◎华为主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者作品。毛万金是华为公司主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者，23年华为工作经历，深谙华为变革精髓。
◎一本书搞懂华为变革的理念、本质及可执行的方法、路径，作者结合其在华为长时间的变革领导经验为我们描绘了一个科学变革的全景，将华为变革法总结为“你是火炬手·变革领导力”模型，并对变革的六项领导力进行了解剖，形成了看得见、摸得着、可修炼的一个个模块，具有很强的实践基础，可以很好地帮助当前很多企业提升变革领导力。
◎有理论，有方法，有案例，有工具，一看就懂，拿来就用，可落地执行，作者以他丰富的实践经验和独特的视角对华为的组织变革经验进行了回顾和提炼，为那些正在或计划推行组织变革的企业提供了十分有益的参考和借鉴。
◎华为前高管倾情作序并推荐。华为公司前高级副总裁、华为公司变革指导委员会成员兼秘书长胡彦平，华为公司前副总裁、变革项目管理办公室主任邢宪杰作序并推荐。


本书是基于“变革”这一核心主题，结合华为管理变革的实践与方法，为管理者提供了具备变革这一组织进步能力的可实践路径。

书中提出变革法的六项基本技能，包括：增强变革紧迫感，发展变革同路人，共启变革愿景与目标，消除变革阻力，“赢”得变革信心，固化变革成果，最终提出“你是火炬手·变革领导力”模型。书中将每项技能结合相应的案例进行深入阐述，包括掌握各项技能的具体方法与可实践路径，以期帮助读者有效领导组织变革，达成变革目标。

书中还参考了一些西方的变革理论，结合华为变革法的实践与管理思想，基于个人的思考和改进思路，形成领导变革成功的变革领导力模型，既包括理论，更能指导实战，可广泛使用于各类组织的管理变革乃至个体负责的任务推进。



推荐序一　变革是企业活下去的基础　胡彦平　/ V
推荐序二　变革需要科学的方法　邢宪杰　/ IX
前　言　变革是组织持续进步的核心武器　/ XIII
第一章　变革是为了什么　/ 001
企业存在的唯一理由　/ 005
管理创新与技术创新　/ 009
管理第一，技术第二　/ 012
文化与管理相互促进　/ 015
企业竞争的本质是管理的竞争　/ 019
案例　/ 021
管理进步依赖于持续有效的变革　/ 026
案例（华为）：对管理进步的永恒追求　/ 030
案例（万科）：企业扩张必须踩在坚实的基础上　/ 035
第二章　变革领导力　/ 039
什么是变革　/ 041
变革的常见误区　/ 044
变革的成功要素　/ 047
什么是变革领导力　/ 049
缺乏变革领导力的表现　/ 052
“你是火炬手”领导变革成功　/ 054
案例（华为）：持续有效的变革帮助公司实现商业成功　/ 061
第三章　增强变革紧迫感　/ 065
发现业绩差距　/ 071
发现风险　/ 079
发现机会　/ 086
触动灵魂　/ 090
案例（华为）：现场现物与仪式感相结合增强变革紧迫感　/ 096
案例（D 公司）：紧迫感不足是衰败的开始　/ 098
第四章　发展变革同路人　/ 101
构建领导团队　/ 105
组建执行团队　/ 111
发展同盟军　/ 119
选好顾问　/ 123
案例（华为）：高层推进变革也需要同路人　/ 126
案例（L 公司）：同路人缺乏导致变革失败　/ 128
第五章　共启变革愿景与目标　/ 131
建立变革愿景　/ 135
明确变革目标　/ 137
把握好变革节奏　/ 140
五分钟说明白　/ 142
共启愿景与目标　/ 145
罗马不是一天建成的　/ 147
案例（华为）：建立清晰愿景，把握好变革节奏　/ 151
案例（F 公司）：愿景& 目标不清晰导致变革受阻　/ 154
第六章　消除变革阻力　/ 157
理解人的心路历程　/ 161
因关心公司而产生的变革阻力　/ 162
因关心团队而产生的变革阻力　/ 166
因关心个人而产生的变革阻力　/ 170
干部不换思想就换脑袋　/ 173
案例（华为）：策略性消除变革阻力，干部不换思想就换人或者
换岗位　/ 175
案例（X 公司）：阻力消除不当导致变革终止　/ 176
第七章　“赢”得变革信心　/ 179
实施QuickWin 措施　/ 183
打造样板点　/ 185
鼓舞先锋队　/ 187
以身作则　/ 189
阶段性宣传与庆祝　/ 192
案例（华为）：全力以赴，打造样板点　/ 194
案例（B 公司）：样板点选择不当导致变革受挫　/ 196
第八章　固化变革成果，防止“回潮”　/ 199
方法流程化　/ 203
角色组织化　/ 206
流程IT 化　/ 208
能力平台化　/ 211
改进持续化　/ 214
案例（华为）：有效落地“五化”，固化IPD 变革成果　/ 218
案例（Z 公司）：失败的组织变革　/ 220
结语　给读者朋友们的建议　/ 223
关于“你是火炬手·变革领导力”模型的常见
问题　/ 225
给企业家的建议　/ 229
给高管的建议　/ 233
给所有职场人的建议　/ 236
给政府与事业单位从业人员的建议　/ 238
后记1：企业变革管理水平的三个层级　/ 240
后记2：企业要避免“为变革而变革”　/ 245

