中国图景与战略抉择
未来已经映射在行业竞争的图景里，但通往未来银行的现实之路在哪里？
从未来看当下，以思辨的视角反思中国银行业的战略之路

书名：未来银行之路

定价：59.00元

作者：刘兴赛

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-06

页码：244

装帧：平装

开本：16开

ISBN：9787521704778

1.新金融新科技时代，中国银行业的未来图景与转型路径。

2.作者基于大量实操及调研所提出的具体的未来银行前景，值得当前银行业战略规划借鉴。

3.基于中国银行业的现实，以新金融逻辑阐述了金融科技之重、普惠金融之要、银行转型之道。

4.交通银行、中国国际金融股份有限公司独立董事刘力作序，张圣平、曾刚、董希淼、车宁联袂推荐。

一本关于中国银行业发展战略和路径的书。

未来银行是：智能和大数据银行，线上线下银行，合作与竞争中的银行，嵌入生产、生活平台中的公共服务银行，以内部创业组织培育科技创新精神的银行，以智能运营体系总分行治理困境的银行。

未来已经映射在行业竞争的图景里，但通往未来银行的现实之路在哪里？

《未来银行之路》分析了传统银行发展逻辑红利释放殆尽、互联网巨头跨界金融带来全新发展逻辑背景下，中国银行业发展的未来图景以及未来银行形态。

银行发展的科技化、科技公司化，是银行史上的第三次革命。在这样一个革命性的行业变局中，银行个体的命运注定会被改变。在未来的行业体系中，占优势的是那些掌控了公共服务平台并构建起以自身为核心的服务体系的科技化金融机构。互联网在标准化服务方面的低成本特征以及赢者通吃原则，让这些金融机构大大压缩了其他金融机构的生存空间。面对职能退化、在行业大体系中逐步被边缘化的潜在危险，传统银行不得不在未来银行的行业图景里，找寻自身的未来角色，走上通往未来的转型之路。

推荐序

前言

第一部分写在商业银行革命的前夜1

第一章战略次成为中国银行业发展的决定力量3

成败不在经营之功：关于“摧毁你，却和你无关”的启示4

新旧逻辑碰撞、融合的时代8

从集体进化到战略分化的行业图景12

关于中国银行业战略管理的反思17

第二部分行业内新旧逻辑的碰撞21

第二章传统逻辑红利的日渐式微23

既有赢利模式的逐步瓦解23

走向低效的体系32

传统框架内创新动力和创新绩效的衰减41

第三章新金融逻辑：迫近的战略威胁44

平台化竞争的现实威胁45

新金融的战略布局51

科技赋能下的行业竞争图景59

第四章中性的科技，不中性的未来71

传统思维的潜在危机72

存量驱动，全量驱动79

嫁接抑或革命84

第三部分未来银行之路91

第五章在行业革命中主动选择角色93

中国银行业的战略体系及其内在逻辑94

方法论限定下的战略视域危机101

在行业革命中主动选择角色107

第六章转型现代金融科技公司117

转型金融科技公司，但不是金融科技银行118

银行需要通过风险偏好差异化调整为转型科技公司拓展战略空间121

创业创新组织构建是转型金融科技公司的精髓和内核125

转型金融科技公司的核心任务是依托金融科技构建新的能力体系130

转型金融科技公司要求传统银行用互联网的逻辑重新审视市场行为与竞争逻辑135

第七章决战综合金融服务的入口139

对接移动互联时代，要求“入口”战略替代“渠道”战略140

公共服务是新时期“入口”战略的关键方向146

重建公共服务功能是网点转型的主线154

第八章找寻新蓝海战略的着力点166

普惠金融是中国银行业战略视野中的下一个蓝海166

基础价值的战略回归是个人普惠金融战略的终落脚点169

业务模式创新与体系变革是驱动小微金融战略发展的两个车轮177

产融结合和构建是农村金融蓝海战略的必由之路184

第九章打造不可复制的经营特色195

重塑金融市场银行的体系、边界196

赋予客户关系银行以时代的内涵204

附录一改革开放以来，中国银行业的标志性节点217

附录二国内银行总分行体制下的典型组织架构219

后记——一段特殊经历的总结221

参考书目223

刘兴赛

南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院金融学博士后。现就职于中国建设银行总行战略规划部，从事银行战略和宏观经济研究10年以上。

