题,甚至理性到冷血,就

如巴菲特所言,“不看 CEO,只看护城河”;另一类商业理论是以人性为核心的,比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。

在《战略的历程》一书中,明茨伯格曾把战略划分为十大学派,来注解战略的“战略”,相当精彩。但如果做减法,其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公

司前合伙人三谷宏治说,用一句话概括几十年的战略历史,那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派(以迈克尔· 波特为代表,不是里斯和特劳特那个层面的“定位”)占领导优势,而1980 年后是能力学派(比如杰恩· 巴尼)占优势。这个概括简洁至极,定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”,而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说,这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样,争论到现今,亦无统一。

三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争,前者讲究理性和定量,而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、 SWOT、五力分析、

PEST(政治、经济、社会文化、技术变迁)分析模型等理论,后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物,亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性,而迈克尔·波特非常反感地回击道:“这根本不是战略应该讨论的问题。”

一个困境是,今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢?因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及,但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景,就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号,却往往达不到战略性的结果,这即是概念空幻化。

更多被熟知的商业基本理念,本身甚至有逻辑错误,比如说“领导和管理分离”,并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道:“所谓领导者做正确的事,管理者正确地做事,听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事,而不是正确地做事的时候,你就会知道远不是那么回事。” 同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。

我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”,我们深入分析下去,就会发现它们什么都不是。1990年,普拉哈拉德( C. K. Prahalad)和哈默尔( Gary Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文,提出企业核心竞争力的概念,指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦

幻的核心竞争力》一文中,凯文· 科因( Kevin P. Coyne)等研究者指出:“很难准确界定真正的核心竞争力,我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说,我们先有实际经历,然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”,比如,什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力,那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。

这当中还包括所谓的“客户/顾客中心说”,这一说法简直是一团迷雾,但是只要回归到市场学的原理当中,又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”,其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向,即“市场导向=客户导向+竞争导向”,单独强调一方都是盲人摸象。美国市场营销协会( AMA)前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治· 戴伊( George S. Day)提出,所谓公司市场导向的问题,其实从客户维度以及竞争维度,可以形成四种组合,它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向,以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。

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