精要主义

“21世纪的史蒂芬·柯维”麦吉沃恩诚意之作摒弃琐碎而无足轻重的生活，过真正重要而有意义的人生。

[英] 格雷戈·麦吉沃恩（Greg McKeown）著；邵信芳译

出版社：浙江人民出版社

作者简介

（英）格雷戈.麦吉沃恩

被誉为“21世纪的史蒂芬.柯维”，作为一名精要主义的提出者、倡导者和领导者，致力于帮助个人和企业摒弃琐碎，直抵精要。服务的客户包括Apple、Google、Facebook、Twitter、Pixar、Adobe等多家世界优秀公司。

在斯坦福大学开办了“设计你的精要人生”课程，备受青睐和追捧；他还是《华尔街日报》畅销书作家，《哈佛商业评论》杂志极为受欢迎的专栏作家之一，文章经常发表在《快公司》《财富》《赫芬顿邮报》等媒体上。

世界经济论坛全球青年领袖，多次受邀在世界经济论坛、西南偏南大会等发表主题演讲，他的思想影响了多国政要和众多知名企业家。

目录

中文版序 对话麦吉沃恩，精要的力量

前言 设计人生，以一种精要的方式

第一部分 精要主义者的核心思维模式

时间与精力只用于有意义的事

01 模式一 选择，一种战无不胜的力量

02 模式二 甄别，几乎一切都是噪声

03 模式三 取舍，我要的究竟是什么

第二部分 精要主义者养成的第一步：探索

区分无意义的多数和有意义的少数

04 要素一 抽离，为探索和思考留出空间

05 要素二 审视，关注真正重要的事

06 要素三 游戏，拥抱内心孩童的智慧

07 要素四 睡眠，保护你的身心资产

08 要素五 精选，只接受前10%的机会

第三部分 精要主义者养成的第二步：排除

摆脱无意义的多数

09 要素六 澄清，做一个以一当千的决定

10 要素七 勇气，优雅说“不”的力量

11 要素八 放弃，止损就是最大的赢

12 要素九 编辑，看不见的艺术

13 要素十 边界，设定界限会带来自由

第四部分 精要主义者养成的第三步：执行

让有意义的少数做起来毫不费力

14 要素十一 缓冲，充足准备带来优势

15 要素十二 扫除，锁定你的“最慢行进者”

16 要素十三 进步，小胜的价值

17 要素十四 心流，常规造就天才

18 要素十五 专注，当下最重要的是什么

结语 存在，设计你的精要人生

附录 从精要主义者，到精要领导者

译者后记 不在琐碎中无足轻重

内容提要

你是否也觉得无情的压力正在碾压生活中那些美好的东西？

你是否经常感到疲惫异常却又没有发挥所能？

你是否发现自己只擅长做琐碎小事？

你是否感到自己总是忙忙碌碌却效率低下？

你是否觉得自己的时间总是被别人的安排打乱？

你是否觉得自己一直在奔波，却总是到不了任何地方？

若想要最大限度成就真正重要之事，切忌贪多求全，事事应允。如果答案不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No。只有摒弃琐碎而无足轻重的生活，才能过真正重要而有意义的人生。

精要主义主张只做该做的事情。它向“我可以拥有一切”和“我可以做好一切”的主流论断发起攻击，倡导“在合适的时机，以恰当的方式，追求合适的事情”。它旨在让人们重新掌控自己的选择权，自主决定如何支配宝贵的时间和精力——而不再是许可他人替我们作出选择。

本书介绍了精要主义者的思维模式，并将这种模式转化为一种系统化的程序，助你拜托无意义的多数，专注有意义的少数，成就有意义、有目的的人生。对于那些想要重新掌控自己的健康、幸福与快乐的人来说，这是一本必读之作。