在《经济学动态》《财经研究》《世界经济研究》等中文社会科学引文索引（CSSCI）期刊发表论文10余篇，多篇论文为人大复印资料、国研网全文转载，参著《马克思主义中国化进程中的经济学创新》《中国银行业发展报告(2018)》。

《未来银行之路》放眼未来金融系统中银行业的结构化功能图景，基于中国银行业的现实，以新金融逻辑阐述了金融科技之重、普惠金融之要、银行转型之道。它为供给侧结构性改革背景下，商业银行的战略思考、经营特色选择提供了宏观性的理论框架和实践上的渐进向导。

张圣平北京大学光华管理学院副院长，昆仑银行独立董事，博士生导师

随着信息技术的革新和网络功能的延伸，新的金融服务需求和新的金融业态不断被催生，对银行业而言，这既是机遇也是挑战。回顾历史，银行业并没有因为新技术的出现而被颠覆，反而在不断的变化和演进中变得越来越。面向未来，立足金融科技的数字化转型，将为银行业提供新的发展动力，并带动银行经营理念、组织架构、运作流程、营销模式的优化。刘兴赛博士的《未来银行之路》，凝聚了作者多年对银行转型问题的思考，形成了独到的分析和判断，相信能为读者了解银行业的发展趋势提供有益的参考。

曾刚国家金融与发展实验室副主任，中国社科院金融所银行研究室主任，博士生导师

中国金融体系以银行为主，银行业规模全球。因此，中国银行业发展不仅与400万银行人息息相关，也备受各方瞩目。刘兴赛博士兼具学术与实务双重经验，这部《未来银行之路》对银行过去和现状的分析生动而深刻，对未来方向和路径的思索视角独特，且客观理性，值得认真一读。

董希淼中国人民大学重阳金融研究院副院长，中国银行业协会行业发展研究委员会副主任

长期以来，同质化的业务开展和市场竞争，让银行从业人员普遍缺乏对现实的度和对未来的纵深感。《未来银行之路》一书“致广大而尽精微”，作者以其渊博的知识、丰富的从业经验、广阔的战略视野，将我们的目光引向中国银行业的未来图景以及通往未来银行的现实之路。

车宁网络金融专家，北京市法学会网络法学研究会副秘书长，财新专栏作家

战略次成为中国银行业发展的决定力量

在人生的关键节点，方向比努力更重要。

在行业的蜕变时代，长期战略比短期经营更重要。

10多年前，震撼世界的次贷危机改变了全球银行业“版图”，中国银行业的地位凸显。但从2014年后，中国银行业贷款不良率飙升，基层员工排队辞职一度成为常态，国有四大银行净利润增速全部跌入低速区间。于是，昔日的赞誉瞬间化为担忧与质疑。不可否认，周期的力量在这种“过山车式”的发展中扮演着重要的角色，但同样，我们也不能忽视趋势的长期影响。近几年，有两个事件注定载入中国银行业的历史：一是2015年5月1日，存款保险制度实施；二是2017年3月28日，阿里巴巴（中国）有限公司与中国建设银行股份有限公司战略合作协议签约仪式在浙江杭州举行。前者是中国银行业发展历史上重大的制度变革，至此，银行破产在1949年以来将次走入国人的视野，它标志着中国银行业一个时代的终结。而后者呢，似乎只是两家微观主体市场化的选择，不过业内人士都知道，这不是两家企业的次牵手，彼时的双方地位，至少在传统银行巨头看来，并不是一个量级的，但在10年后，合作双方的主次易位不禁让人唏嘘——中国银行业已经进入一个急速变革的时代。传统的行业兴亡逻辑被打破，同类机构中的强者未必就能幸免于难，长时间的“公平”发展局面已经不复存在，条条大路通罗马似的战略正面临着前所未有的挑战。

