本书从创新和企业家精神视角展现了中国经济的发展成就。作者从十二个行业中选取了十二家企业作为典型案例，并从这十二家企业的创新创业、成长发展中让读者领略中国经济的发展历程。本书以讲述中国企业创业故事的方式，为读者揭示了中国未来的经济必然是在不断创新中得到发展。  



  
毛基业，中国人民大学商学院教授。教育部“长江学者奖励计划”特聘教授、国家杰出青年科学基金项目获得者、国内管理学科案例研究的领先学者和推动者、国际信息系统学会中国分会理事会主席、Frontiers of Business Research in China创刊主编。曾获第五届北京市高等学校教学名师奖，任多种国际学术期刊编委。  

李晓光，中国人民大学经济学博士，日本一桥大学博士后。中国人民大学商学院企业管理系副教授。主要研究领域：质量管理、创业管理。曾在荷兰商学院、日本一桥大学、美国西北大学、丹麦哥本哈根商学院做访问学者和工作。现担任中国质量协会学术委员会委员、用户委员会委员。  

导论 中国改革开放四十年的创新创业的理论与实践  

第一章 传播国药新文化——云南白药  

第二章 “一基五元”的世界级企业集团——宝武集团  

第三章 创新让生活可以更美的——美的  

第四章 乡土为基.根深树大——温氏食品  

第五章 追求阳光下的利润——万科  

第六章 开放创新.打造国家名片——中国中车  

第七章 高科技行业的领跑者——华为  

第八章 术道并济.光明福耀——福耀集团  

第九章 在沉潜中蜕变——顺丰速运  

第十章 弱势后发者的逆袭——吉利集团  

第十一章 “熄灭或是燎原”——科大讯飞  

第十二章 推进工业文明.共创美好生活——汇川技术  

后记  

这12家企业能够超常发展的一个重要原因是卓越的战略管理。战略是目标和路径。成功的企业需要有正确的目标，其中最重要的是战略定力和聚焦，而不是随波逐流，什么赚钱做什么。改革开放带来了巨大的商机，很多企业追逐短期利益，导致迷失方向而被淘汰。本书中的华为、万科、美的、顺丰、科大讯飞等的成功都离不开长期聚焦，发展核心竞争力。  
华为也曾有过多元化的时期，但最终选择聚焦主业，只做好一件事，“谋定而图远”。任正非曾对媒体说：“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年1 000多亿元的‘弹药量’炮轰这个‘城墙口’”。  
顺丰的战略定位是也高度聚焦，形成自己的核心竞争力。它坚持不做重货，只做小件快递，并且不做与四大国际快递重叠的高端业务，也不做同城五六元钱的低端业务；目标客户是剩余的中高端客户，一公斤内收取不超过20元的邮费。由于坚持只做小件快递，顺丰错失了很多赚钱的机会，但正是这样的坚持才成就了顺丰的市场核心竞争力。此外，顺丰还采用差异化市场定位及措施。创立之初，顺丰面临着众多新生快递竞争者以及中国邮政的压力，为了快速抢占市场，通过低价招揽客户，但随后就在产品、营销、渠道、价格等方面建立差异化竞争优势。为提升服务品质，顺丰下决心回收加盟网点，完成了全网直营化。直营化便于制定统一的服务标准、打造规范的服务流程，有利于及时监控服务质量，树立良好的品牌形象。  
万科早期也是多元化经营，但从1993年起放弃多元化的“综合商社”发展模式，明确了以房地产开发为主导业务的发展思路，同时提出“质量是万科地产的生命线”。此后，经营区域由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。开发重点也从写字楼、商场向普通住宅转移。  
战略坚守，意味着走鲜有人走的路。科大讯飞创业初期，“语音业务赚不了钱，不如改做网络游戏”，“做房地产才来钱快”的声音在内部不绝于耳。然而创业团队在共患难之中拧成了一股绳，坚守语音研发。科大讯飞的价值观当中，有一条是十分独特的——“坚守”。  
在国际化战略方面，华为采取“农村包围城市”的正确路线一路扩张，从香港到东南亚，再到跨国通信巨头影响力相对薄弱的俄罗斯和其他独联体国家，再进入整体经济处于全球中等水平的南美，最后打入最成熟的高端市场欧洲和美国。  
吉利集团是从国际化中受益最多的企业之一，在中国加入WTO后得以融入全球产业链。其成长过程中的最重要举措是标志性地连续完成成功的跨国并购。例如，吉利通过收购澳大利亚DSI公司拓宽了其自动变速箱的产品线，改变了中国轿车行业自动变速器产业空白的局面。吉利除了在自己的产品上搭载DSI先进的自动变速器，也向长城等本土汽车品牌提供。吉利的跨国并购不在于获得市场，而在于获得影响；不在于获得人才，而在于获得技术。吉利的这种“反向”并购使其获取了技术和知识性优势，对其跨越式增长起到了巨大的推动作用。