书名: 华为你学不会（第二版）

定价：59.80元

作者: 孙科柳 丁伟华 钟金

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2019-03

ISBN：9787300267784

印次：1-1

开本：16

装帧：平装

从1987年6位股东2.1万元起家，到2018年18万人销售收入7311亿元（约合1085亿美元），华为步入千亿美元俱乐部，靠的是什么？

移动互联网汹涌来袭，手机业务成功逆袭，华为又一次成为“烧不死的鸟”，凭的是什么？

员工没钱时能艰苦奋斗，有了钱还能艰苦奋斗，华为到底有怎样的魔力？

从43岁创立华为，到逐渐成为中国的管理教父，军人出身的任正非具有怎样的人格魅力和管理哲学？

学习华为，为什么总是学不会？学习华为，到底应该学什么、怎么学？

企业是一个系统，不考虑时势变化，不考虑自身情况，不知变通，不抓本质，盲目地把华为任何一部分拿出来学习都是不科学的。客观、系统、理性地学习华为，要综合考虑客户牵引、组织哲学、战略定力、领导视野、管理科学和工作方法，这就是“组织运营管理六要素”。如果把企业比作一艘要远航的大船，这六个要素解决的问题分别是：为什么要远航、要造一艘什么样的船、船的航线是什么、船长应该干什么、船上人员如何管理、船上人员具体如何工作。真正学透了这六个要素，华为你才真的学得会！

孙科柳，管理咨询顾问，产业研究员。拥有近20年外资企业经营管理、课题研究以及咨询辅导经历。长期研究华为、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被英国、韩国、印度以及中国台湾、中国香港等地引进，被翻译为英语、韩语、印地语等在海外发行。其华为相关著作入选国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”、“砥砺奋进的五年”大型成就展以及“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目）。

丁伟华，14年华为公司中国、西非、南部非洲等地区部工作经历，先后在研发、市场、人力资源等部门工作，担任过各代表处/地区部销售管理经理、人力资源经理、讲师等职。对销售管理体系建设，以及人力规划、组织建设与管控、职位与任职、薪酬、绩效、干部、人才、培训赋能、组织氛围等人力资源管理内容具有丰富的操作经验。主导和参与过多个部门的项目型组织建设、人才管理与发展规划、管理者继任计划、人力规划及优化、综合经营指标优化等内部改善和变革项目。

钟  金，销售培训讲师。华为公司、中兴公司10多年工作经历，先后在全球技术服务部、政企网营销中心工作，担任过无线工程师、项目经理以及销售总监等职。在多年通信行业工作实践中积累了丰富的工程交付和销售管理经验。在业务拓展及营销团队组织建设方面具有深刻认知。同时善于结合企业内部资源和外部合作伙伴资源推动品牌确立、渠道拓展、行业覆盖以及产品销售等营销工作。在大项目运作、规范管理和大客户营销等诸多方面拥有丰富的辅导经验。

