书名：大厂人才：互联网巨头人才管理像素级还原

作者：娄珺/著

开本：170*230

印张：14.75

ISBN：978-7-300-32359-6

出版时间：2024年1月

定价：69.00元

本书用大量的证据证明，互联网大厂在人才管理上看似有一套完备而先进的体系，也输出过不少热门的管理概念和工具，但这些体系、概念和工具只是基于创始人理念、力图匹配业务需求的一种“阶段性方案”，既不是开宗立派，也不具有普适性，而且其效果有夸大之嫌，不应该被推广。

本书分为上下两篇。上篇从方法出发，分析了互联网大厂推崇的七大人才管理神器，如价值观考核、OKR、去KPI、叫花名、上班不打卡（弹性工作制）等，不仅介绍了这些现象级方法的兴起背景、理念逻辑、实施效果，更分析了造成某些尴尬效果的深层原因。

下篇从企业出发，以字节跳动、阿里、腾讯、美团这四个互联网一线大厂为样本，纳入了传统巨头华为的标杆案例，对五家企业的人才管理模式进行了像素级还原，盘点了它们在人才标准、职级体系、干部任免、价值观宣贯、人才培养、人才激励等方面的成败得失，通过极具穿透力的分析，让人才管理的真相与趋势浮出水面。

娄珺（Samantha），穆胜咨询合伙人，北京大学光华管理学院工商管理硕士、纽约大学Stern商学院访问学者。

拥有广阔的国际视野，对于数字时代的组织与人力资源管理有深度研究。近年来，不仅主持了穆胜咨询若干重大研究课题，更作为项目骨干成员实施了华住集团、北控水务、金风科技等顶级企业的组织与人力资源咨询项目。除此之外，还曾担任穆胜博士发起的“胜宴私董会”的总裁教练，直接辅导过20余名大型企业一把手。

观点频频见诸于《清华管理评论》《经济观察报》等知名商业期刊，以及虎嗅、钛媒体、36氪、和讯等知名媒体平台。

编辑推荐

*近年来，互联网巨头频频喊出降本增效、去肥增瘦、提质增效等口号，甚至真刀真枪地大幅缩编、裁员和降薪。它们有这么厉害的人才管理模式，还需要提效吗？

*价值观考核、OKR、去KPI化、叫花名、弹性工作、人才盘点等这些红极一时、引发无数对标的所谓神器，真的如此神奇吗？为什么这些“神器”越来越受质疑？

*为什么互联网巨头的工作岗位变成了“青春饭”，互联网打工人变成了“社畜”，以至于员工一到35岁，职业生涯就终止了？

*互联网巨头的喜乐伤悲如出一辙、高度同频，它们在人才管理上真的称得上是“新物种”？

2014—2020年，是盈利丰厚、规模惊人、社会影响巨大的互联网巨头企业的黄金年代。人们不仅讨论它们独特的商业模式，而且开始关注它们“独特”的人才管理模式。但互联网红利消失后，人们慢慢发现，这些互联网巨头的人才管理模式逐渐失灵。

作者以丰富的实操经验、体系化的思维框架和大量的证据，像素级还原了字节、阿里、腾讯、美团等一线互联网巨头企业的人才管理模式，论证了它们在人才管理领域的成败得失，帮助企业实践者进行批判式学习和借鉴，以推动人才选用育留的进阶，并实现高效的人效管理。

本书赞誉

这本书既记录了一个辉煌的时代，也用穿透力极强的观点警醒了那些还沉浸在过往红利中的“怀旧者”——应该放下自我陶醉，抬头看路，寻找人才管理的真正方向。

我相信，这本有十足诚意的匠心之作一定会得到有心之人的认可，并引领他们在人才管理上刺破泡沫，回归本真，创新突破。

穆胜

知名管理学家

穆胜咨询创始人

北京大学光华管理学院工商管理博士后

我国的互联网大厂已经站在新一轮激烈竞争的起跑线上，只理解数据、算法、模型和用户某个层面的需求的企业，都不足以成为下一代科技巨头和领军企业。只有真正回归到人，回归到人的发展以及价值感、成就感、幸福感的获得，并以此来构建产品、业务、组织和人才等结构，这样的企业才能在未来占据一席之地。这本书虽然是对互联网大厂人才管理的一次祛魅与清算，但我更期待它对我国互联网企业未来星辰大海的伟大征途有所贡献。

