面对移动互联网时代的不断发展，日益加剧的商业竞争、企业重组和经营模式的转化，组织能力提升与人才培养的重要性日益凸现。关键人才的竞争和企业内部人才的缺乏，使得企业对高效的人才培养体系的需求比以往更为强烈。为确保商业成功，企业必须从战略高度关注人才培养，关注组织发展和组织能力的提升。

1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立；

1997年西门子管理学院和爱立信中国学院先后成立；

2001年惠普商学院成立

中国企业大学正经历"从无到有"的阶段。

2007年，凯洛格咨询集团发布《中国企业大学白皮书1.0》，率先将企业大学这个新兴概念介绍给中国企业，是国内企业大学概念的启蒙。

从2007年到2016年的10年间，我们连续每年发布一本《中国企业大学白皮书》，该白皮书已成为中国企业大学咨询领域的风向标，引领着中国企业大学的发展。

企业大学白皮书从1.0到10.0，一路走来，我们创造了很多新概念和新方法

比如企业大学定位模型、企业大学角色模型、学习地图、企业大学成熟度模型、培训孤岛、培训体系扫描仪、嵌入式学习等等。

今年2017年凯洛格企业大学白皮书迈入11周年

我们研究了十年企业大学，记录这一时代进程

《中国企业大学白皮书合集》纪念珍藏版

在此奉上，与君共享

凯洛格企业大学白皮书发布会宣传片

 序言

2007年，我在完成了柳工股份、碧桂园等企业的战略咨询后，正式开始转入创业状态。我选定的创业领域就是"企业大学"：帮助中国企业成立"企业大学"，以此推动中国企业人才蔚然，让更多的中国企业成为‘战略引领、人才驱动"的卓越企业。把战略和人才链接在一起，让战略不因人才的缺失而无法执行，也不让人才在错误的战略上失去自我成就，这一直以来都是我的专业夙愿，也是我创业的初心所在。

为了让更多的企业了解企业大学这个新兴概念，我写了一本小薄书《企业大学》，也许因为这个概念太新，投稿到出版社，出版社了无兴趣，于是乎，我就把未出版的书改写为《中国企业大学白皮书1.0》，搞了一场市场活动，就这样发布了出去。从此，一发不可收拾，我们一直从2007年企业大学白皮书1.0搞到了2016年的10.0，广受好评，备受鼓舞。期间，我们在企业大学白皮书3.0的基础上，2009年又出版了《从培训到学习》一书，一时轰动，不断加印到12次，成为一代培训管理者的案头宝典。

从企业大学1.0到10.0，我们创造了很多新概念和新方法，比如企业大学定位模型、企业大学角色模型、学习地图、企业大学成熟度模型、培训孤岛、培训体系扫描仪、嵌入式学习等等。在整个过程中，最需要感谢的就是我们的客户，从最早的南京中脉、广东移动、李宁公司、一汽大众，到中国国航、中信银行和泰康保险等，他们给了我们很多咨询机会，创新探索，落地实践。在整个创业和研究过程中，感谢腾讯学院院长马永武、泰康商学院总经理吴忠纲、中集学院院长张卫红、中广核大学副校长章国强等资深人士给予我们的指导和鼓励。

感谢曾经参与撰写企业大学白皮书的凯洛格校友们，他们曾经是凯洛格公司优秀的咨询顾问，后来离开去甲方担任学习发展负责人，有的开启创业之旅，感谢汪千里（参与了1.0和2.0，现在新浪）、曾晶( 参与了2.0，现在链家)、陈烨（参与撰写了学习地图和3.0，现在百度）、刘超亮（参与了6.0，现在京东）、李智(参与了5.0和8.0，现在创业)等等，无法一一列举，敬请原谅，感谢你们，秉承凯洛格"专业主义"价值观和"赋能于人"使命，持续为中国企业的企业大学建设和人才管理体系贡献专业智慧和创新实践。

10年坚持做1件事，非常不易。但是，凡事皆有始终，在企业大学10.0发布完毕后，我们又开启了新篇章，一起归零，万物复始，我们又开始了人才战略1.0。今年我们的选题是《数字化转型的人才战略》，和企业大学白皮书一样，人才战略的目标也是从1.0做到10.0。开启人才战略，并不是要放弃企业大学这个专项研究，恰恰相反，是对企业大学的进一步深入和升华。

中国企业大学已经到了"重塑：从培训体系到人才培养体系"(企业大学白皮书5.0主题)、"精进：培训体系从有到优的关键突破"（企业大学白皮书6.0主题）的关键时刻，不然企业大学只能越来越边缘化，沦为一座孤岛（企业大学4.0），仅仅胜任培训事务专家这一基本角色(企业大学3.0)。总之，我们在2009年提出的企业大学的挑战和转型，并没有在实质性的突破！

