书名：解码OD

副书名：组织成长的底层逻辑与创新实践

英文书名： Organization Development Decoding

作者：张小峰  吴婷婷  著

ISBN：978-7-300-29383-7

定价：69元

出版时间：2021年7月

企业经营的核心目的是实现持续成长。组织发展（OD）致力于组织能力的提升，为企业成长提供源源不断的动力。经营环境越来越复杂和不确定，华为、腾讯、阿里巴巴、京东等大公司不断推进OD实践，企业界和学界对OD的关注度持续升温，都希望从中找到企业持续成长的密码。

早在20世纪60年代就有学者对OD进行了研究，但大多是理论层面的。在企业实践中OD如何做，应该关注哪些点，还存在太多的模糊地带和误区。领先企业也是摸着石头过河，在实践中不断探索创新。

本书作者拥有丰富的相关领域咨询实战经验，长期观察领先企业的OD实践，发现持续成长的企业都把OD看作统领战略、业务、架构、机制、文化、人才、流程等的关键系统工程，并且是一个持续优化迭代的过程。基于此，作者构建了OD的整体模式，通过梳理OD理念、OD实践以及典型案例，帮助读者全面深入认知OD。

OD系统铁三角与OD系统五角变革是本书的核心方法论，OD系统铁三角关注诊断、变革及效能评价，OD系统五角变革关注战略、组织、机制、文化、人才等方面的整体变革和系统升级。不过，本书更希望读者能掌握方法、观其本质，找到万变不离其宗之道，不断通过创新实践探索更多适合自身成长的有效途径。

编辑推荐

商界和学界都在热烈谈论OD

你再不了解就落伍了

OD究竟是什么

OD如何再造组织能力、驱动组织持续成长

头部企业如华为、腾讯、阿里巴巴、京东是如何开展OD的

你的企业又该如何让OD落地

想转型OD，需要培养和提升哪些能力

这本书将全面提升你对OD的认知和实操能力

张小峰

中国人民大学博士，华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合伙人，组织与人才发展研究中心总经理，“HR赋能工坊”平台创办人，多家上市公司常年顾问，工信部、国资委、人社部专家组成员。近20年人力资源管理和咨询经验，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团、今日头条、百度、海尔等近百家企业提供战略、组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询，出版多部专著。

吴婷婷

    中国人民大学硕士，华夏基石管理咨询集团高级合伙人，组织与人才发展研究中心副总经理，“HR赋能工坊”平台首席专家，为国家电网、中国石油、中国移动、中国银行、中国人民银行、民生银行、中国信科、中国化工、招商局集团等近百家企业提供组织、企业文化及人力资源管理方面的咨询。

封底文字

彭剑锋  中国人民大学教授，《华为基本法》起草小组组长

   没有成功的企业，只有成长的企业，企业成长的底层逻辑是什么？归根到底还是战略、组织、机制、文化和人才队伍，OD要围绕这五个方面持续探索组织成长的奥秘。本书深刻洞悉OD的本质，指引企业将OD实践落到根本之处，让这一管理时尚真正为企业再造成长能力。

施炜  知名管理学者，华夏基石管理咨询集团领衔专家

   企业最佳实践很重要，比企业最佳实践更重要的是方法论和底层逻辑。做好OD，需要组织成长方法论；解码OD，需要层层分析组织成长密码；成为ODer，就是成为企业管理架构师。本书融会贯通OD的各种方法和工具，解析先进企业OD实践的创新逻辑，为广大企业开展OD提供了系统性的指导。