程明霞

《哈佛商业评论》中文版执行主编

上篇 “神器”

第1章 摒弃“神器”，重回人才管理正途

“神器”满天飞

人才管理的春天到了吗

迎接新风景

第2章 价值观考核：认认真真走过场

脚踏实地的价值观迭代

颇具争议的价值观考核

如何看待价值观考核

第3章 OKR工具：已经沦为内卷“神器”

OKR的管理逻辑

OKR存在的问题

谷歌公司淡化OKR

字节跳动公司重新审视OKR

飞书减速，拷问OKR

应该如何理解OKR

第4章 去KPI化：简化考核的空想

腾讯变革考核方式

谷歌为何而变

绩效管理大逃亡

第5章 花名替代职级：官僚依然官僚

为何要淡化职级

执着于花名，意欲何为

第6章 弹性工作：幻想人人为爱发电

弹性工作制的前世今生

互联网式弹性工作制

弹性工作制失控

巨头纠错996

冷眼旁观“新物种”

第7章 人才盘点：找出真正的精兵强将

盘点模型

盘点实施

盘点效果

几点感受

下篇 巨头

第8章 巨头开宗立派，人才管理艰难前行

巨头开宗立派

干部管理潮流

好的干部管理工作的评价标准

好的干部管理工作的数据参考

第9章 字节跳动：高人才密度下的精英自治

字节跳动的人才标准

字节跳动的人才管理体系

字节跳动人才管理的效果

字节跳动创始人的三个假设

几点思辨

第10章 阿里巴巴：价值观与“阿里味”的结合

精心打磨干部管理工作

阿里的干部管理体系

阿里干部管理的效果

阿里干部管理工作的五大特色

对阿里干部管理体系的三大假设

关于阿里干部管理工作的几点思辨

第11章 腾讯：扁平架构下的疯狂赛马

与时俱进的“帝企鹅”领导力模型

腾讯的人才管理体系

腾讯人才管理的效果

腾讯的三个经典操作

未解的三道必答题

关于腾讯人才管理的几点思辨

第12章 美团：通盘无妙手，苦练基本功

推陈出新的人才管理

美团的人才管理

美团人才管理的效果

“开水团”的人才管理

第13 章 华为：以科学体系来消除管理灰度

华为干部管理标准的变更

华为的干部管理体系

华为干部管理的效果

华为干部管理的三大亮点

华为干部管理给予我们的三个启示

关于华为干部管理的一点思辨

参考文献

后记

新物种崛起，进化还是倒退

随着互联网商业趋势的兴起，一批战略眼光独到的企业家迅速在各大赛道布局，活力十足的创业公司拔地而起，这些公司后来成长为盈利丰厚、规模惊人、社会影响巨大的互联网巨头企业。耀眼的业绩让它们成了聚光灯下最闪耀的明星，公众不仅讨论它们独特的商业模式，为它们冠以“新物种”之名，而且开始关注它们“独特”的组织与人才管理模式。

在“组织设计”和“人才管理”两个命题上，这些互联网巨头企业并没给前者创造太多的施展空间，“项目制”和“中台建设”是我们听到最多的话题。相对于组织设计，巨头们显然更重视人才管理。

•马化腾除了是腾讯公司的创始人和董事会主席，还是公司人力资源管理执行委员会的负责人，从这一点可以看出他对内部人才管理的重视。

•美团创始人兼首席执行官王兴曾表示，人作为美团的核心资产，持续培养更多的优秀人才是美团核心的竞争力。他给美团管理层的每位成员都送了一本拉姆·查兰（Ram Charan）所著的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，并要求在未来十年，美团要让新一批的各层级领导者成长起来，这是美团未来竞争力的重要来源。

•2013年，京东开始启动人才盘点项目。刘强东曾在其自传中写道，如果有一天京东失败了，不是市场的原因，不是对手的原因，也不是投资人的原因，一定是团队出了问题。不可否认，公司管理最核心的就是管人。

