1.一书读懂半导体产业的发展脉络与前沿应用，全面解析台湾半导体产业的转型策略与制胜秘笈。
一方面，这本书全面覆盖半导体产业链，从芯片设计到制造、封装和测试等，对各个环节进行了深入剖析，为读者提供了一个全景式的产业地图。涵盖先的半导体制程技术（3nm工艺）、5G通信技术、人工智能物联网、智能制造等等新应用，帮助读者了解半导体产业在多种前沿技术的应用场景。另一方面，这本书解析了台积电、英伟达、联发科等芯片巨头企业的发展实例，提炼出“蓝湖战略”这一制胜秘笈，能够帮助从业者厘清台湾半导体行业如何取得今天的成就，给中国半导体产业提供有益借鉴。

2.紧密呼应“助力制造企业高质量发展，推进新型工业化”的国家方针战略，为制造企业转型和成长提供有益的抓手和清晰的路径。
大国竞争日趋激烈，制造业再次成为竞争的焦点。一方面，守成大国想尽办法促进制造业回流；另一方面新兴大国强化创新抢占制造业高地。在此背景下，2023年9月习近平主席就推进新型工业化作出重要指示，强调把高质量发展的要求贯穿新型工业化全过程，为中国式现代化构筑强大物质技术基础。这本书中总结提炼出的技术与实践经验非常有助于企业以新型工业化为依托，助推制造业高质量发展。引导企业在某个细分领域深耕，终成长为该细分行业的“龙头”。

3.超越“蓝海战略”，针对中小企业特性和水平分工产业结构创造性地提出的蓝湖战略。
众所周知蓝海策略并不适合中小企业，因为中小企业难以持续投入资源以维持价值创新。“蓝湖战略”则是针对中小企业的特性和需求，特别是水平分工的产业结构，以及中小企业为主的产业生态系统的解决方案。

4.前瞻半导体产业前沿科技应用与发展趋势，引领中国半导体未来产业规划与器识格局。
本书涉及5G、自动驾驶、人工智能、智慧城市、智慧工厂等前沿科技领域的落地实践。本书希望引领中国半导体企业规划商业模式、竞争策略、技术研发方面的器识格局，以及全球竞合下的战略定位。一方面提供不同产业拟定数字化转型和技术蓝图的参考，另一方面可以借鉴发扬台湾制造优势，如“台积电之道”，助力中国制造业高质量发展，推进新型工业化。

5.理论与实践相结合,理论创新与制造业实务指导意义兼备。
实务方面，作者以积累近 30 年的高科技产业实证和本土公司案例为基础，以快速演变的半导体产业和高科技公司案例为鉴，总结实务经验，提前掌握产业转型与兴衰趋势。理论方面，作者长期从事决策分析、资源优化等研究。作者在多年的研究与实践中与多个高科技产业厂商密切合作，很好地将理论与实务相结合，从宏观层面揭示了中小制造企业发展规律，在微观层面则提出中小制造企业赢得竞争的具体操作建议。本书虽主要解析了台湾的半导体产业的发展脉络与转型策略，但从中提炼出的实务经验与产业趋势对国内半导体企业具有积极的借鉴作用。
本书以半导体产业链的演进为轴线，以产业上下游公司的发展脉络为实例，以作者30多年对台湾制造业的深入观察和研究为基础，提出了台湾半导体产业的制胜之道——“蓝湖战略”，即在市场规模小的细分领域专注利基产品，通过定制化、科学管理、智能科技和自主研发提高相对竞争力，并成为细分市场中的“隐形冠军”。

本书完整梳理了台湾半导体行业的发展历程、转型策略与制胜秘籍，全面解析了台积电、联发科等知名半导体企业和高科技公司的发展经验。从解决半导体产业中的各种问题点出发，再沿着产业上下游的轴线进行垂直整合，后上升到对产业生态系统的洞察。

在全球供应链重组、制造业回流、中美科技竞争加剧的当下，本书对于读懂台湾半导体行业取得瞩目成就的过程与方法，洞悉半导体产业发展趋势与未来，加速半导体产业的进步与转型具有重要意义。