精 彩 一撇

如果不是一个确定的Yes，就是一个肯定的No

Vitsoe 公司总经理马克.亚当斯（Mark Adams）花了27 年时间，有意识地把选择性标准运用到工作中。

Vitsoe 公司从事家具制造。这个行业因为快速大批量的生产而名声狼藉：每个季节都会提供大量颜色不同、款式新颖的产品。然而，Vitsoe 公司却几十年只提供一种产品：606 万用置物柜系统。为什么呢？原因非常简单，Vitsoe拥有极为独特的标准，而606 万用置物柜系统是唯一达到这个标准的产品。这个系统集中体现了本书开头述及的“更少，但更好”这种精要主义标准的特点，迪特尔.拉姆斯对此十分推崇。也许是巧合之中的巧合，606 万用置物柜系统也是由迪特尔设计的。但是，Vitsoe 公司在人才选拔方面，采用的标准更具选择性。

他们最开始的时候，遵循了一个基本原则，那就是宁可人手不足，也不草草地招进不合适的人。按照这个标准，他们在物色新员工的时候，设立了严格而系统的选择程序。首先一步，他们对求职者进行电话面试。这么做是故意的，因为他们想在形成第一印象时，排除视觉因素的影响。同样，他们也想听听未来员工在接电话时的表现，以及在那段分配给他的访谈时间里，这个员工的办事条理性是否强到可以找一处僻静的地方。通过这种高效的方法，他们淘汰了很多人。

第二步，一名求职者要接受全公司很多人的面试。如果他能通过几轮面试，那就可以被邀请去和团队一起工作一天。然后，管理人员会给整个团队发一份调查问卷，了解他们对这个求职者的印象。但是，他们问的不是那种显而易见的问题，而是“他或她喜欢在这里工作吗？”以及“愿意让他或她留下来和我们一起工作吗？”在这个阶段，公司不提供录用通知，求职者也不作出任何含蓄的承诺，目的是为了让双方都能尽可能公正地看清对方。如果双方都感到合适的话，求职者将会继续接受最后的面试，并接到录用通知书。如果团队并不100％地确定对方是否合适，那么就会拒绝。

曾经有一名求职者申请一个在置物柜安装团队工作的职位。这是一个很重要的职位，安装人员代表了产品和公司的形象。这名求职者在安装置物柜系统时表现得很出色，但是在向马克汇报工作的时候，团队对他有了一丝担忧。在那一天结束时，他们要把工具收起来，这名求职者却只是把工具扔进了盒子，盖上了盖子。在你我看来，这看起来不过是个轻微的过失，几乎不值得一提，更不至于让这一天原本毫无瑕疵的工作蒙上阴影。但是这个团队却认为，这种行为暴露了疏忽和草率的问题，同他们期待中的那种合适人选是相违背的。马克听后表示赞同，然后很礼貌地告诉求职者，他并不是适应Vitsoe 公司文化的最佳人选。马克和他的团队认为：
但是，他们强化这种高选择性的筛选程序还不仅仅是一种直觉反应（尽管那也非常重要）。一个看起来反复无常的决定，实际上经过了一个严格而且连续的探索过程，用来研究什么有效，什么无效。例如，他们得知，某人在孩提时代玩乐高玩具的热情与其对Vitsoe 公司文化的适应性之间存在较高的关联度。这种关联并不是他们凭空建立起来的。他们在几年里作了各种各样的尝试，有些坚持下来了，有些放弃了。

这个团队在进行评估的时候，采用的也是明确的标准。他们的首要标准是：“这个人会是一个绝对合适的人选吗？”这就解释了为什么在他们设计的选择程序中包含了多次面试，也解释了他们开发这种工作日试工法的原因，以及他们发放调查问卷的初衷。像任何一个真正的精要主义者一样，他们努力收集有针对性的信息，以便作出一个知情的、缜密的、深思熟虑的决定。

Box 公司的首席执行官阿伦·李维（Aaron Levie）采用的招聘标准与之类似。他在乎的仅仅是，他愿不愿意每天与这个人一起共事。“我们考虑这个问题的方法之一就是”，他说，“这个人原本会不会成为这个团队的创始成员之一？”如果答案是肯定的，他就知道自己找到了合适的人选。