1.书中关于商业生态构建的方法和案例可以作为灯塔，照亮数字平台和实体平台，并促生更具参与性的经济社会发展之路，助力新质生产力的高效发展。
2. 本书创造性地提出“商业生态系统构建方法论”，明确给出商业生态系统培育的五步方法论，包括生态基础、生态阶段、生态培育决策（VSPTO）、生态范式、生态转型，特别是领袖合作伙伴战略（LPS）是生态培育决策中的关键。
3. 随着新兴数字技术如人工智能、物联网、5G（第五代移动通信技术）等的不断更新迭代，市场需求的不断变换，新兴产业的不断涌现，很多行业正面临更加动态、不确定的商业环境。为实现可持续发展，无论企业、产业或国家，都需要从一个更加复杂、动态和宽泛的商业系统考虑，这便是商业生态系统的视角。
4. 本书归纳总结出的这套“商业生态系统构建方法论”，以期能够为企业、行业和国家推动新兴产业发展提供系统化、专业化的实践指导，助力当前及未来数字经济健康、可持续的高质量发展。

我们为什么需要商业生态系统?
本土企业如何有效地构建商业生态系统?
为实现高质量发展，无论企业、行业或国家，都需要从一个更加复杂、动态和宽泛的商业系统出发进行整体考虑，这便是商业生态系统的视角，而良好的商业生态又可以实现多方共赢，于是这本书应运而生。

作者及其团队在多年一线调研及实践的基础上，特别归纳总结出一套“商业生态构建方法论”，从理论分析、方法论解析、案例研究、落地实践及未来展望等多个层次展开，系统解答了什么是商业生态系统，如何培育商业生态系统等问题，并给出相应的理论、方法和实践路径。通过对微观企业、中观行业、宏观经济三个尺度的典型案例的阐释，本书解答了如何应用此套方法论构建商业生态系统。以期能够为企业、行业和国家推动新兴产业发展提供系统化、专业化的实践指导，助力当前及未来数字经济健康、可持续地高质量发展。

这套方法论的主要应用价值体现在三个方面:首先，为企业找到可以应对不确定性及复杂市场环境的发展路径，增强企业组织韧性及在国内国际市场的竞争力;其次，能够指导一个新兴技术行业的兴起和发展，培育新的行业市场，创造新的商业机遇;后，能够协助后发国家建立商业生态系统，以助其追赶先发国家的先地位，并应对日益复杂多变的国际环境。

荐序一　塑造未来的行动指南/ 詹姆斯·F. 穆尔
荐序二　以无界生态共创无限可能/ 周云杰
荐序三　软件定义一切，生态持续共赢/ 江大勇
自序　
01 理论分析篇
一章　我们为什么需要商业生态系统
线性系统：供应链与价值链的发展
网络系统：平台的出现
立体系统：商业生态的兴起
商业模式的演化路径
第二章　我们对商业生态系统的认识有多深
商业生态系统
商业生态系统结构
商业生态系统研究流派
区域创新生态
商业生态系统新兴流派
商业生态系统的未来研究
第三章　如何解构和认知商业生态系统
6C框架解构商业生态系统
6C框架的内涵
6C框架的应用举例
02 方法论解析篇
第四章　如何培育商业生态系统　
商业生态系统培育方法论的总体逻辑
商业生态培育方法论的具体步骤
商业生态培育方法论总结
03 案例研究篇
第五章　ARM培育商业生态系统的现实案例
ARM 简介
手机芯片生态培育：出奇制胜
嵌入式系统生态培育：开疆拓土
服务器生态培育：铩羽而归
ARM 的生态范式选择
ARM 生态扩张至新的行业
生态培育总结
第六章　英特尔培育商业生态系统的现实案例
英特尔简介
PC 产业生态培育
服务器产业生态培育
手机业务
移动计算产业
英特尔的生态范式选择
英特尔向新行业、新地区的生态扩张
生态培育总结
第七章　联发科培育商业生态的现实案例
联发科简介
VCD与DVD生态培育
移动2G手机生态培育
智能手机行业
智能汽车行业
联发科生态范式选择
联发科生态扩张至新的行业
生态培育总结
第八章　华为培育商业生态系统的现实案例　
华为简介
华为5G生态培育
智能手机生态培育
计算行业生态培育
华为生态范式选择
华为向新行业新地区的生态扩张
生态培育总结
04 落地实践篇
第九章　如何培育计算产业生态
计算产业生态发展背景及现状
计算产业生态培育
计算产业生态发展趋势
计算产业培育的关键启示
第十章　如何培育人工智能产业生态
AI 产业生态发展背景及现状
AI 产业生态培育
AI 产业生态发展趋势
AI 产业培育的关键启示
第十一章　工业互联网产业生态培育
工业互联网生态发展背景及现状
工业互联网生态培育
工业互联网生态发展趋势
工业互联网生态培育的关键启示
第十二章　国家数字生态
国家数字生态发展背景及现状
中国数字生态培育
中国数字生态发展趋势
国家数字生态培育的关键启示
05 未来趋势篇
第十三章　从商业生态到人本生态
生态矛盾：整体与个体
人本生态：在商业生态中实现个体价值
第十四章　源于工业文明，迈向数字文明
　工业文明向数字文明演变的背景
　工业文明向数字文明演变的方向
参考文献　
后记