推 荐 序
一  启动数字领航 开辟属于企业的新蓝湖  沈庆芳 001
二  呼群保义 同行致远  史建军 005
三  厚德载物 行胜于言  史钦泰 009
四  人才是重要的资产：挑对人 相信他  曾繁城 011
五  企业应加快布局智能生产与数字化转型  曾子章 013
六  中小制造企业如何在全球竞争中赢得优势  郑力 017
自 序  蓝湖永续 019
前 言  器识为先 无问西东  023
第 1 章  产业大势 分久合 合久分
突破垂直整合和封闭系统，系统白牌化促成台湾 ICT 产业兴起
产业结构与驱动力量 / 003
半导体产业结构与案例 / 009
产业结构的挑战与机遇 / 014
第 2 章  技术演进驱动的产业价值
活用摩尔定律的经济内涵和演进节奏，创造更大的产业价值
摩尔定律的意义与演进 / 021
摩尔定律的经济意义与改善 / 024
半导体产业的消长与转型 / 031
第 3 章  半导体产业水平分工与硅知识产权模块化
ARM 为何能称霸数字经济时代，发展硅知识产权未来机会何在
电子设计自动化与半导体产业模块化 / 049
硅知识产权与安谋公司 / 053
云端时代与人工智能驱动改变 / 064
第 4 章  商业生态系统与产业共生
探讨商业生态系统的共同演化，创造产业共生共荣的平台
商业生态系统的兴衰与挑战 / 073
IC 设计服务产业生态系统案例 / 078
商业生态系统的共生与演化 / 088
第 5 章  产业生态系统的中立者和互补者
生态系统需要各种角色才能健全发展，利基型的商业模式是什么
半导体产业链的中立者和互补者 / 099
数据价值链与半导体产业的成长 / 107
精准测试与先进质量控制 / 109
第 6 章  产品生命周期的切入时机与破坏性创新
如何布局建设生态系统平台，整合厂商用破坏性创新技术，抓住 5G 成长商机
产品生命周期 / 117
后发先至，提供更好的产品及服务 / 125
联发科的竞争战略 / 131
第 7 章  量产速度与学习曲线
市场快速成长，学习曲线和良率爬坡量产速度快慢，决定公司排名和胜败
PDCCCR 制造策略架构 / 141
加快学习曲线与量产速度 / 146
学习曲线与竞争策略 / 152
第 8 章  治病于未发 制胜于无形
工业革命和智能制造的关键，须先改变解决问题的心态和时间点
先进质量、过程、设备控制 / 161
大数据分析与先进智能控制 / 166
智能精准制造与数字化转型 / 181
第 9 章  产业数字化转型与决策型组织
建立决策型组织与数字化转型，是公司由人治迈向法治的契机
产业维新与数字化转型 / 189
决策型组织与台积电案例 / 193
友达光电与宏远兴业案例 / 202
第 10 章  高筑墙 广积粮 缓称王
通过工业 3.5 解决方案和蓝湖战略，台湾成为全球弹性制造中心，开创千湖之蓝
蓝海战略与蓝湖战略的异同 / 213
蓝湖战略的三大方针 / 216
韧性永续的蓝湖生态系统 / 222
结  语  念念不忘 有回响  233
歌  诀  器识为先 千湖之蓝 239
参考文献  241


简祯富，著，台湾清华大学工业工程、电机工程双学位学士，威斯康星大学麦迪逊分校决策科学与作业研究博士、加州大学伯克利分校富布赖特访问学者。现为台湾清华大学讲座教授、美光讲座教授，台湾科技主管部门人工智能制造系统研究中心主任、工业工程与管理学门召集人。创设决策分析研究室与紫轼书院，发表超过170篇学术期刊论文，取得20项智能制造国际发明专利，著有《决策分析与管理》《大数据分析与数据挖掘》等书，并撰写关于台积电、联发科、创意电子等企业的哈佛商学院案例。

简祯富是工业工程领域全球前2%的知名学者，也是台湾产业界的代表人物，他不仅在理论方面有着很深的造诣，而且将理论与实践紧密结合，曾先后担任台积电、联发科、台达电、友达光电的顾问，以及同泰、先丰、臻鼎的独立董事，并执行各种产业领域的产学合作研究计划。

《蓝湖战略》这本书从宏观机理层面揭示中小制造企业演变的规律，并因应工业 4.0 技术的发展，提出“工业 3.5”混合策略，以及针对中小制造企业赢得竞争的微观操作层面的建议。我相信这本书中的蓝湖战略可以为广大的中小制造企业提升竞争力以及成为细分市场的领导者提供参考和新的视角。
——清华大学副校长 郑力

简教授的《蓝湖战略》通过跨学科、跨领域的合作，探索新的研究方向和应用路径，同时从华人产业的角度，通过理论联系实际的方法来解决产业中的重大问题，帮助企业跳脱蓝海与红海的循环宿命，为学科发展迈上新台阶打下坚实的基础。
──美国工程院院士、美国佐治亚理工学院工业与系统工程学院 Carolyn J. Stewart 讲座教授 史建军