成败不在经营之功：关于“摧毁你，却和你无关”的启示

经济下行加大了中国银行业的经营压力，保持行业位次成为很多银行的工作重心。但事实上，中国银行业真正的挑战并非来自短期经营上的压力，更不是来自行业内总体相对稳定的竞争格局，而是来自“盛世危言”，来自跨界竞争以及非相关性替代，来自熊彼特（Schumpeter）等人所描述的关于创新的典型场景。

现代创新理论的提出者熊彼特认为，“创新同时意味着毁灭”，“新组合并不一定要由控制创新过程所代替的生产或商业过程的同一批人去执行”。铁路的建设意味着对驿路马车的否定，但铁路的建设并不是由驿路马车的所有者去执行的。而克里斯坦森（Christensen）的“颠覆理论”则描述了新技术、革命性变革，对传统行业中具有优势地位公司的影响。在他看来，在传统市场领域占有优势的公司，往往以利润大化为导向——服务于优质的客户，聚焦于利润丰厚的产品，并推动持续的创新。但这一战略恰恰为颠覆性新技术埋葬它们打开了大门。当颠覆性公司以更便捷、更便宜的产品锁定低端消费者或者全新消费群体之时，传统优势公司往往进一步转向高端市场，而不是积极拥抱新技术，坚守大众市场。然而，颠覆性公司的不断发展，将终蚕食传统优势公司的市场份额，并取代其行业地位。

对上述理论做注脚的经典案例，在时空上离我们并不遥远，远有柯达（Kodak）的衰败，近有诺基亚（Nokia）的轰然倒塌，而中国方便面行业的发展情形则是正在上演的故事。

柯达的衰败可以说是企业战略失败的经典案例。柯达是感光界的王者，从1888年部柯达照相机上市开始，柯达的成功神话曾经延续了上百年。柯达在“胶卷时代”的市场份额一度占据全球的2/3，在100多年的漫长岁月中，其积累了万余项专利技术，而全球员工雇用量在巅峰时期达到了145万人。但到了20世纪90年代末，这家百年老字号走到了十字路口：一方面，主营的胶卷业务占据了市场半壁江山；另一方面，“影像数码化”趋势越来越明显。终，由于舍不得放弃传统胶片领域的市场地位，柯达高层更多把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上。战略上的一再迟疑，致使柯达错失数码转型的历史时机。等到它2003年下定决心转型，却为时已晚。于是，发明了世界上台数码相机的柯达反而为数码时代所抛弃。

与柯达的遭遇颇为相似的是手机巨头诺基亚。奉行“科技以人为本”的诺基亚，成也创新，败也创新。诺基亚成立于1865年，其前身是芬兰的一家木浆工厂，后来又经历了橡胶厂、电信公司等经营形态。通过几次成功的战略转型，诺基亚成长为世界手机市场上的领先者。2003—2006年，其在全球手机市场占有率为72.8%。诺基亚鼎盛时期，全芬兰有1%的人口在诺基亚上班，每年贡献芬兰GDP（国内生产总值）的1.5%。但作为一个有150多年历史的百年老厂，诺基亚的衰败也只是短短几年的事情。

诺基亚从极盛到轰然倒塌缘于苹果智能手机的横空出世。由于受传统制造业思维束缚，诺基亚长期游离于互联网的大门之外，忽视了触屏手机对手机市场格局的革命性影响。不仅如此，在苹果手机横扫市场之际，诺基亚又不想受制于人，拒绝加入安卓操作系统（Android），结果软硬件一起抓，然而仍未能打败苹果公司的移动操作系统（iOS）和安卓操作系统。而在营销策略上，在苹果推出应用商店（AppStore）后，诺基亚也通过收购导航软件、电子地图等进行纵向整合，继而打造自身的应用商店OviStore。不过，作为一个封闭的纵向平台，OviStore的产品只限于自家软件，资源有限，但苹果的应用商店不一样，它是开放式的第三方平台，可以通过第三方开发而获得不断更新的应用资源。

在软硬件和营销上都落后于竞争对手的情况下，诺基亚面临的自然是的大溃败。诺基亚给我们的启示在于：，当市场上出现革命性技术或产品时，我们必须及时做出反应，否则在信息技术时代，很难有亡羊补牢的机会；第二，合作是当前信息技术时代产业发展的基本形态，竞争的前提恰恰是广泛的合作；第三，封闭在信息技术时代的商业竞争中是行不通的，自负和封闭是阻碍创新的大敌人。