戎珂
清华大学长聘教授、博士生导师，清华大学社科学院经济研究所副所长，爱思唯尔中国高被引学者、青年长江学者，《数字经济》（Journal of Digital Economy）创始主编。本科就读于清华大学自动化专业，研究生就读于剑桥大学工程学专业，工学博士。研究方向为商业/创新生态系统、数字经济和数据生态。曾在UTD24、《中国社会科学》、《管理世界》等期刊发表论文70余篇，出版《数字经济学》《数据要素论》和《商业生态系统》（Business Ecosystems）等专著及教材。主持国家社科重大项目、国家自然科学基金项目及国家高端智库、英国学会、中国电子、华为、海尔、字节跳动、腾讯等支持的项目20余项。获北京市和浙江省哲学社会科学优秀成果奖一等奖，育高等学校科学研究优秀成果奖，中国信息经济学会创新成果奖。
施新伟
英国纽卡斯尔大学助理教授、博士生导师，英国杜伦大学博士，清华大学博士后。研究方向为国际化战略、新兴技术生态和数字经济。曾在UTD24、《产业与企业变革》（Industrial and Corporate Change）、《商业研究》（Journal of Business Research）、《技术预测与社会变革》（Technological Forecasting & Social Change）、《科学学研究》等国内外威期刊发表多篇论文。积极参与华为等公司的战略咨询项目，并参加国家政策专报撰写等社会服务。
詹姆斯·F.穆尔 商业生态系统理论创始人
这本书是向新时代领导力和管理领域发出的宣言，不仅从战略需层面，也从道德责任层面考验着企业领袖和学者，审视构建商业生态系统的迫切性。放眼未来，这本书指导我们如何运用商业生态系统思维，让人类文明更具韧性和包容性，让地球的自然局限与潜能更加协调地发挥作用。

张瑞敏 海尔集团创始人、董事局名誉主席
物联网时代的商业竞争一定是生态之间的竞争，生态经济的特征是“生态订单、生态收益、生态品牌”的“三生”无限进化，创造出共创共赢的社会价值循环。

周云杰 海尔集团董事局主席、首席执行官
从1993年到当下，已30余年，穆尔博士自己也提过商业生态从理论到实践的路走得并不快，大家需要摸着石头过河。戎珂教授的这本著作，从方法论的角度为企业构建商业生态系统提供了切实可行的路径，这种务实的作品让希望向生态转型的企业有了抓手。

陈 劲 清华大学经济管理学院苹果公司讲席教授，中国管理科学学会副会长，
《清华管理评论》执行主编
本书基于对华为等世界流创新企业的分析，提炼出商业生态体系的内涵、特征与运行机制，从而形成了科学有效的商业生态构建方法论，对进一步加强数字经济时代的战略管理与组织变革具有重要的借鉴意义，是商业生态论的新佳成果之一。


江大勇 openEuler委员会主席，开放原子开源基金会理事长助理，
中国科学院软件研究所副总工程师
经过多年一线调查和研究，戎珂创造性地提出“商业生态构建方法论”，明确给出商业生态系统培育的五步方法论，包括生态基础、生态阶段、生态培育决策（VSPTO）、生态范式、生态转型，特别是领袖合作伙伴战略（LPS）是生态培育决策中的关键。这本书有理论分析、有实践总结，值得大家潜心阅读。

