《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
商业管理经典，畅销十余年，管理者必读。

《从优秀到卓越（吉姆·柯林斯作品）》
《福布斯》20世纪20本商业畅销书 企业管理类经典畅销书 经管类图书必读经典

《选择卓越（吉姆·柯林斯作品）》
《基业长青》《从优秀到卓越》作者力作 企业管理类经典畅销书。 经管类图书必读经典。 在不确定性的环境中，企业实现卓越的秘密

《再造卓越（吉姆·柯林斯作品）》
这本书经久不衰的原因在于其翔实的案例分析和敏锐的分析。其作用是让企业的管理者看了之后可以进行对号入座,从中反省自己的企业.比如,第二章提到“狂妄自大”的阶段很有警示意义。同时,书中的结论大多是作者经由大量的实证案例研究而总结出的,有很强的统计学价值。

《飞轮效应》
1. 吉姆·柯林斯全新作品。吉姆·柯林斯对企业成功之道的研究长达30年，《飞轮效应》是对其相关研究的总结性作品。柯林斯拆解了一家公司构建飞轮的步骤，通过对大量公司的案例研究后总结出了通用的构建飞轮的一般步骤，对组织或个人构建飞轮的必备组件、先后逻辑、实现循环、效果检验等进行了阐释，同时对所列举的公司根据研究发现和个人理解绘制了案例公司的飞轮图，以便读者加深对飞轮效应的理解。
· 如何让企业成功跨越重大的战略拐点或不确定性，持续地取得胜利？你要要构建你的飞轮，并一直注于飞轮的迭代和延展。
·飞轮效应在商业之外的应用——学校、摇滚乐队明星、伟大的电影导演、成功的选举、获胜的战役、高回报的长期投资者、具有影响力的慈善家、受尊敬的记者和广为人知的作家都可以构建自己的飞轮。
·随书附赠“吉姆·柯林斯管理思想精要”思维导图，尽览吉姆·柯林斯从优秀到卓越的路线图。


《卓越基因》
★管理思想家吉姆·柯林斯新作，历时30年，只研究“卓越”这一件事
代表作《从优秀到卓越》 《基业长青》畅销全球
入选《福布斯》20世纪20本zui具影响力商业畅销书
深刻影响全世界的创业者、管理者、企业家

★吉姆·柯林斯管理思想的起点，凝聚30年心血之作
本书是吉姆·柯林斯的最新作品
也是他创作于1992年的首部作品
2022年修订升级出版《卓越基因》
是柯林斯深邃思想与卓越洞察的起点

★何为卓越基因？用人决策、领导风格、愿景、战略、创新、战术、运气
柯林斯将30年研究所得的关键概念融为一体
形成4大阶段、12项原则的总体框架
从7大维度打造卓越基因
帮助企业实现一流的业绩、卓尔不群的影响力和长久发展

★吉姆·柯林斯将毕生研究所得浓缩在“从优秀到卓越”的路径图之中
探索关于“卓越”的永恒规律

★复杂多变的环境下，基业长青的引领之作
企业要理解在高度不确定时代中
驱动变革的根本原因
更要理解什么是不变的
结合愿景与定力
打造企业的卓越基因


《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
“这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道。如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语“般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。它打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的人提供了实际指导。
本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。


《从优秀到卓越（吉姆·柯林斯作品）》
本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀
从优秀到卓越（珍藏版）
从优秀到卓越（珍藏版）
公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。
柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍（而像GE这样举世闻名的大公司也只有2.8倍），也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？
柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案"不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。"
● 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。
● 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。
● 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。
● 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。
● 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。
● 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
● 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。
● 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。
● 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。