毫无疑问，重视人才管理是非常有必要的，却很容易误入歧途。相当一部分互联网企业家认为，既然能享受赛道的红利，那么只要有合适的人才配给，业绩自然就能得到保证。于是，这些巨头企业开始在人才管理上发力，并孜孜不倦地抛出新概念，而每一个新概念自然会吸引可观的“流量”。

巨头们似乎深谙流量的好处，价值观考核、目标与关键成果法（objectives and key results，OKR）、去KPI化、用花名、上班不打卡等都是它们制造的“潮流”。这些“潮流”被包装为人才管理的秘密武器，自然引发了诸多“追星者”的效仿，市场上甚至还出现了大量输出互联网巨头企业人才管理模式的咨询和培训机构，这些机构也被热捧上天。

最让我唏嘘的是，在某次高端管理论坛上，某高校的一位老教授正在讲述他的观点，后排的某位年轻人却与同行议论道：“他的观点太老了，我们互联网企业根本不会像他说的那么搞……”在我的印象中，2014年至2020年间，任何一个大型论坛，如果能请到顶流互联网公司中稍微有点职级的人，其热度都会上升几分。

有明星，有追星者，有媒体话题，有盈利，这似乎成就了一个好的有点不真实的良辰美景。但前提是，互联网商业世界的红利能够一直持续。

2020年，新冠疫情袭来，互联网行业不可避免地受到了冲击。

2021年4月至7月，国家针对互联网行业的反垄断和其他规制一波接一波出台。这些政策对互联网行业中一些粗放发展的企业进行了收口，进一步压缩了这些企业的生存空间。信息安全、垄断嫌疑、算法逻辑、工作伦理（如“996是福报”等言论）等都或多或少地让它们受到了质疑，束缚了它们原来的高举高打。

从2015年开始，春节联欢晚会成了互联网巨头企业这些兵家的必争之地。这一年，微信冠名赞助春晚，通过发红包这种互动形式，在短短两天时间内实现了2亿张个人银行卡与微信支付的绑定。而为了达成这一数字，支付宝花了10年时间。此后，春晚的红包大战拉开序幕。阿里、百度、快手、抖音、京东等企业陆续成为春晚的互动合作企业，开始参与发红包的游戏，而那些非春晚赞助商的互联网巨头企业也都会在其App内上线红包活动，在春节期间争抢流量。可是，2023年的春晚没有了互联网企业冠名商，就连抢红包活动也消失了；联合赞助商变成了清一色的白酒品牌。在各大互联网企业的平台上，红包金额也创下了历史新低。除了快手依然将“分20亿元”搬上图标，其他企业都低调了不少。

同一时期，一向豪放、以人为本的互联网巨头企业频繁喊出了降本增效、去肥增瘦等口号，甚至真刀真枪地大量裁员。这不禁让人错愕：巨头还需要提效？有这么厉害的人才管理模式，还需要裁员？

那些引领潮流的巨头一方面忙着灭火，另一方面也开始逐渐放弃或虚化它们曾经一度推崇的“杀招”，开始在人才管理上低调起来。至少，我们没有在媒体上看到太多的新词和新概念了。

让我们回过头来看看那些效仿互联网巨头企业人才管理模式的“追星企业”，它们也并没有在人才管理方面取得进步，反而陷入了更深的迷惘：期待OKR激发员工活力的，发现自己做不好KPI，也做不好OKR；期待用价值观考核打造出铁军的，发现价值观根本考核不出分离度，一度被架空；期待用叫花名来去官僚化的，发现领导们的花名都有了“金光”；有好几位积极拥抱互联网思维的小型民企老板听了去KPI 宣言后也迅速跟进，但第二年很快又用回了KPI。

一位年营收10 亿元左右的老板对我感叹：“风风火火折腾了好几次，最后都是一地鸡毛。我不能说人家巨头的模式有问题，人家要是有问题还能做那么大吗？还是反思自己吧。如果把这些时间和金钱都用在踏踏实实地管理人才上，那是不是更合理呢？”

喧嚣终于趋于平静，是时候反思一下互联网巨头企业制造的这些管理潮流了。我在想，有没有一种可能：大多互联网巨头企业并没有在人才管理上创造出新物种，它们在人才管理上的成功仅仅是因为钱多？这个假设可谓大胆，甚至是有些冒犯，但结合我的初步观察，这不失为一个合情合理的猜测。