于第三章6C 商业生态理论框架，结合国内外代表性企业、行业生态培育案例（包括ARM、英特尔、联发科、华为等），以及对百余位业界高管、科研院院士、尖高校教授等的深度访谈，我们开发出了一套商业生态系统培育方法论——nurturing ecosystemmethodology（以下简称NEM），以及商业生态系统培育决策模型vision-solution-partners-trust-operation（以下简称VSPTO）。本章将重点阐述商业生态系统培育方法论，该方法论适用于行业军企业培育一个新兴产业，也适用于相关政府部门指导培育国家战略性新兴产业。
商业生态系统培育方法论的总体逻辑
商业生态系统指由交互的各类组织，包括企业、个人及社会各类机构等共同支撑的一个经济共同体，是整个商业世界的有机组织。商业生态系统的成员囊括了政府、行业协会、供应商、主要生产商、竞争对手、客户等一系列利益相关者，即生态伙伴。这些生态伙伴在整个商业生态系统中共同演化，彼此分享愿景，共同发展解决方案，相互建立信任关系，从而形成商业命运共同体。其中，商业生态系统的核心主体1 在整个生态演化进程中起到主导、协调和促进的关键作用。
图4-1 诠释了商业生态系统培育方法论的总体逻辑。商业生态系统培育逻辑聚焦三大问题：一，企业当前处在什么位置；第二，企业在商业生态系统培育方面可以有哪些关键性策略；第三，企业当前或者未来会走向哪儿。围绕这三大问题，基于6C 框架，我们具体开发了商业生态培育“五步论”，具体如下。
一步，生态基础：核心企业需要明确所处的整个行业生态环境以及自身生态的能力，确定生态构建基础。
第二步，生态阶段：基于所处行业发展整体状况及趋势环境（情境），确定所处生态的生命周期阶段。
第三步，生态培育决策：基于所处生命周期的发展阶段，核心企业制定并实施“VSPTO”生态培育决策，主要制定能够引导和促进生态伙伴为实现共同战略愿景的运作机制，为生态发展提供解决方案，包括关键技术和市场拓展应用的基础结构。
第四步，生态范式：随着生态建设和发展趋于稳定和成熟，核心企业需要在四大主流生态系统范式里进行明确抉择或组合，以生态资源的优化分配来创造价值，实现核心主体及关键生态伙伴的共同战略愿景。
第五步，生态转型：核心企业需要持续洞察行业市场、技术发展等宏观环境变革，提前为未来可拓展的新行业或新区域做好战略布局。
商业生态培育方法论的具体步骤
一步：确定生态构建基础
老子曾言“九层之台，起于累土”1。同样，培育商业生态开始也需要明确生态构建基础，主要考虑两方面：一方面是所在行业的生态构建基础；另一个方面是核心企业自身的生态构建基础。商业生态培育要有行业发展基础。确定行业生态构建基础，需要考虑宏观环境和产业组织、行业的技术开放性和应用多元化程度。宏观环境中通常有不同因素，这些因素会决定一个行业的兴起和发展，而如下三种因素对一个新行业的兴起起着直接助推作用，从而影响生态培育决策VSPTO。
首先，业界一些杰出的企业家及其精神——个人卓越的洞见和执行力，我们称之为“能人指路”效应。如苹果公司的乔布斯，他开启了智能手机的新市场和产业；又如腾讯公司的张小龙，他推出了智能终端即时通信软件——微信；还有联发科的蔡明介，他于2011 年3 月推出超低价多媒体单芯片解决方案，即山寨手机，以满足竞争激烈的海内外手机制造商与运营商对于高质量、优越性能，以及严格成本管控的巨大需求，成功带动了一个新产业的兴起与发展。
其次，政府制定的产业政策同样可以促进一个新行业的生态兴起。例如，政府对新能源行业的政策支持，促进了国内电动汽车行业的兴起和不断发展。再比如由政府推动的“安可联盟”（全称是“安全可靠技术和产业联盟”），其前身是2016 年3 月成立的“信息技术应用创新工作委员会”，原为24 家从事软硬件关键技术研究、应用和服务的单位发起建立的非营利性社会组织。2019 年1 月，“安可联盟”正式变更为中国电子工业标准化技术协会安全可靠工作委员会1，明确了国产操作系统加国产CPU（中央处理器）替代的路径，推动了集成电路设计和软件产业的万亿级市场2。