《选择卓越（吉姆·柯林斯作品）》
如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业？这是《选择卓越》这本书的主题。《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。作者在全美国2万多家公司中进行了11层筛选，找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
　　 在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。
　　 通过引人深思的、黏性的和极其有力的实践概念，作者对传统智慧发起了挑战。这些概念包括：10倍速领导者；20英里征程；先发射子弹，后发射炮弹；超越生死线；先将镜头拉远，后将镜头拉近；以及SMaC方法。
　　 柯林斯和汉森在《选择卓越》的最后一章向读者呈现了他们最具争议和最为新颖的分析：对运气角色的定义、量化和研究。卓越公司及其领导者并不比对比组公司及其领导者更有运气，但却获得了更高的运气回报率。本书是典型的柯林斯式著作：反传统、数据驱动、振奋人心。他和汉森以令人信服的证据表明，即便是在一个混乱的、充满不确定性的世界里，卓越也可以通过选择而非运气来实现。

《再造卓越（吉姆·柯林斯作品）》
这本书是畅销书作者吉姆·柯林斯的又一力作，柯林斯在书中又挖掘了新的视角，并没有仅仅谈论昔日业界巨鳄江河日下的案例，而是着眼于我们能从中得到什么收获，从而更好地将其付诸实践。如果能够深刻认识到本书中所探讨的企业衰落的五个阶段，那么领导者就可以尽可能避免企业从巅峰摔落到谷底的命运。衰落是可以避免的；我们也可以尽早地察觉导致企业衰落的原因。只要你的企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的6帝国可能会衰落，但是它们也能再续辉煌。

《飞轮效应》
《从优秀到卓越》《基业长青》作者吉姆·柯林斯作品。
飞轮效应强调企业要遵循的一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起力量，最终实现突破。
飞轮效应自提出以来，引导了众多企业实现了从优秀到卓越的突破性发展。柯林斯在新作中阐述了如何实际应用飞轮效应，同时引导读者如何创建自己的飞轮，如何在变幻莫测的市场中持续留在自己的飞轮上并能抵抗风险、积蓄力量。书中展现了柯林斯的大量实验研究和案例研究，这些案例包括亚马逊、领航投资、克利夫兰诊所等企业是如何转动它们的飞轮并取得卓越成效的。柯林斯在书中解释了那些成功的企业是如何运用飞轮效应的概念颠覆世界并取得卓越成就的。


《卓越基因》
本书的初版创作于1992年，吉姆·柯林斯和他的导师比尔·拉齐尔在书中探讨了如何帮助企业实现从初创到卓越。升级出版的《卓越基因》不仅再次呈现了初版作品中的真知灼见，更加入了作者数十年来积累的新认识，这些认识来自他关于企业如何实现从优秀到卓越长达30年的研究。
你将解锁柯林斯的“从优秀到卓越的路径图”（The Map）。它将柯林斯30年研究所得的关键概念融为一体，形成了一个总体框架，它将为企业从初创到卓越提供全面的行动框架，包括7大维度、4大阶段、12项原则。本书将帮助企业绘制卓越路径图，引领企业在初创阶段就打造组织的卓越基因。


《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
1 翘楚中的翘楚
2 造钟，不是报时
3 利润之上的追求
4 保存核心，刺激进步
5 胆大包天的目标
6 教派般的文化
7 择强汰弱的进化
8 自家成长的经理人
9 永远不够好
10 起点的终点
11 构建愿景
后记 基业长青问答
附录1 研究事宜
附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的
附录3 图表


《从优秀到卓越（吉姆·柯林斯作品）》
前 言 / / V

第一章 优秀是卓越的大敌
无所畏惧的好奇心 / / 007 从优秀到卓越的永恒的“物理学”/ / 017

第二章 第 5 级经理人
出人意料 / / 026
谦逊 + 意志 = 第 5 级经理人 / / 028
培养第 5 级经理人 / / 044

第三章 先人后事
不是“1 个天才加 1 000 个助手”/ / 056 重要的是付酬给谁，而不在于如何支付 / / 059 严格，但不冷酷无情 / / 063 卓越的公司和美好的生活 / / 073

第四章 直面残酷现实，决不失去信念
事实胜于美梦 / / 085 营造良好氛围，弄清问题真相 / / 090 面对残酷现实，保持坚定信念 / / 098 斯托克代尔悖论 / / 101