也许到了这个关键时刻，我们不能就企业大学谈企业大学，我们需要站在一个更高的层面上，一个更高的系统上，去审视企业大学的功能定位和体系建设，我们才能为企业大学找到症解! 这个更高的层面就是公司的战略，这个更高的系统就是人才管理体系，统合在一起就是人才战略。我们希望企业大学能够承载公司的人才战略，这也是我们"新时代"的新课题!  10年之后，不吃老本更不忘初心，重新启航，把战略和人才深度链接在一起，是我们的新使命！

——凯洛格董事长 王成先生

 目录 

2007年1.0 企业大学白皮书1.0

2008年2.0 企业大学白皮书2.0

2009年3.0 转型：中国企业大学的新角色

2010年4.0 重塑：从培训体系到人才培养体系

2011年5.0 回归：卓越培训体系的关键要素

2012年6.0 精进：培训体系从有到优的关键突破

2013年7.0 复盘：中国企业大学的核心机制

2014年8.0 用户时代：移动互联下的企业人才培养

2015年9.0 转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模式

2016年10.0 新兴业务的人才战略

各企业大学领域专家寄语白皮书发布

    详情目录    

2007年，《企业大学白皮书1.0》——概念引入：企业大学定义及关键因素

什么是企业大学？和培训中心有何区别？如何定位企业大学？

第一部分 企业大学的定位和构建

一、企业大学的战略定位

1.1 企业大学的功能和类型

1.2 企业大学如何进行战略定位

二、企业大学的创建

2.1 企业大学创建前期准备

2.2 企业大学的资金运营模式及其特点

2.3 企业大学的组织结构类型及其特点

2.4 企业大学的营销推广策略

2.5 企业大学的运营体系

第二部分 企业大学的运营和实施

三、课程体系建设与课程开发

3.1 课程体系建设

3.2 课程开发

四、讲师体系

4.1 讲师的选拔与培养

4.2 讲师的认证和考核

4.3 讲师的激励和管控

五、培训评估体系.

六、信息知识管理系统

2008年，《企业大学白皮书2.0》——系统构建：企业大学体系规划

如何构建企业大学的三大体系：课程体系、讲师体系和运营体系？

序言：学习决定成长

第一章 战略规划

第二章 课程体系

第三章 课程开发

第四章 学习方式

第五章 讲师体系

第六章 培训评估体系

第七章 学习管理系统

第八章 运营体系

第九章 硬件建设

第十章 领导力提升

2009年，《企业大学白皮书3.0》——转型：中国企业大学的新角色

企业大学如何从"事务专家"向三种新角色转型：员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者？

研究方法和过程

CEO 呼唤企业大学转型

企业大学角色转型的全球典范

转型进行时

专业力：转型的引擎

业务力：满足CEO 期望

领导力：与高层并肩作战

2010年，《企业大学白皮书4.0》——重塑：从培训体系到人才培养体系

企业大学不能成为"孤岛"，如何通过七要素模型升级为人才培养体系？

让培训不再是孤岛

让培训体系与人才培养体系连接

让培训体系与业务战略密联

现在就出发：让培训体系化

2011年，《企业大学白皮书5.0》——回归：卓越培训体系的关键要素

卓越培训体系的关键要素是什么？如何全面衡量与评估企业培训体系的运营状况？

企业培训体系扫描器

企业培训体系各层面关键问题

2012年，《企业大学白皮书6.0》——精进：培训体系从有到优的关键突破

企业大学和培训体系运营多年，从无到有，在互联网时代，企业大学如何从有到优？

开展培训体系"六项精进"

精进一：从学习地图1.0 到2.0 和3.0

·学习地图1.0 仍是一个"库"而非"路径"

·学习地图2.0 将"路径"整合为"地图"

·学习地图3.0：个性化需求与全球化资源

·从课堂培训到职场学习

精进二：从小部门建设到大组织链接

·集中与分散的把控

·职能与客户的匹配

精进三：从领导力培养到领导力管理

·领导力管理"CARD"

·人才盘点+ 人才库发展

精进四：从内部讲师的使用价值到价值

·与使用价值相匹配的系统化培养

·平衡内部讲师机会成本的周边激励

·Leader As Teacher: 高价值与高使用价值的匹配

精进五：从培训运行到培训运营

·需求调研：从调查统计到系统分析

·计划制定：从八股文到精细化设计

·培训实施：从效率到效果

·培训评估：从满意度到绩效改进

精进六：从被动培训到主动学习

·学习动力圈与动力圈指数

·学习动力圈如何促进员工学习感知

2013年，《企业大学白皮书7.0》——复盘：中国企业大学的核心机制

如何经营企业大学？企业大学建设的必然趋势是什么？

一、"复盘"中国企业大学发展的20年

1．羽翼渐丰的20年

2．迷而不惘的20年

3．步步为营的20年

 "接待中心"

 "培训中心"

 "项目中心"

 "战略中心"