毛万金
华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源高级专家

1997年至2020年间就职于华为，具有20多年变革管理经验。在华为IPD、CRM、人力资源、大质量等关键战略/公司级变革中均担任主要负责人，并曾在华为多个业务领域包括海外任职人力资源管理者岗位，是华为主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者。

在华为先后负责公司投资管理委员会办公室、公司变革项目管理办公室、公司质量部等多个部门，在此期间，对华为企业管理及其哲学有了全面、深入的理解和研究，对华为的管理变革、流程、组织、人力资源等有系统的实践与与总结，是华为管理理念与方法资深导师。


胡彦平 华为公司前高级副总裁、华为公司变革指导委员会成员兼秘书长
读者可以通过阅读本书了解华为组织变革的这段历史，并受益于本书提供的理念、方法、工具和案例。今天，企业试图通过组织变革来提升组织竞争力已经成为一个普遍现象。但令人遗憾的是，这样的努力并不总是能成功。从这一事实出发，作者以他丰富的实践经验和独特的视角对华为的组织变革经验进行了回顾和提炼，为那些正在或计划推行组织变革的企业提供了十分有益的参考和借鉴。

邢宪杰 华为公司前副总裁、变革项目管理办公室主任
我很欣慰《华为变革法》这本书即将付梓，欣慰的是它和我印象中的大多数华为变革成功的关键要素非常契合。作者结合其在华为长时间的变革领导经验为我们描绘了一个科学变革
的全景，并对变革的六项领导力进行了解剖，形成了看得见、摸得着、可修炼的一个个模块，具有很强的实践基础，可以很好地帮助当前很多企业提升变革领导力。