第五章 刺猬理念
三环理论 / / 116 明白你能（或不能）在哪些方面成为最优秀的 / / 119 对经济引擎的洞见，你的指标是什么 / / 125 洞察你的热情 / / 129
深刻感悟而非虚张声势 / / 131

第六章 训练有素的文化
框架之下的自由（和责任）/ / 147 是文化而不是暴政 / / 152 疯狂坚持刺猬理念 / / 157 列出不该做的事项 / / 163

第七章 技术加速器
技术与刺猬理念 / / 174 技术是发展动力的加速器，而不是创造者 / / 179 技术陷阱 / / 181
技术和对落后的恐惧 / / 188

第八章 飞轮和厄运之轮
积累和突破 / / 196 并非天赐良机 / / 203 “飞轮效应”/ / 206 厄运之轮 / / 210
一个视野宽广的飞轮观念 / / 215
第九章 从《从优秀到卓越》到《基业长青》
基业长青早期阶段的从优秀到卓越 / / 225 核心意识：持久卓越的额外维度 / / 229 大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的
宏伟目标及其他理念关联 / / 233 为什么要实现卓越 / / 239

后 记 / / 247
附 录 1.1 / / 257
附 录 1.2 / / 271
附 录 1.3 / / 277
附 录 1.4 / / 279
附 录 2.1 / / 295
附 录 3.1 / / 299
附 录 4.1 / / 301
附 录 4.2 / / 309 致 谢 / / 311 译后记 / / 315



《选择卓越（吉姆·柯林斯作品）》
目 录

第一章 在不确定的环境中蓬勃发展

寻找10 倍速案例公司

对比的力量

令人惊讶的数据

新视角，永恒的追求

第二章 10倍速公司

你是阿蒙森还是斯科特？

不同的行为，而非不同的环境

如何成为10 倍速领导者？

本章小结

第三章 日行20英里征程

约翰?布朗日行20 英里征程

日行20 英里征程——出乎我们意料

好的日行20 英里征程靠什么？

为什么日行20 英里征程会获胜？

阿瑟?莱文森：教会公司如何前行

本章小结

第四章 先发射“子弹”，后发射“炮弹”

令人惊讶的发现

创造性和纪律

先“子弹”，后“炮弹”

非校准炮弹的危险诱惑

10 倍速公司吸取失败教训

实证验证而非预测天赋

苹果公司的重生：“子弹”、“炮弹”和基于纪律的创造性

本章小结

第五章 超越生死线

具建设性的焦虑

并非生命中的所有时间都是平等的

本章小结162

第六章 SMaC

SMaC 方法

以严明的纪律坚持SMaC 方法

改进SMaC 方法：基于焦虑的、创造性的一致性

一致性和变革：伟大的人类张力

本章小结194

第六章 运气的回报

是运气还是技能？202

运气的角色

运气解码案例

运气的高回报率：运气的回报

运气不能成为一种策略

本章小结

后记

常见问题

研究依据



《再造卓越（吉姆·柯林斯作品）》
序言
导言 危机悄然降临
第一章 企业衰落第一阶段 狂妄自大
第二章 企业衰落第二阶段 盲目扩张
第三章 企业衰落第三阶段 漠视危机
第四章 企业衰落第四阶段 寻找救命稻草
第五章 企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡
第六章 坚定的希望
附录1 衰落公司的选择标准
附录2 成败对照分析选择
附录3 房利美和2008年的金融危机
附录4 寻找救命稻草的证据
附录5 确保关键岗位是合适的人选
附录6(a) 企业东山再起的案例：IBM
附录6（b）企业东山再起的案例:纽柯公司
附录6（c）企业东山再起的案例：诺思通公司
附录7 从优秀到卓越的理念汇总
致谢


目录
序 看不见的弹痕，最致命
前言
导言 危机悄然来临
第一章 企业衰落第一阶段 狂妄自大
第二章 企业衰落第二阶段 盲目扩张
第三章 企业衰落第三阶段 漠视危机
第四章 企业衰落第四阶段 寻找救命稻草
第五章 企业衰落第五阶段 被人遗忘或濒临灭亡
第六章 坚定的希望