如果说，柯达和诺基亚的问题在于传统市场的王者对待颠覆性创新的战略迟疑，那么发生在中国方便面市场的故事则更具有震撼性。因为，一个领域的市场领先者的衰落，从本行业的视角看，并无战略上明显的过失，但在科技创新的大背景下，行业对手之间的血腥厮杀却可能因为毫不相关的其他领域的创新而失去了意义。方便面1958年诞生于日本，但行业市场却快速成长于中国。作为拥有10多亿人口的东方大国，中国每年的方便面销量更是占据了世界方便面销量的半壁江山。在中国方便面市场的成长过程中，华丰、康师傅、统一、今麦郎、白象等你方唱罢我登场，推新品，做促销，商战的激烈程度甚至发展到大型厂商之间的相互攻讦，但几十年的商战故事转瞬间似乎就成了昨日的梦境。统计显示，中国方便面销量在2013年创下462亿包的辉煌战绩后急转直下，连续3年下跌。2017年，中国方便面年销量389亿包。而此时，曾经沉浸在忘我的同业绞杀中的康师傅等方便面巨头则同时跌入深渊。

方便面销量图呈倒V字形的原因到底是什么呢？诚然，一些专家指出人们消费水平提高后会对方便面排斥，但消费水平和消费习惯的影响应该是渐进、平滑和缓慢的，这种急剧的反转必然有其他原因，答案就在于近几年中国网络订餐行业的快速发展。据艾瑞咨询（iResearch）公布的《2016—2017中国在线餐饮外卖市场研究报告》，2011—2016年，中国在线订餐市场规模由216.8亿元增长至1662.4亿元，6年间增长了近8倍。

需要说明的是，网络订餐与方便面并不属于同一行业，但网络订餐商业模式内涵却与方便面的核心优势高度重合。而且，网络订餐更加方便、快捷，网络定做的食品口味更加丰富，在消费者心目中也更具有营养性。作为方便面市场竞争中的强者——康师傅和统一，更善于同业竞争，但在新科技浪潮下，对于来自非相关领域的替代性创新，传统巨头们却是一筹莫展。

柯达、诺基亚、康师傅、统一等案例不仅说明了在技术革命时代，战略管理的意义从某种程度看远超经营，同时也说明了在特定的背景下，局限于本行业的战略视野和战略管理，仍不足以保证行业领先者的基业长青，即“这是一个颠覆你，却和你无关的时代”。

柯达、诺基亚、方便面行业某一历史时段的情形与中国银行业当前的形势颇有相似之处。在行业内部，中国银行业已经形成相对稳定的竞争格局，但各银行间的竞争一刻也没有停止，反而愈演愈烈。但在各银行为市场份额激烈竞争之际，互联网巨头已经携着全新的商业模式悄然潜入中国银行业市场。由于互联网巨头主要定位于非传统银行业市场——小微客户、长尾客户，传统银行目前尚没有感受到现实的竞争压力。而在对互联网金融和金融科技的态度上，很大一批人士曾经紧张过，但在互联网金融进入整顿发展期，诸如余额宝等爆炸性产品增速放缓后，很多人又再次回到各种“冷思考”的模式中。

事物在曲折中前行，才是我们这个世界的辩证法。对互联网金融和金融科技，从紧张慌乱到虚惊一场似的如释重负——这样的情绪变化，是否会是《狼来了》寓言的现实重演呢？诚然，银行业与上述行业存在明显的差异，银行业更强调风险和客户资金的安全，监管对行业发展方向的影响又几乎是的。但是，我们也需要看到，随着第四次科技革命的推进，银行业的科技属性将越来越强，科技领域的故事将不可避免地在银行业上演。而监管尽管可以在短期影响行业的发展，但长远看，监管本身也要服从于科技和历史发展的长期趋势。从这个意义上讲，中国银行业的挑战，并不在于经营，而在于颠覆性案例所揭示的战略风险。