第一篇  OD理念篇

第1章  OD是一把手工程

   一、OD需要高层牵头来推动

   二、OD是一个系统工程

第2章  OD关注的系统五角

第3章  OD十角色论

   角色1：布道者

   角色2：企业医生

   角色3：首席架构师

   角色4：变革推动者

   角色5：资源整合者

   角色6：高管教练

   角色7：关系黏合剂

   角色8：组织领域专家

   角色9：鼓手

   角色10：企业场景师

第4章  OD系统铁三角：诊断—变革—效能评价

   一、OD系统铁三角

   二、诊断是OD的起点

   三、变革是OD的过程

   四、效能是OD的标准

第5章  OD与Oder

   一、ODer的职责

   二、ODer的能力要求

第6章  OD与HRM的相爱相杀

   一、OD与HRM的区别

   二、OD的矩阵式运作模式

   三、如何开展项目制管理

   四、如何评价ODer的工作成果

第二篇  OD实践篇

第7章  组织诊断工具：麦肯锡7S

第8章  组织诊断工具：ETA问卷

第9章  组织诊断工具：盖洛普Q12

第10章  组织诊断工具：华夏基石金字塔模型

   一、战略空间：大市场孕育大机会

   二、竞争要素：梦想不等于能力

   三、价值主张：沿客户需求不断聚合价值

   四、实现路径：战略目标实现靠能力

   五、竞争基础：商业模式选择决定上层建筑

第11章  OD诊断方法：组织诊断五部曲

   一、诊断思维：透过现象看本质

   二、诊断五部曲之一：个性建模

   三、诊断五部曲之二：优选方法

   四、诊断五部曲之三：过程把控

   五、诊断五部曲之四：形成报告

   六、诊断五部曲之五：改进方案

第12章  OD起手式：战略澄清与解码

   一、战略洞察：五看三定找机会

   二、战略规划：多模式多目标多备选

   三、战略澄清：断舍离，成共识

   四、战略解码：找路径，定任务，明分工

   五、战略资源：兵马未动粮草先行

   六、战略运营：功夫在日常

第13章  OD架构：分工协同与进化

   一、结构调整：分工协同平台化

   二、流程优化：流程化组织，数字化驱动

   三、责权体系：沿流程与业务授权

第14章  OD文化管理：价值信仰落地

   一、文化常识：什么是文化

   二、文化理念：规划的规划

   三、文化管理：四位一体建机制

   四、文化落地：场景感持续造场

第15章  OD机制：打造企业命运共同体

   一、赛相结合的选拔机制5

   二、契约化的任用机制

   三、以赛代练、训战结合的培养机制

   四、结果导向的评价机制

   五、共创共担共享的激励机制

   六、持续激活的竞争机制

第16章  OD人才：人才管理三条主线与人才规划

   一、人才规划七步法

   二、人才供应链：源源不断打造人才梯队1

   三、人才发展链：人才组织同发展

   四、人才服务链：“人才客户化”服务体系建设

第17章  OD效能评价：衡量与提升组织效能

   一、构建组织效能评估体系

   二、组织效能评估五步法

第三篇  OD案例篇

第18章  华为OD：从战略到执行

   一、组织历程：围绕战略不断调配组织

   二、文化历程：以客户为中心不动摇

   三、激励方式变革：坚持以奋斗者为本

   四、OD方法论：BLM 模型

第19章  阿里巴巴OD：五项修炼与独孤九剑1

   一、战略飞轮：五环构建“规模企业”

   二、组织载体：搭建内外赋能平台

   三、企业文化：六脉神剑寻“同道人”

   四、人才管理：干部培养“三板斧”

   五、机制建设：合伙人与职级体系

第20章  京东OD：OTC价值主张

   一、商业基础：“刘三角”与“十节甘蔗”

   二、组织优化：持续关注客户、价值与生态

   三、文化变革：强化拼搏与感恩9

   四、人才：关注干部和管培生

   五、机制：AB 股加强控制权

   六、大OD：组织、人才和文化

第21章  腾讯OD：管体系、管人、管组织

   一、业务发展：成就社交品牌

   二、组织变革：四次调整打造赋能平台

   三、文化：不断变革，科技向善

   四、人才：让人才脱颖而出

   五、机制：给员工更多发展空间

拨开迷雾，走出OD认知误区

   2015年开始，OD（organization development，组织发展）成为一个非常热门的关键词，企业中兴起了搭建OD体系的潮流。华为、阿里巴巴、京东、腾讯等巨头公司在发展过程中不断推进OD实践，从战略规划、澄清与落地执行，到组织模式优化、人才队伍梳理、文化落地重塑与再造，以面对新时代层出不穷的挑战。

   华为在发展过程中一直在践行“持续变革，持续提升”的OD理念，围绕战略不断调配组织。其具体的OD变革方法论即为BLM模型。高管层每年都会亲自领导BLM模型的战略设计与战略执行。在战略设计环节，从市场洞察、战略意图、创新焦点到业务设计，对战略目标、战略澄清、战略路径明确界定。战略执行阶段则包括关键任务、正式组织、人才、氛围与文化。

   阿里巴巴的OD广为人知，诸如“诊断神器六个盒子”“干部培养神器三板斧”“团队协同神器晒KPI”等都是其OD工具。陈祖鑫系统整理后指出，阿里巴巴的OD为“五项修炼”与“独孤九剑”。五项修炼指的是提神醒脑（确保方向一致）、健身增肌（追求持续发展）、通畅经络（保障高效有序）、修炼心法（实现文化落地）、望闻问切（系统思考问题），独孤九剑则指的是创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。

   京东OD的核心是OTC价值主张。其中，大OD就是京东整个企业的组织发展状况，是按照OTC价值驱动模型来解析的。组织层面，京东提出了客户导向的网络型、价值契约的钻石型、竹林共生的生态型组织模式，同时也探索了平台化组织的转型。人才层面，京东提出T型理论人才结构。文化层面，提倡价值导向的钻石型组织。除了大OD，京东也有小OD方法论，即组织发展3E分析模型+组织诊断2D法。

   腾讯OD的核心则聚焦“管体系、管人、管组织”。管体系是让体系更敏捷有效，推进组织设计个性化和新技术代替旧管理等。管人即关注TOP5%核心人才，推动人才快速流动，让人才脱颖而出。管组织即围绕核心人才重新配置组织，让组织更柔性、更透明。

   我对OD这个词并不陌生。2010年，我和导师彭剑锋教授交流时，提出未来人力资源管理的两条主线：组织发展（OD）和人才发展（TD），OD和TD后来成为行业两大热词。

   OD这一领域其实早在20世纪60年代就有学者进行研究，关注的问题包括：建立高效组织的方法；掌握变革的技能；组织文化的重要性；建立成功组织的过程；团队建设和团队合作的重要性；评估和诊断的必要性；等等。这些也是当今研究的重点。

   当然，以上是理论层面的研究，企业实践中应该如何做，关注哪些点？虽然OD很热，相关的文章和著作很多，但是好像都没有讲清楚讲透彻，为何？因为大家陷入了关于OD的认知误区。