创新的目的是解决问题，只有创新才能创造价值，才是前进的力量。但在创新之前，抛开成功的包袱，是有组织或企业迈向组织转型的经之路。我鼓励大家，特别是年轻的读者，可以通过本书培养对产业大局趋势的掌握和理解。
──台湾清华大学张忠谋讲座教授 史钦泰

简教授这本书以其积累的产学合作计划和案例研究为基础，分析产业演进的趋势、公司发展的策略和升级转型的挑战，并对创意电子与台积电的演进做了案例研究。除可以为不同产业的高管提供参考外，这本书也是培养产业领导人才的重要教材。
──创意电子董事长、财团法人，台积电文教基金会董事长 曾繁城

简祯富教授是少数能够将学术理论基础与产业实务结合，不断创新，横跨产学研三界，进行扎实研究的教授。这本书对于思考公司在产业生态系统中的角色和发展策略，有相当大的启发。
──鹏鼎控股（深圳）股份有限公司董事长 沈庆芳

简教授以毕生的精华新撰《蓝湖战略》这本书，对智慧转型、智慧工厂的影响将很大、很深远，将广为产、学、研人士购买参阅研究。此书和《工业 3.5》将成为推动智慧转型与智慧工厂建设的备书籍，引领台湾产业一起升级转型，嘉惠企业及社会。
──欣兴电子董事长 曾子章
台积电创办人张忠谋指出，“谈管理不能够忽视科技，科技创造新的产业，也给有产业一个机会来重新创造它们自己，我始终觉得管理学应该是以经济、政治及历史为经，而以科技为纬的一种学问。”
我的朋友，麻省理工学院教授查尔斯·法恩长期研究通信等产业发展的脉络，提出不同产业上下游各有其演化的“脉动速度”。在供应链中越靠近消费端，脉动速度就越快，产品生命周期、生产模式以及供应链都会随之震荡波动。观察脉动速度快的产业，如通信产业，就像生物医学领域以“果蝇”作为研究对象，可以帮助其他产业了解产业兴衰的演化趋势，并提前准备应对可能面临的问题。

产业结构与驱动力量
垂直整合与水平分工两种产业结构产业在垂直整合与水平分工两种结构形态之间循环替代，就好像 DNA 的双螺旋结构 3，如图 1.1 所示。左侧显示了垂直整合企业建立封闭式平台以提供整合度高的产品与服务，右侧显示了由水平分工的企业通过开放平台分别专注不同产品模块或服务。某些内部与外在的因素，会使大型垂直企业日益式微，以致新的竞争者从某个模块切入，造成旧系统瓦解，并促使水平分工的供应链逐渐形成。水平分工的产业结构中，某些模块或区块的强者积累实力之后，会巩固其领导的角色，并往其上下游扩充以扩大规模报酬，维持获利成长，并把产业结构推向垂直整合，正如历史上的分合之变。垂直整合与水平分工之间的演变受到不同驱动力量的影响，节奏可能忽快忽慢，也可能有不连续的跃进或停滞。为了降低成本，台商擅长灵活地在不同区域转移，以利用当地资源并掌握新机会，而全球化和国际贸易也在开放市场全球分工和保护主义关税壁垒之间摆荡，影响企业在不同贸易阵营的布局和站位。