新旧逻辑碰撞、融合的时代

2016年4月，国务院办公厅印发《互联网金融风险专项整治工作实施方案》，方案的实施，从一个侧面揭示了中国互联网金融领域存在的种种乱象和问题。但是，这些乱象也容易遮蔽人们对互联网金融发展前景的认知。客观上，专项整治并不是互联网金融崛起面临的挫折，恰恰相反，它会使中国互联网金融从草莽走向规范，从体系外走入体系内；它有利于规范的、已经成长起来的企业在一个良性的行业轨道上进一步前行。事实上，相对于传统金融体系，尤其是银行体系而言，互联网金融已经成长为中国金融业的第二体系，已经成为中国金融体系中的重要组成部分。

据艾瑞咨询的《中国第三方支付市场监测报告》，2016年第三方支付转账规模同比增长235.0%，而银行卡转账则同比增长15.3%，第三方支付转账开始成为个人转账首选。随着第三方支付在消费、金融、个人应用等领域的渗透，对线上、线下场景的充分布局，非现金支付笔数快速上升。央行数据显示，自2012年起我国非现金支付笔数增长率超过20%且增速呈上升趋势，大众越来越倾向于选择非现金支付方式，支付宝钱包和微信支付成为人们非现金支付的主要工具。有数据显示，中国总共有34亿个第三方支付账户。其中，支付宝有5.2亿个（2017年3月末），腾讯有6亿个（2016年年末）。而作为私人资本，蚂蚁金服和腾讯分别拥有下一代金融基础设施——网联的9.61%股份，这无疑是中国金融第二体系力量崛起的注脚。

根据某外媒2016年9月的数据，在全球27家金融科技独角兽公司里，中国有8家，它们总计募集了94亿美元资金，估值总额超过964亿美元。另外，英国《经济学人》（Economist）2017年2月25日报道，中国金融科技的规模处于全球首位。中国在数字支付领域遥遥领先，占全球市场规模近一半。中国也主导着网络借贷市场，占全球市场的3/4。2016年，全球前五家具创新力的金融科技公司中，中国有四家。中国大的金融科技公司蚂蚁金服估值600亿美元，和瑞士大的瑞士银行(UBS)相比肩。

相对于传统银行业体系，互联网金融、金融科技具有鲜明的互联网特性，具有独特的参与银行业市场竞争的逻辑。

，“七二一”法则、“赢者通吃”法则与战略进取心。“七二一”法则认为，当某个互联网领域发展成熟后，一般市场容不下三个以上的主要竞争者，其中老大是主导者，占据60%～70%的市场份额，成为游戏规则的制定者；老二占据20%～30%的市场份额，是偶尔的挑战者；其他占10%甚至更少的市场份额，是跟随者。主导者作为“赢者”，掌握着市场多的客户、收入和利润。相对于其他行业而言，互联网具有更高的行业集中度，一家公司要发展互联网业务，只能争。也正因为如此，互联网巨头的金融发展战略往往具有极强的进攻性和侵略性，具有改变竞争格局的气魄与雄心。

第二，平台化与长尾客户深耕。互联网极大地降低了客户服务的边际成本，互联网公司每多服务一个客户，其成本趋近于零，这使得在传统经营模式下因成本过高而无法获得服务的客户，可以随时随地通过互联网获得产品和服务，这形成了互联网的“长尾效应”。尽管长尾客户带来的个体收益并不大，但由于其数量庞大，互联网公司一旦拓展了这一市场，取得了一定规模，其带来的收益甚至会超过大客户市场所带来的收益（余额宝面对的只是个人客户的零钱，一般不高于3000元，远低于银行理财5万元的门槛，但却在极短时间内达到万亿元规模，使天弘基金成为世界上大的货币市场基金），从而在经济性上颠覆了银行客户选择方面传统的“二八”定律。基于互联网的长尾特征，互联网金融通过构建互联网平台（如打造移动支付平台）来促使各类客户集聚，并打造综合金融服务的流量入口。