《飞轮效应》
Ⅲ/推荐序


1 /1. 转动飞轮
13 / 2. 卓越飞轮的持续性
23 / 3. 构建飞轮的步骤
33 / 4. 商业之外的应用
47 / 5. 飞轮的迭代
57 / 6. 飞轮的延展
67 / 7. 衰落的教训
77 / 8. 历史的定律

81 / 附 录
99 / 注 释


《卓越基因》
推荐序一 优秀，是卓越的大敌/曾鸣
推荐序二 不要把成功的必要条件，当成充分条件
序言 本书的源起
第一章 我和我的导师比尔
比尔是谁
永远不要扼杀慷慨的冲动
关键时刻放手一搏
信任赌注
交易与关系
从价值观开始，永远珍视价值观
享受人生纯粹的价值
第二章 人才优于愿景
第一指标
“培养”还是“替换”
选择成为卓越的领导者
发现和利用“人运”
打造“人依靠人”的文化
第三章 领导职能与领导风格
乘数效应
多元的领导风格
有效领导：职能与风格
究竟什么是“领导力”
领导风格7要素
在奉献中引领
决策的正确性与时机
赋能不等于与员工失去链接
第四章 愿景
愿景的力量
愿景的益处
愿景的框架
无处不在的胆大包天的目标（BHAG）
警惕“大功告成”综合征
愿景要素整合
如何整合愿景要素
第五章 运气偏爱坚持
考德威尔的坚持
乔布斯的幸运
运气事件与卓越
运气的悖论
第六章 从优秀到卓越的路径图
阶段 1：训练有素的人
阶段 2：训练有素的思想
阶段 3：训练有素的行为
阶段 4：基业长青
卓越的标准
卓越的下一步
第七章 战略
战略概览
战略的精义
愿景、战略与战术
中小型企业普遍存在的四大关键战略问题
第八章 创新
企业创新要素一：博采众长
企业创新要素二：“成为”客户
企业创新要素三：试验与犯错
企业创新要素四：富有创造力的人才
企业创新要素五：自主权与去中心化
企业创新要素六：激励机制
激发创造力的八种管理技巧
创新的复制与规模化
第九章 战术卓越
截止日期与训练有素
从愿景和战略到战术执行
SMaC 方法
预期管理
战术层面的胆大包天的目标
技术及信息系统
信任
严格的标准
最终负责的个人
致谢一
致谢二
初版序言


《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》


《从优秀到卓越（吉姆·柯林斯作品）》


这本书不会使平庸的公司成为优秀的公司。但是，它会使优秀的公司成为卓越的公司。
——彼得▪德鲁克

这是一本首席执行官们迫不及待要购买的书。
——《今日美国》

柯林斯和他的研究团队解决了商业中最重要的难题之一。
——《财富》

柯林斯又写了一本会基业长青的书。
——《商业周刊》

《选择卓越（吉姆·柯林斯作品）》
这本书消除了对我们所从事的商业和管理行当那种“巫术”般的神秘误读，让可学习性、可应用性大大增强。这也让创业者和企业家更有信心。
　　——清华大学副校长 杨斌
　

　取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了。那么，一些公司是如何在这样的环境下成功的呢？管理大师吉姆?柯林斯首次披露其中的玄机。
　　——《财富》