企业向水平分工与模块化演变的驱动力量
垂直整合结构一开始是以少数企业开发的产品为主，因此产品整合度高，并研发软件，建立封闭平台。随着产业成长，会吸引一些小而专精的利基者分食某个市场区隔，所以国际大企业常会通过并购新创企业或成立新的事业部来消灭潜在的竞争者，但这样做也会使垂直整合的公司和大型企业集团日益庞杂，无法快速回应和满足各种顾客的需求，分散资源减少其核心竞争力。另外，当市场改变时，大企业的反应速度通常比较慢，不如小而专精的公司敏捷。随着公司发展，大型的垂直整合企业渐渐会出现组织僵化的问题，难以用一套制度管理有事业部，也难以出台让新旧事业部都觉得公平的绩效考核制度，因此会出现一些解构的内外部力量，使企业向水平分工与模块化的方向转变。促使这种转变发生的力量包括以下五点。
一，拥有专门技术的新竞争对手加入，想要取代既有的产品功能或服务，以抢夺产业价值链的某一环节作为目标市场，并建立其利基。
第二，企业成长并增设各种组织单位，大企业为了接班或铺排高层人事以维持和谐或因人设事，形成组织单位（郡县制）和子公司（封建制）并行的组织设计（郡国并行制），组织结构日益复杂。
第三，企业成长规模变大且历史也变久了，随着制度的日益完备和不成文惯例的形成，组织日益官僚化与僵化。
第四，垂直整合的企业集团面临外部的挑战，不能持续兼顾在多个技术、市场和产业领域保持先地位，须有所取舍，导致企业内部不同事业部之间的斗争增加。
第五，当企业体系庞杂、组织僵化后，一定会有越来越多不同部门的员工觉得组织内资源分配与奖励升迁等不均或不公。《论语·季氏篇》中有“不患寡而患不均，不患贫而患不安”的说法，“均”不是结果平等，而是“各得其分”。由于“现成偏误”，让有人都觉得得到应得的是很不容易的，所以薪资一向都是公司机密，一旦经营获利减少、则是患寡且患不均，更会加剧内部分裂。
乔布斯也靠水平分工东山再起
上述各种力量会推动垂直整合的公司成长到大型企业，而后成长速度逐渐趋缓或停在某个阶段，甚至拆分成从事不同事业的小公司，其中有些继续成长，有些则被其他新进者逐渐取而代之。例如，20世纪 80 年代，苹果电脑及其麦金塔操作系统是封闭平台，IBM 受到苹果电脑新机型的强力挑战，其个人电脑部门决定舍弃垂直整合的产品架构，改用模块化的水平分工架构，把微处理器外包给英特尔，把操作系统交给微软。IBM 的这项变革使整个产业结构发生了重大改变，使个人电脑产业从垂直整合迈向水平分工。一方面，IBM 通过开放创新，更快推出产品和应用软件打败苹果个人电脑；另一方面，抢下市场的不仅是 IBM 电脑，IBM 兼容的个人电脑和“白牌”电脑亦攻占大量的市场。
反观 20 世纪 80 年代的苹果电脑，虽然有先的技术和软件操作系统，但其整合软硬件的封闭系统，被其较不擅长的硬件制造所拖累，也不利于与其他应用软件的配合，因而痛失个人电脑的江山，1985 年，史蒂夫·乔布斯也黯然离开其参与创办的苹果公司。1996年，乔布斯重回已濒临破产的苹果公司，在维持其简约便利美学、用户友好的操作系统和整合封闭产品设计的基础上，从失败中吸取教训，硬件借助英特尔微处理器、台积电晶圆代工与富士康和鹏鼎的电子制造服务；软件则以 iTunes（苹果公司开发的免费数字媒体播放应用程序）、App Store（苹果应用程序商店）为开放创新平台，从而开创了 iPod、iPhone、iPad 和 Apple Watch 等追求致的产品与一系列线上服务，并持续在产品上附加更多功能和价值，以增加客户依赖度和品牌忠诚度，从而继续维持成长。企业向垂直整合演变的驱动力量水平分工结构（如图 1.1 右侧所示）一开始是由新进者针对产业链的某个水平环节或次系统推出模块化的利基型产品或服务，发展其核心竞争力，而垂直整合制造商则开始将业务外包给水平模块化厂家。随着技术精进与服务效能的提升，水平模块化厂家成长为该产业区块的龙头，从而日益成为强势供应商，成为我们所说的“蓝湖企业”。蓝湖企业除了扩大该水平模块应用的版图，也开始向水平分工架构的上下游扩展其业务范畴，而逐渐往垂直整合的方向演进。驱动垂直整合的力量包括以下四点。
一，在某一类系统、零组件或产品模块中发展出先的技术和知识，且其在整个产业链中属于不可或缺的技术或知识，因而成为利基型的蓝湖厂商。
第二，精进技术形成核心竞争力，提升在产业价值链的比重，并借以增加市场占有率与市场力量。
第三，实行蓝湖战略，逐渐取得产业链环节中某个市场的主导权，成长为蓝湖的老大和强势供应商。
第四，取得某一次系统的控制权，并积累足够的资源，就会涉足其他次系统或上下游中可以和其专长系统整合的领域，研发出具有专利保护的专有技术。
上述力量会使专注于水平分工的次系统、零组件或产品的企业，随着市场区隔出现而吸引更多厂商，这些厂商之间的竞争和存活压力，使市场留强汰弱。先者若能善用“先发优势”持续精进技术， 将增加市场占有率并成为某个蓝湖市场的老大；另一方面，客户也会培养其他供应商，以增强对供应商的控制。