第三，“体验为王”与服务模式创新。在传统经营环境下，客户想了解商家产品和服务方面的更多信息、其他客户的评价或价比三家时需要付出相当的成本，商家跟客户之间存在着高度的信息不对称问题，服务体验方面的欠缺，不会有太大的影响。但在互联网时代，消费者可通过网上讨论、查看评价、比较商家等方式了解产品、价格、售后等各个方面的情况，进而做出消费决策。市场上一旦出现体验不好的情况，将会在更大范围内对消费者的决策造成影响。因此，互联网时代，“体验为王”“真正以客户为中心”变得更为重要。基于互联网这一特性，互联网金融积极推进服务模式创新，通过简化流程，通过智能化、自动化、在线化的服务提升客户的体验。支付宝钱包和微信支付能占据移动支付近九成的市场，其竞争利器就是客户良好的使用体验。

第四，网络正向外部性与全景扩展的张力。互联网存在着正向的外部性，这使得使用网络的用户越多，网络上的产品及服务越能体现出价值，进而越能吸引更多的用户来使用，一旦用户的数量规模达到一定的“引爆点”，两者的正向相互激发作用将带来网络规模的爆发性增长。陆金所作为一家P2P平台，用户从0到500万花了3年多时间，而从500万跨过1000万门槛，却只用了6个月。基于上述网络效应，互联网领域奉行“快鱼吃慢鱼”原则，在跨界金融领域后，互联网巨头将跑马圈地、产品快速迭代等竞争手段带入金融领域。在金融场景大战、综合化布局、对农村和国际等蓝海市场的开拓中，互联网巨头在商业模式上显露出后来居上的战略态势。

第五，合作共赢与构建闭环。开放、合作、共享、共赢是互联网所体现出的精神实质。互联网时代的“无所不达”“互联互通”使得通过封闭发展、摒弃合作、不顾客户利益竭泽而渔等商业理念来获得成功变得越来越难。在此背景下，互联网巨头跨界金融纷纷通过广泛的合作整合各方资源，围绕自身所具有的平台、场景、流量优势，构建以自身为主体的体系，从而以资源和能力大化的态势参与到激烈的市场竞争之中。

互联网巨头跨界金融，带来全新的竞争逻辑，它不可避免地要与中国银行业传统的逻辑相碰撞、相融合。

与互联网金融天生的互联网基因不同，传统银行秉承的是另外一种逻辑：中国银行业是一个以四大银行为主导的，由国有控股大行、全国性股份制银行、区域性城市商业银行、区域性农村商业银行构成的多层次，有激烈竞争，同时结构又相对稳定的垄断竞争市场。这一市场奉行“二八”定律，“三大一高”（大城市、大行业、大企业、高端客户）是争夺客户的重点。庞大的机构体系，通过总分行制、条线管理和科层制来架构和驱动。稳健经营是银行重要的文化基因，风险管理和合规经营是银行的核心能力所在，资本是银行经营的基础。线下广布的基层网点以及由此带来的资金优势、资金成本优势是银行个体优势的来源。作为社会基础设施，银行与政府存在千丝万缕的联系。不仅如此，在过去的10多年里，政府作为经济生活的真正主体，它实际上也是中国银行业大、重要的客户。

互联网逻辑和中国银行业逻辑是完全不同甚至在某些方面相对立的两个逻辑体系。本来两个体系可以相安无事，但随着几个关键因素的改变，两个体系不可避免地开始碰撞和融合。一是客户行为和客户需求的改变，随着互联网一代的成长，银行客户对客户体验的要求日益突出，过去以银行为中心的服务体系日益引起客户的不满。二是随着移动互联网的发展，线上和线下的界限已经日益模糊，客户的在线化，让传统银行依托于网点的竞争逻辑失去了基础。三是互联网金融直接进军支付等基础金融服务领域，不仅直接动了银行的奶酪，而且为下一步涉足更广泛的金融领域奠定了流量入口和数据基础，对银行形成极大的战略威胁。四是金融科技的发展，将两个体系连接起来，传统银行应用金融科技的过程，就是注入互联网基因的过程。五是尽管互联网巨头跨界金融，具有自身的独特优势，但其在资金、风控经验、合规经营等方面还存在短板，传统银行和互联网巨头展开合作是双方共同的需求。六是随着监管对互联网金融覆盖以及互联网金融对银行业务的深度介入，风控和合规经营也将是互联网金融的必修课。