　　这本书为那些深受宏观经济危机冲击的公司提供了有意义的、合时宜的和精准的信息。——《金融时报》

　　通过研究，柯林斯和汉森得出了一些有趣的且有违直觉的结论……这绝不是枯燥的社会科学。柯林斯先生善于驾驭文字，其中尤以隐喻见长。
　　——《华尔街日报》

《再造卓越（吉姆·柯林斯作品）》


《飞轮效应》


《卓越基因》


《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》


《从优秀到卓越（吉姆·柯林斯作品）》


《选择卓越（吉姆·柯林斯作品）》


《再造卓越（吉姆·柯林斯作品）》


《飞轮效应》


《卓越基因》


《基业长青（吉姆·柯林斯作品）》
十周年纪念版序

本书写作源自两方面原因。第一个原因与一个问题有关——同我们大多数佳作一样，这个问题是一个学生提出的。1989年，我刚刚在斯坦福商学院开始自己的教学生涯。当时我在教授有关创业与小企业课程的过程中遇到了一群持怀疑态度的工商管理学硕士生，其中一个学生提出了这样一个问题，把我难倒了。她说：“吉姆，对您的整个课程我有一个疑问。您说这门课程是关于从头开始创建具有持久竞争优势的伟大公司，但是您在进行案例分析时选取了一些新兴公司，比如说苹果电脑公司。”
“我没有丝毫贬低苹果公司的意思。”她继续说道：“但是我们无法预测苹果公司是否会发展成一个伟大的、经久不衰的公司。倘若果真如此的话，那一定会是个了不起的创业成功的故事，但至于它是否会像国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）或者强生公司（Johnson & Johnson）那样最终发展成一个具有持久竞争优势的公司，现在说来还为时过早。”
“并且，”说到这儿这个学生用手指敲着课桌，继续说道：“您是如何知道苹果公司的成功是由您给我们讲授的那些原因引起的呢？这家公司可能只不过是运气好而已。其实说白了，如果是您在1977年推出了Apple II机型，在1984年推出了Macintosh机型，其实也会成功的......因此，公司之所以成功并不是因为其管理措施，实际上与管理根本没有关系。”她提出的这个难题在坊间也流传着类似的说法：公司的发展和早期的成功可以说是一俊遮百丑，掩盖了许多失误，而我或许是在无意中向学生灌输管理至上的错误观点。
教学伊始，有个同事曾给过我建议，告诉我在回答此类难题的时候一定要尽量表现得胸有成竹。但是当时我只有31岁，看起来跟大多数学生一样年轻。因此，经过长时间停顿之后，我最终说道：“这的确是一个很好的问题，等我有了答案之后再回复你。”当时我根本不知道这一等就是6年，经过6年的研究、完成本书之后我才兑现了自己的承诺。
我一直在苦苦思索这一问题。她说的没错：我们怎么能知道究竟是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出，创业成功，最终发展成伟大公司的呢？为什么萨姆•沃尔顿的小型廉价连锁商店发展成了世界连锁零售企业沃尔玛？为什么井深大于1945年在东京一处废墟中召集起来的一群乌合之众——其最初的产品是一种以失败而告终的电饭锅——最终逐步发展壮大、成为知名的索尼公司？为什么老托马斯•J•沃森能够领导小到不起眼的计算制表记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company），并将其发展成国际商用机器公司，也就是今天大家所熟悉的IBM？还有最重要的一点，到底是哪些因素使得这些案例中的公司在初期有别于那些全靠运气——或者甚至是侥幸——的公司？对此我当时无法给出令人满意的答案。