在“钱多”的前提下，互联网巨头企业可以用粗放的方式来解决人才管理问题。例如，用两三倍的薪酬暴力挖人；用钱买员工的时间，推动996、大小周工作制；用破坏薪酬体系的特批加薪方式解决员工晋升不畅的问题；分拆几个团队做同一个赛道上的项目，而且给每个团队极高的增长目标，用“斗兽场”一样的方式牺牲大量团队和人才，换取赛道上的成功……

这些操作完全符合互联网巨头企业和资本的诉求，并且带来了所谓的稳定增长，但也会造成一系列更大的组织问题。例如，如果企业不能精确甄别员工的能力和业绩，总是用钱解决问题，规则就会一次次地被无视，企业必然走入更深的官僚和低效，所谓的价值观也会一次次地被侵蚀和破坏；正是因为无法衡量员工的业绩贡献，企业才会用钱买员工的时间，以确保员工足够投入，但买来的时间就一定会转化为业绩吗？并不是，摸鱼划水的大有人在。

出现这些局面实际上是双输：企业认为自己有钱，拿钱买员工的时间；员工默认了出让自己的时间可以赚钱，被工作拴住了。但企业真正需要的是员工的时间吗？员工又真的心甘情愿被工作拴住吗？对有追求的企业而言，这会导致管理崩塌，人效越来越低，陷入恶性循环；对有才华的员工而言，这可能会让他们感到压抑。可怕的是，上述假设似乎穿越了互联网巨头企业的辉煌和沉寂，实现了完整的逻辑闭环。

我认为，以互联网巨头企业作为样本来研究人才管理的变迁，无论对于互联网行业还是人才管理专业人士，都意义非凡。但是，我们显然不能用个案的碎片来组合出结论，我们需要深度的调研。

2021年末，在穆胜咨询创始人穆胜博士的支持下，我带领穆胜咨询研究团队的部分成员成立了项目小组，开始实施一个名为“互联网巨头企业人才管理回顾”的项目。我们收集了能找到的关于研究对象的书籍、文章等，更是对近百名互联网巨头企业的员工或前员工进行了访谈，甚至还为重要问题发起了问卷调查活动。我们坚信，所有的信息必须在进行交叉验证且不同信源指向同一信息后才能被采信。

有了可信的信息，我才敢落笔成文。写作期间，我也尝试将部分研究成果提前在“穆胜咨询”的微信公众号上发布，收到了诸多积极的反馈，这更激励了我们推动该项目的决心。截至2023年4月底，我们最后一个模块的研究工作正式结束，本书也瓜熟蒂落。

本书从两个方面对主题进行了研究：一是以互联网巨头企业推动的六大人才管理潮流为样本，验证它们使用的“神器”是否真的很神奇；二是以四家互联网一线巨头企业和华为公司完整的人才管理体系为样本，探究其本质，验证其是否自成一派，是否有借鉴意义。我们力图以科学严谨的方式进行研究，所有结论的导出都基于对假设和证据的验证，相信会让关注这一主题的读者获益良多。

我的基本结论是：互联网巨头企业推崇的“神器”并不神奇，这些“神器”在功能和效果上有夸大之嫌，盲目学习会掉入陷阱；但这些企业的人才管理体系风格迥异，这些体系并不是开宗立派，也并不适用于所有企业，应被视为基于创始人的理念、适应企业业务需求的一种阶段性方案，条件适宜的企业可以局部学习。

是时候为互联网新物种的人才管理祛魅了。“祛魅”一词源于社会学家马克斯·韦伯（Max Weber）提出的“世界的祛魅”，意思是一贯被信奉或追捧某种事物，受到新的认知冲击后褪下光环而回归本质。我希望，我国的企业能够停止对于互联网巨头企业的“饭圈式崇拜”，将它们的人才管理经验作为样本来进行批判式学习，做得好的可以大胆引入；做得不好的也别盲目对标，让自己掉进坑里。

当然，我相信我的结论也可能会受到挑战，但请允许我将这些观点表达出来，毕竟，精彩的世界不应该只有一种声音。