       4．枕戈待旦的20年

二、企业大学运营的核心逻辑

1．再议企业大学的角色定位

变革推动者型企业大学

员工发展顾问型企业大学

业务合作伙伴型企业大学

2．核心机制——像经营企业一样经营企业大学

三．各角色类型企业大学的最佳实践

1．变革推动型的企业大学——美国太阳信托大学&忠良书院

2．员工发展顾问型的企业大学——宝钢人才开发院

3．业务合作伙伴型的企业大学——美国国防军需大学

四．企业大学机制建设和规划建议

1．中国企业大学规划综合建议

2．凯洛格企业大学规划整体解决方案

凯洛格企业大学诊断与扫描

凯洛格企业大学全面规划解决方案

2014年，《企业大学白皮书8.0》——用户时代：移动互联下的企业人才培养

移动互联下，企业人才培养的变化是什么？怎样成功推动人才培养模式创新？

一、移动互联网来了

大潮之下变还是不变

这是屌丝逆袭的时代

人才还能跟上节奏么

人才培养何去何从

二、当企业培训遇上移动互联网

角色定位转变

课程重新定义

师资挖掘变化

运营关注粉丝

系统支撑升级

三、企业培训模式创新与导入

移动互联网企业培训模式创新

企业如何导入创新培训模式

四、移动互联培训创新的关键成功要素

明确目标与期望

优质微课内容支撑

专业运营支撑

企业文化支持

五、培训从业者能力转型

2015年，《企业大学白皮书9.0》——转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模式

新常态下，企业大学的必须角色是什么？企业大学的新作为、新模式是什么？

一、（定位篇）转型与变革：企业大学的必须角色

1.      变革与创新：四类企业构成未来经济新格局

2.      大象与领头羊的当务之急：创新战略+柔性组织+新业务人才梯队

3.      互联网+战略——路径需要在摸索中变清晰

4.      组织转型——船无论大小，能专项才是王道

5.      人才升级——有用户之地，还要有"英雄"

6.      企业大学：必须承担转型变革的角色

7.      聪明的独角兽，开始筹建企业大学

二、（模式篇）新常态新模式：移动互联网时代的培训升级

1.      新时代下对培训的挑战

2.      企业对培训的要求

3.      学员对培训的要求

4.      盘点现有主流学习方式

5.      三大学习方式的对比

6.      面授——不可替代，继往开来

7.      E-learning——饱受挑战，应回归简单

8.      移动学习，不断迭代，发展迅猛

9.      移动学习作为新培训方式的实践总结

10.    企业实施移动学习项目的常见误区

11.    新常态下的培训新模式提升培训整体效能

12.    用户导向的培训——四化建设

三（内容篇）跟上时代：培训内容体系升级

1.      新常态下，培训内容体系需要升级

2.      移动互联网时代带来的变化，严重挑战着沿用多年的经典内容

3.      商业社会走入互联网+，要求培训增加新的内容主题

4.      互联网+转型中的培训挑战

5.      建设移动互联网时代的互联网+培训能力和内容体系

6.      通过创新内容的培训，让上一时代的人变成"互联网+"时代的人

7.      企业走入转型变革期，要求培训从经典内容体系向转型期内容切换

2016年，《企业大学白皮书10.0》——新兴业务的人才战略

在经济飞速发展技术不断革新的时代，企业持续增长的秘诀是什么？怎样应对新兴业务人才管理的挑战？

■上篇：大趋势

一、增长：企业家的首要责任

二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务

1. 核心业务（H1）

2. 成长业务（H2）

3. 新兴业务（H3）

三、长寿企业持续增长的秘诀

1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态

2. 长寿企业的三管齐下

3. 择人而任势：三类业务的人才战略

■中篇：梯次配置，三管齐下

 一、三类业务的组织能力

1. 核心业务的组织能力

2. 成长业务的组织能力

3. 新兴业务的组织能力

 二、三类业务的人才能力

1. 核心业务的人才能力标准

2. 成长业务的人才能力标准

3. 新兴业务的人才能力标准

4. 新兴业务的人才搭配和组合

三、三类业务的绩效管理

1. 核心业务的绩效管理

2. 成长业务的绩效管理

3. 新兴业务的绩效管理

四、三类业务的人才激励

1. 核心业务的人才激励

2. 成长业务的人才激励

3. 新兴业务的人才激励

五、三类业务的人才培养与发展

1. 新兴业务的人才培养与发展

2. 成长业务的人才培养与发展

3. 核心业务的人才培养与发展

六、小结：一眼望穿"三层"

■下篇："助力"新兴业务的五大人才策略

一、痛点：为何新兴业务增长缓慢

二、新兴业务面临的五大人才挑战

三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制

1. 精选新兴业务领军人才（Screen）

2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）

3. 企业大学的"工学"合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）

4. 通过"联盟合伙"打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）

5. 企业大学的"第五角色"：担当创新孵化器（Talent Service）