与此同时，就在一墙之隔的地方，在我并不知情的情况下，写作本书的第二个原因产生了。我的同事杰里•波拉斯之前用了20年的时间一直在研究这样一个问题：如何对组织机构进行改革，使其工作环境更合理，工作业绩更突出。当他开始把自己一生的研究成果整合到一个总体框架中的时候，发现缺少了一个关键环节：哪些因素推动组织机构的健康发展，使其具有持久的竞争优势呢？
回顾百年的发展历史我们就会发现，大部分经营良好的组织机构所采用的基本管理措施和方法几乎都是一样的，然而真正发展成百年基业的却是凤毛麟角。你可以将民主政府的实际做法普及到世界各地，但事实却是有些国家在历史发展进程中成为伟大富强的国家，而另外一些国家——那些也采纳民主政府做法的国家——却没有做到这一点；大多数高校都采用同样的基本做法——它们都互相学习——但真正达到哈佛大学、斯坦福大学或者加州大学伯克利分校那样高度的学校屈指可数；大多数主流报纸都采用同样的新闻从业标准，然而只有为数不多的报纸达到了像《纽约时报》或《华尔街日报》那样标志性的和有影响力的地位。无论是梅约医学中心、美国海军陆战队、国际仁人家园，还是救世军组织——这少许几个精心筛选出来的组织机构远远超越了单纯的“成功”层次，将自身与整个社会完全融合在一起，没有它们的世界是难以想象的。
在企业与公司这一方面，我们也看到了同样的模式。无论我们探讨的是科学管理原则、统计质量控制基础、目标管理、六西格玛企业管理战略、权力下放、企业再造，还是战略规划，其模式都是一样的：随着时间推移，一些最好的做法都会逐渐传播到所有大公司里。然而，有些公司会真正做大做强，但有些却做不到，尽管它们都采用了完全相同的最佳管理方法。
人们自然会问：为什么？
杰里逐渐意识到，同普通企业相比，真正伟大的公司会采取一种本质上完全不同的方法思考自身的问题。他逐渐明白了一个道理，即这些公司有自己的指导理念或精神，正是因为如此它们才超越了平凡，摆脱了唯利是图的短视行为。杰米希望能在自己学术生涯的最后几年中专心研究这些深奥难懂、然而却极其重要的变量——这些模棱两可的术语，比如“视野”、“目的”、“价值”和“使命”。
之后不久，杰里无意中看到了我写的一篇小文章，内容是关于在创建百年基业过程中使命的作用。于是他给我留了一条语音信息，其中有句话是这样说的：“我想我们俩对一些同样的问题产生了兴趣。既然我们是同一个系的同事，或许我们应当找个机会一起聊一聊。”
于是我们就聊了聊。一开始我俩展开了激烈的辩论，辩论的焦点是当我们谈及使命和目的时，指的是概念上不同的思想还是本质上相同的概念。我强调的是使命，而杰里强调的是目的。我俩的争论听起来有点儿像絮絮叨叨的啤酒广告：“口感好！”“纯度高！”就这样我们开始了愉快的合作，最终写出了《基业长青》这本书。
有一点要特别感谢杰里：我俩的合作关系是平等的，尽管他比我年长20岁，并且是终身教授，还曾经担任过斯坦福大学的教务长。在我事业发展的这一关键时期，我十分幸运能遇见杰里这位导师和同事，因为他更关心的是这一研究工作的最终成功，而不是谁获得荣誉或占据首位。在本书最后署名时，我俩是按照字母顺序排名的——柯林斯（Collins）和波拉斯（Porras）——而不是以资历排名。现在回想起此事，我依然感慨不已。
我和杰里绞尽脑汁，全力以赴思考应当如何进行严谨的科学研究。如何解决我的那个学生提出的有关“运气”的难题呢？如何对类似“视野”和“价值”这种模糊的主题进行严谨的分析呢？如何确定能创造百年基业的变量呢？如何确定能够把标志性机构——那些将自身与整个社会完全融合在一起并改变世界的机构——同众多平庸企业区分开来的原则呢？
就在此时此刻，杰里提出了两个精彩绝伦的深刻见解。