1.1消费决定生产003

1.1.1生产与消费003

1.1.2以客户为中心005

1.1.3从需求到生产009

1.2资源聚焦客户011

1.2.1多元化的利弊011

1.2.2坚持资源聚焦013

1.2.3坚决有所不为016

1.3端到端的流程018

1.3.1流程指向客户019

1.3.2有类别有层级021

1.3.3好流程的标准023

1.4赚小钱不赚大钱026

1.4.1深淘滩，低作堰026

1.4.2内挖掘，外满足029

1.4.3与同盟军多赢032

1.5客户满意是准绳034

1.5.1客户满意意识035

1.5.2为客户创造价值037

1.5.3价值评价体系040

2.1组织是个大问题047

2.1.1思考组织047

2.1.2削足适履050

2.1.3下定决心051

2.2开放式组织054

2.2.1不同模式055

2.2.2持续探索057

2.2.3网状组织059

2.3系统整合062

2.3.1外部整合与内部整合063

2.3.2物力资源地域整合065

2.3.3人力资源精益整合067

2.4学习型文化069

2.4.1管理变革拉动069

2.4.2两种学习模式072

2.4.3学习型组织075

2.5自我批判078

2.5.1有批判才有进步078

2.5.2自我批判的本质080

2.5.3自我批判的形式082

3.1管道战略089

3.1.1聚焦管道战略089

3.1.2抢占管道高地091

3.1.3建设战略生态093

3.2针尖战略095

3.2.1赢得局部优势095

3.2.2指向核心技术097

3.2.3确保针尖战略101

3.3创新发展103

3.3.1不创新就死亡103

3.3.2反对过度创新105

3.3.3开放性创新109

3.4商业成功111

3.4.1以利润为导向111

3.4.2获取合理效益113

3.4.3向管理要效益115

3.5谋篇布局117

3.5.1战略规划模式117

3.5.2战略控制点120

3.5.3长短期战略123

4.1价值观领导129

4.1.1价值观为本129

4.1.2价值观进化131

4.1.3价值观文化136

4.2干部要折腾138

4.2.1能上能下139

4.2.2内部循环142

4.2.3任职资格144

4.3团队打天下146

4.3.1群狼战术146

4.3.2危机意识149

4.3.3合作协同151

4.4灰度领导153

4.4.1灰度就是妥协154

4.4.2坚持开放心态156

4.4.3决不求全责备158

4.5领导者素质160

4.5.1领导力模型160

4.5.2领导者角色162

4.5.3以身作则165

5.1授权与控制171

5.1.1先分权再授权171

5.1.2充分授权173

5.1.3授权机制175

5.2用结果说话179

5.2.1以结果为导向179

5.2.2结果逆推行动181

5.2.3用结果来考核183

5.3制度规范化185

5.3.1从制度到文化185

5.3.2公平公正无歧义187

5.3.3制度的变与不变189

5.4人才管理191

5.4.1人才争夺战191

5.4.2选贤任能192

5.4.3人才培养模式196

5.5牵引机制200

5.5.1绩效牵引200

5.5.2物质牵引202

5.5.3精神牵引205

6.1专业主义211

6.1.1干一行，专一行211

6.1.2学习与持续提升215

6.1.3专家要源于一线219

6.2效率为先221

6.2.1效率设计221

6.2.2效率统筹224

6.2.3工作节奏228

6.3标准为据231

6.3.1标准设计231

6.3.2标准优化234

6.3.3标准落实235

6.4自我管理237

6.4.1责任意识238

6.4.2工作计划240

6.4.3行为控制243

6.5问题改善245

6.5.1直面问题245

6.5.2问题之源248

6.5.3总结提高252

附录1华为成长历程与任正非的讲话和文章255

附录2华为对标学习手册273

主要参考文献305

1.1消费决定生产

这是一个追求个性化需求的时代。那些从生产者角度出发而产生的同质化产品，已然难以满足消费者的需求。企业再想通过延续简单的机械化大生产模式而在市场上独占鳌头，已经越来越不可能。我们必须尝试逆向思考，从消费终端向生产反向探查，从满足个性化需求开始，让消费来决定生产，以客户为中心来组织生产。以华为为代表的优秀企业已经用实践证明，消费决定生产不仅是企业当下取得成功的核心秘诀，更是企业未来经营与发展的必然趋势。

1.1.1生产与消费

从经济角度来讲，社会上只有两类人：生产者和消费者。

在传统的生产方式中，产品完全是由生产者一手控制，消费者只能被动地做出买或不买的决定。比如，企业往往主观地认为自己生产出来的东西，必然会有消费者买单，于是想当然地根据自己的想法来架构出一款新产品。在供小于求的时代，这种生产方式并不会引起人们警觉—因为有大批消费者排队购买。但是，时代在变化，如今的消费者已经不满足于被动选择，而是开始要求更新、更丰富的消费体验。在这种情况下，过去那套生产决定消费的方式便很难再走得通了。

柯达：盲目生产带来的大败局

柯达公司一度是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。

但是，这个一直以胶卷业务为主数码产品为辅的柯达公司，面对“自1997年后除2007年一年外，再无盈利记录”的财务数据，仍然坚持开发专业胶片产品线，并继续推出了包括Ektar100、Portra160及Portra400在内的新型产品。柯达公司对传统胶片业务的执着追求，让它与消费者对数码产品的大众化需求背道而驰。这几乎注定了柯达在2012年宣告破产的结局。

由是观之，未来的生产方式必须发生变革，未来必然是一个逆向生产的过程：消费者需要什么，生产者就生产什么。生产者在生产每一件产品之前，都知道它的消费者是谁，知道这件产品的标准是什么。而生产者之间比拼的也不再是价格，而是谁能最先精准地捕捉和满足消费者的需求。

也就是说，今后是消费者决定生产，而不是生产者（如企业领导、设计师、工人等）决定生产。对于企业来说，以前思考的问题是—“做我能做的”，今后思考的问题应该是—“给他想要的”。在未来，一切生产必须紧紧围绕消费展开，中国企业正在进入“按需生产”时代。对此，任正非曾在北京研究部座谈时作出判断：“市场的需求理应是创造的动力。市场不需要的东西，生产出来也不会有人买。”

华为：你需要什么，我生产什么

华为始终坚持根据客户的消费需求，去定制产品或解决方案。早年华为就为联通量身定做了iGATE平台，降低了其运营成本，拓展了业务范围。在联通业务拓展的同时，华为的产品相继进入联通的设备采购清单。

依靠同样的理念和方法，华为还在B国赢得V运营商一份3G商用合约。客户要求快速完成网络建设，同时希望成为“第一个全网商用的城市”。华为项目组打破常规，对有限的资源进行重组，快速形成解决方案。工程前端小组对G网（Global System For Mobile Communications，全球移动通信网络）扩容和W网（WidebandCDMA，普通手机网络）的新建进行联合勘察；与客户成立联合设计小组，快速定义基站解决方案；后端供应中心提前生产备货；分包商在外场进行适应性培训，以掌握G&U设备的安装要领；网优工作有条不紊地展开。很快第一个商用城市的部署工作提前2周完成且各项指标均达到合同要求。同时项目组精心制作了一份“WCDMA网络商用保障计划”递交给客户。最终，客户在第一个城市成功地商用了WCDMA网络。后来，在B国最大的电信行业周刊“?INFO?”上，V运营商的HSDPA速率排名第一。

整个项目运作过程中，华为完全根据消费需求来定制生产—为客户提供良好的、全面的服务体系和管理体系，最终帮助客户取得了商业上的成功。听起来似乎很难，但华为的这套管理逻辑落实到日常实践中，却是一个如今广为人知的管理学概念—以客户为中心。