后，全球黑天鹅等突发事件同样能决定性地影响一个新产业的兴起。诸如严重急性呼吸综合征（SARS）的暴发使人们不愿接受面对面的服务，从而推动了以网络技术为基础的电子商务等蓬勃发展，如淘宝、京东等电商。中美贸易争端导致中国企业的核心计算技术面临封锁，我国政府大力支持和发展国内计算产业。此外，2020 年新冠性肺炎疫情促使云计算、智能AI 计算、网上会议发展得突飞猛进。
核心企业要明确所在行业的生态构建基础，还需要考虑两大因素：该行业的技术不确定性和应用不确定性（见图4-2）。技术不确定性（或者开放性）指行业核心技术的开放性程度，具体表现为技术供给层面的特征；应用不确定性（或者多元化）指行业应用场景的多元化，具体体现为市场需求层面的特征，决定了是否需要合作伙伴来协助开拓应用市场。例如，AI 框架的技术开放性程度高、应用场景多元化程度也高，因而对于开发AI 框架的核心企业而言，所面对的商业生态竞争就非常激烈。例如华为公司推出的AI 框架MindSpore 需要面对谷歌的TensorFlow 和脸书的PyTorch 的商业生态竞争。但反观无人机行业，其技术开放性程度和市场应用多元化程度都适中，该行业的核心企业则需要实施相应的商业生态战略，与生态合作伙伴不断突破新技术创新的同时，也需要生态合作伙伴来不断拓宽市场应用场景。因此，洞察行业客观上能帮助我们了解该行业生态发展的多样性及复杂性，进而判断行业当前形成的技术和市场应用解决方案是否契合该行业生态发展的路径。
商业生态培育需要企业自身有一定的发展基础。核心企业商业生态培育需要明确自身基础或能力。不同的能力基础决定了企业培育商业生态的范式：例如，苹果的移动操作系统iOS 生态相对封闭，而谷歌的移动操作系统安卓生态更开放。苹果公司为打造自身iOS生态，构建了一整套硬件、软件、服务和应用程序，包括Mac 电脑、iPhone、iPad、Apple Watch、Apple TV 等硬件设备，这些设备都各自配备iOS、macOS、watchOS、tvOS 等操作系统；与此同时，苹果推出iCloud 云服务、iTunes Store、App Store 等应用商店和各种应用程序。谷歌在发展初期，于2007 年成立全球性的开放手机联盟（Open Handset Alliance）， 邀请当时全球范围内具备一定实力的手机厂商、运营商、芯片厂商等，包括宏达国际HTC、三星、华硕、LG 等，共同开发和应用基于开源的安卓移动系统。然而，谷歌虽具备手机系统研发能力，但并没有多少相关专利，开发和使用的过程然会引发苹果和微软的专利技术战，这成了安卓生态能够构建的关键挑战。于是，2012 年谷歌以125 亿美元的价格收购摩托罗拉，其目的不是做手机，而是摩托罗拉多达1.7 万件的手机相关专利，这有助于解决安卓的专利问题，为打造安卓生态奠定强有力的能力基础。
此外，确定核心企业自身的生态构建基础，还需要动态化地分析其产业价值网络和泛社区网络这两个层面（见图4-3）。一层面，产业价值网络指企业为当前产业价值的实现而建立的直接合作伙伴系统，从上游的研发到下游的销售，参与这一价值创造过程的有合作伙伴均在产业价值网络里面；另一层面，泛社区网络指核心企业所面对的整个社会资源池，其核心特征是当前还没有参与核心企业的价值创造过程。总的来说，位于社会资源池板块的生态合作伙伴可以分为两大类：一类，指核心企业产业价值网络之外的潜在合作伙伴，当前不直接参与价值创造过程；第二类，指有能够支撑核心企业实现产业价值，但又不直接创造产业价值的间接合作伙伴。对于产业价值网络中的合作伙伴和泛社区网络中的两类生态伙伴，相应的培育机制需遵循“差序格局”原则，简单说，就是需要有针对性地对不同层次的合作伙伴进行差异化培育。