第一个想法是把“遗传双胞胎研究”应用到社会体制中。遗传双胞胎研究是一种有趣的研究工作，在研究过程中找到两个一出生就分开的双胞胎，研究他们的生活轨迹，然后利用这一自然实验收集有关先天与后天争论的观点。大多数行业诞生之时至少能给我们提供一对“双胞胎”或者“相互匹配的双胞胎”——即在诞生时代、市场机遇、面对的人口数量、技术更替以及社会经济发展趋势方面相同的两家公司。但是，当我们按动历史快进键、向前推进到25年、50年或者100年的时候，会发现这其中有些公司发展壮大，成就百年基业，而它们的兄弟公司却没有做到。
我们可以思考一下通用电气公司（GE）和西屋电气公司（Westinghouse）的情况。这两家公司都成立于20世纪之交，属于新生的电气行业，并且都拥有资本，面临着千载难逢的机会，可以向大众传播推广电气产业。但是，到了20世纪末，通用电气公司和西屋电气公司却发展成了完全不同的公司：通用电气公司成了名副其实的标杆企业，可能是20世纪末全球最具影响力、最受欢迎的公司，而西屋电气公司尽管也比较成功，但却没有达到同样高度。杰里的想法是对精选出来的一组行业双胞胎（相互匹配的双胞胎）进行研究，将其作为对照的回顾性自然实验。
杰里的第二个重要想法是时间可以证明一切。你可能因为运气不错能够生存5年或者10年，但却无法仅凭运气生存50年或100年。很难相信像强生公司（始创于1886年）、宝洁公司（始创于1837年，比美国内战还要早20多年）或者花旗公司（始创于1812年，同年拿破仑进军莫斯科）这些公司的经久不衰完全得益于纯粹的运气。并且，大浪淘沙，随着时间推移，人们更有可能淘汰掉宵小之徒开办的皮包公司。正如2000年至2004年之间发生的财务丑闻和企业危机所显示的那样，你可能会通过欺骗手段在5年或10年时间里搞得貌似风生水起的样子，但这种现象一定不会持续50年或100年。
我们利用这两种以方法论为指导的深刻见解，决定进行时间跨度很大的匹配研究——先研究一下那些发展到标杆高度并将这一高度维持了50年、100年、甚至150年的企业——然后将这些公司的发展历史同与它们关系最近的行业双胞胎进行系统比较，进而推断出区别百年基业与平庸企业的永恒原则。这就是《基业长青》这本书的核心内容。
我们被经常反复问到的一个问题是自我们完成《基业长青》一书之后，书中列举的公司发展状况如何。当然，《基业长青》中的一些公司在发展过程中也曾挣扎过——比较典型的像华特迪士尼公司、波音公司、惠普公司和索尼公司——但也有一些公司——比如国际商用机器公司、宝洁公司、强生公司、通用电气公司、美国运通公司和沃尔玛公司——一直发展得非常顺利。令人欣慰的是，《基业长青》中大部分公司都表现出了强大的生命力，投资组合优于市场表现（正如从1925年以来其在过去70年的表现那样），尽管其间发生了很多事情，从互联网泡沫到911恐怖袭击等等。
然而，即使实际情况并非如此，有关公司近期业绩的问题也与本书基本观点没有关系。因为，一方面，正如我们在第一章中所写的那样，对于真正伟大的企业来说，其标志性特点并非是没有遭遇过困难，而是有能力克服困难，变得比以前更强大。我们在1994年出版《基业长青》这本书时，国际商用机器公司正处于企业机构重组的漩涡之中。我们遭到各方嘲笑，因为我们把该公司纳入到本书之中。但是10年之后我在撰写这篇序言时，国际商用机器公司已经脱胎换骨，再次成为全球最著名的公司之一。无论对于个人、组织或是国家来说，伟大的标志是韧性（而不是完美）。另外，即便我们列举的一些陷入困境的企业没有东山再起、重现昔日辉煌（这是很有可能的），但仅凭这一事实也不能动摇我们从《基业长青》一书中得出的基本理念。
我们换一个角度思考这个问题：假设我们研究的是20世纪60年代和70年代加州大学洛杉矶分校的篮球王朝。这支队伍在教练约翰•伍登的带领下，在12年的时间里10次夺取美国大学生篮球联赛冠军。我们再假设把伍登带领的加州大学洛杉矶分校棕熊队与同一时代没有成就篮球王朝的另一支队伍进行比较——比如加州大学伯克利分校金熊队。我们再进一步假设，假设我们对历史上一系列的体育王朝进行比较分析（比如20世纪60年代的绿湾包装工队与同一时期的旧金山49人队，纽约洋基队与波士顿红袜队等等），这样就能够研究得出创建伟大王朝的原则框架。