“你是火炬手”领导变革成功
基于对变革成功要素的总结、归纳和分析，并挖掘历史上的变革经验和教训，我们发现变革的成功之路可以总结为以下六个环节，或者说一个成功的变革领导者主要是掌握了以下六项关键行为能力。
增强变革的紧迫感
大多数时候，组织会处于一种稳定状态，因为大多数人并不习惯自我批判，虽然他们口头上都会说自己是开放的。管理者们觉得组织业绩尚可，员工们觉得个人作战效率并不低，大家即使偶尔看到了一些问题，也都会有各种各样的理由，并不会发自内心地认为是自己的原因，或者觉得要改变会很困难，很少有推进变革的意愿或动力。
如果组织缺乏变革紧迫感，变革推进过程中大家就会认为其个人或个人所代表的组织是被迫改变的，是公司要其改变，而且改变并不一定会有好的结果，进而产生有意或无意的心理抗拒或行动抵触。在这种氛围下，即使是一个好的变革方案，最终推进起来也会困难重重，并在组织不再施压时重新回到变革前的原点。
发展变革的同路人
变革是所有组织成员共同的使命。有了紧迫感之后，我们需要发展变革的同路人，和我们一起推进和执行变革。一个大型变革的成功绝不是一个人可以完成的，即使是企业的创始人，如果不能获得利益干系人尤其是相关的核心领导的支持，变革也会很难推进，即使推进，变革的效果也会大打折扣。
变革的同路人包括领导团队、执行团队、同盟军、顾问等。领导团队帮助共同推进变革，执行团队具体设计和实施变革，同盟军帮助营造变革氛围，顾问指导变革方法和领先的业务实践，在这几种力量的共同作用下，变革才能获得更大的成功。
共启变革的愿景与目标
最高级的激励是用愿景激励他人，这一点在变革中尤其适用。变革是一个从现在走向未来的困难重重的过程，在这个过程中，必须有一个合理、简单、明确而又振奋人心的愿景来指引前进的方向，建立大家对未来的向往。
围绕变革的愿景，我们需要结合变革方向确定有一定挑战性又相对切实可行的目标（这个目标既包括可预见的变革成果，也包括大的变革节奏），以此作为对组织变革的主要承诺。在愿景与目标的牵引下，借助形式多样的沟通，大家会认识到变革的意义与价值，加上前期已经建立的变革紧迫感，多数相关人员可能就会积极地参与到变革中来。
消除变革中的阻力
变革中的阻力是一定会存在的，这种阻力来自被变革对象对未来的担忧，如个人的权力是否会减少，能否胜任未来的工作要求，工作负荷是否会提升，组织效率是否能提高等。
阻力的来源可能包括从基层到高层的各个层级，阻力的大小和影响范围也各不相同，需要根据不同层级、不同对象给予不同的重视程度，投入相适应的力量，采取妥善的解决办法，有时候组织可能还需进行一些必要的新的人事安排。
我们必须正视变革中存在的各种阻力，它们是不会自动消失的，除非我们设计了相应的解决方案并进行了有效的处理，简单的针尖对麦芒并不是好办法，会造成变革的失败，或者对组织的潜在伤害。
赢得组织成员对变革成功的信心
一项变革，尤其是大型变革从开始到完成可能需要较长的时间，在这个过程中，如果迟迟不能看到变革的成果，大家就会对变革成功失去信心，进而影响变革的继续推进。
我们必须要规划一些速赢的措施，或者建立几个样板点，让大家在不太长的时间内看到变革的成果。在取得一定的成果时，及时进行阶段性的庆祝，并采用合适的手段激励变革中的先锋队，让其他人也看到支持变革的好处，这样我们就会获得越来越多的支持者。
在一项相对困难的变革工作中，信心是比黄金还要珍贵的东西，通过这些措施会赢得组织成员对变革成功的信心及参与变革的主动性，后续的变革推进也就会更加顺利。
固化变革成果，防止“回潮”
在取得短期的成果后，我们必须思考如何将变革推向深入，完全实现变革愿景与目标，唯一的办法是将新的业务模式构建在组织能力中，具体手段是通过流程、组织和IT等进行固化。
我们要在一定的时间内监控变革后的业务绩效，衡量其是否达到了预期目标，有问题及时纠正。只有组织已经按照新的流程、组织和IT 有效运转，个人的行为和意识甚至组织的文化都已经发生了转变，变革才算最终落地。
最后的任务就是结合变革给公司带来的价值对参与变革的人员论功行赏，该奖励的奖励，该补偿的补偿，该处罚的处罚。有了正确的导向和榜样，下一次的变革就会更顺利。
小结
增强紧迫感、发展同路人、共启愿景与目标、消除变革阻力、赢得变革信心、固化变革成果六项行为能力是领导变革成功的要素，将其中关键词的英文首字母合在一起，就是uTORCH 模型。u代表的是“你”，TORCH意思是“火炬”，合起来形象地说就是“你是火炬手”。
记住uTORCH六个字母代表的英文单词，我们也就基本知道了如何去领导变革成功，所以我把它称为“你是火炬手·变革领导力”模型。