现如今，加州大学洛杉矶分校棕熊队还是一个伟大王朝吗？答案是否定的——显然与早期不是同一个水平。这一点是否就否定了我们在研究巅峰时期的棕熊队时得出的原则呢？不会的，当然不会如此！实际做法可能发生改变，但有关伟大体育王朝的原则却依然不变，即使加州大学洛杉矶分校棕熊队不再继续采用曾让他们成就伟大王朝的原则。假如我们对身体健康者和不健康者进行对比研究，从中得出保持身体健康的原则——比如良好的睡眠、平衡的饮食以及适当的锻炼——如果经过一段时间之后，之前身体健康的实验对象开始作息混乱、饮食失调、放弃锻炼，那这是否会动摇这些原则呢？答案非常明显——不会的。归根结底就在于，最初的一些研究对象放弃了当初让他们身体健康的原则。睡眠、饮食和锻炼依然是保持身体健康的有效原则。
我们很幸运，因为我们的读者群体素质一流，思想深刻，他们把握住了永恒原则和我们用来推导出这些原则的具体公司之间的本质区别。这也正是本书历久弥新、影响广泛的原因。本书荣登《商业周刊》畅销书榜单，时间跨度超过6年，被翻译成23种语言，销量超过100万册。可以说，《基业长青》这本书没有辜负它自己的名字，这是我们当初所不敢奢望的。
关于本书书名，我们两人不敢贪功。创造力通常萌生于挫折之中。1994年，我们的编辑们可谓是挫败到了极点。随着本书出版最后期限的临近，我们还在否定一个又一个书名。总的算起来，中途被淘汰的各种选项大约有127个之多，其中包括《竞争力》、《高瞻远瞩的公司研究实录》等。
“没有书名我们不能出版。”我们的编辑敦促道。
“没有理想的书名我们也不能出版。”我们反驳道。
形势逐渐升级，最终困难被提交给了哈珀柯林斯出版社的执行主编。他回家过了一个周末，周一上午回来上班时提出了自己的想法。他把一张长5厘米、宽3厘米的记事卡片扔到我们编辑的办公桌上，说道：“看看这个名字怎么样？”他在上面写了简单的几个字“基业长青”。就这样我们终于有了书名。
不过这其中略显尴尬，因为从某种意义上说《基业长青》这个书名并不准确。大家请不要误解我们两人的意思：这个名字寓意深刻，朗朗上口，因此我们至今依然使用这个名字。但是，从本书的内容来看，这个名字有失偏颇。《基业长青》这本书从本质上说并非要创建经久不衰的企业，因为归根结底，那些用来进行比较的公司也是经久不衰的。西屋电气公司同通用电气公司持续的时间一样悠久，宝来公司(Burroughs)同国际商用机器公司（IBM）几乎历史相当，而百时美施贵宝公司（Bristol-Myers）的寿命类似于强生公司。然而，尽管同样都经久不衰，但西屋电气公司、宝来公司和百时美施贵宝公司都没有达到与配对公司相同的标志性高度。
那这样一来，如果不是要创建经久不衰的企业，那《基业长青》的内容是关于什么的呢？
《基业长青》的内容是关于创建经久不衰的有价值的事物，是关于创建能对其所处时代产生深刻影响的公司，并且一直有着突出表现——假如这种公司不复存在，那就可能留下巨大缺憾——这种缺憾是这个星球上所有其他公司所无法轻易弥补的。倘若华特迪士尼公司在20世纪80年代初期的收购战中被干掉，那世界上可能还会有主题公园，但没有一家能够代替迪士尼乐园。
自始至终，《基业长青》的每一页内容都暗含着一个简单的问题：到底是什么原因促使你仅仅满足于创建平庸的公司、只关心赚钱，但实际上你本可以创建一流公司，也能做出持久贡献？并且最终，正如我们从研究中得到的证据所表明的那样，从长远来看，那些做出长久贡献的公司能够赚到更多的钱。
对《基业长青》这本书最严重的一个误解是，有人认为本书是要制定放之四海而皆准的真理，一成不变，万古长青。没