看懂营商新变量

全面解构组织框架

四大步骤实现跨越式增长

书名：组织合伙人：寻找增长新曲线

定价：59.00元

作者：李仙

出版社：中信出版集团

出版日期：2020-08

页码：218

装帧：平装

开本：32开

ISBN：9787521720716

1.回答了中国企业家关心的企业增长问题，时效性强。

2.干活满满，便于企业家和创业者学习复刻。

3.上万家企业改革的经验总结，值得一读。

现在的中国企业正面临双重困境，一方面是收入缩水，一方面是成本疯涨。商业的大环境已经变化，但很多企业管理者却还在沿用以前的管理逻辑，造成企业低增长、高风险和人才高流失。据统计，中国民营企业的平均寿命只有3.6年。

想要重新找回企业的增长曲线，管理者还是要从增长的本质开始梳理。本书作者拥有24年企业管理经验，接触过数万家企业，总结出一系列增长理论。

本书适合企业管理者、职业经理人、职场人士及创业者阅读，帮助企业突破增长困境，实现跨越式发展。

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前言XIII

第一篇增长的底层逻辑：是什么驱动了企业的增长

第一章增长的本质

零增长的归因错误003

疫情期间的两件事006

四个外部变量：客户、行业、企业、组织010

存量时代的增长逻辑019

海尔增长的双螺旋021

增长=未来战略×组织战斗力026

改善亚健康：激活潜能的增长模型034

第二篇未来战略：5年后，你的公司还值钱吗？

第二章市值目标是企业的最高战略

企业家的第一要务：思考未来043

企业可以不上市，但一定要有市值目标047

利润代表过去，市值导向未来051

打开通往未来的GPS：市值目标决定资源配置？054

市值是更高级的“利润”？056

第三章经营战略由市值目标决定

什么是企业的“免死金牌”059

聚焦一群人，解决一个问题，拿到第一份额？062

一个样板：“乡镇版优衣库”的崛起066

小产品，大公司069

第四章增长策略推动企业高增长

增长目标的算法模型：三算一对071

增长50%比增长10%更容易078

盘点不少于2倍的增长机会点081

企业不同生命周期时的第一战略084

战略共识比战略本身更重要090

第三篇组织设计：企业的框架能支撑未来战略吗？

第五章给组织“动刀子”：战略的分工与授权

组织诊断：三维扫描095

上层“补漏”：解决分权和分钱的问题099

中层“动刀”：协同效率最大化104

下层“补课”：可复制的商业模式与不可复制的管理模式116

第四篇组织合伙人：谁能和你一起实现未来战略

第六章组织合伙人制：改写组织的游戏规则

让人成为最大限度的盈利单位121

衡量组织能力的唯一标尺：人均效率123

增长责任授权不下去的根源：员工治理方式在失效125

发展组织合伙人是打开自驱力的钥匙129

组织合伙人制是责、权、利的重新分配？131

经营合伙人：高铁式变革134

投资合伙人：企业的“圈地运动”137

事业合伙人：点燃4%的增长火种140

合伙人的选择标准142

第五篇机制赋能：如何激发人的潜能

第七章经营合伙人机制设计

机制的底层逻辑147

收入的结构性设计150

经营合伙人的增量差额分配152

冰山之下的竞争力：平台的赋能系统157

标杆案例解读：韩都衣舍的小组制160

第八章投资合伙人机制设计

外部投资合伙人模式168

实践案例分享：一家连锁企业的快速扩张策略171

内部投资合伙人模式175

实践案例分享：本土品牌如何应对行业巨头181

第九章事业合伙人机制设计

通关者最后的大奖187

双赢的三个保证192

激励篇：股权激励的A面194

约束篇：股权激励的B面199

结语207

毕业于复旦大学，获得EMBA学位。长江商学院工商管理硕士。曾担任李嘉诚旗下Tom户外传媒总经理，现任五项管理公司总裁，上海行动教育科技股份有限公司投资副总裁。代表作品有《傻认真》《效率教练》。

组织合伙人制是传统企业应对未来市场变化的一场组织变革，是企业在知识经济时代为了更好地激活人力资本，让员工和企业家成为责任共同体、事业共同体、利益共同体的一种全新的治理方式，目的是延长企业的增长曲线，保证企业的持续增长。近年来，中国市场竞争升级，企业成本连年上涨，智能化等新技术被普遍推广和应用，商业模式不停地迭代更新……大环境的一系列变化让很多传统企业受到极大的挑战和考验：大部分传统企业丝毫没有招架能力，企业增长停滞甚至出现业绩下滑的情况。然而，市场的规律永远是不进则退，于是不少企业开始寻找出路。到底应该从哪里入手破局，才能让企业快速应对大环境的变化，找回增长曲线，是近几年来最困扰企业家的问题之一。

两年前，我们尝试通过咨询帮助企业寻找延长增长曲线的突破口，从最初的摸索，到盘调整，再到躬身实践的反复论证，我们发现，企业的组织结构是最好的突破口。

企业成也在人，败也在人，因为人是企业经营的核心要素之一。如何让组织中的人愿意全力付出，愿意承担增长的责任，是组织变革的关键点。要回答这个问题，我们必须要回到人性的立场来思考。人心甘情愿付出努力的理由有三——生理需求、社会需求和心理需求。

这三层需求是递进关系。财富是人类生存的物质保障，它是人最底层的生理需求，所以很多人会为了获得更多财富而努力工作。有了物质保障后，人的需求会上一个台阶，发展出对权力的需求。在权力欲望的驱动下，人们会努力做出成果，企业回报他们的往往是职位的晋升，以满足人的社会需求。在财富和权力需求双双被满足后，新的需求又产生了——心理需求，这就是不少人痴迷的荣耀感和成就感。

从本质上看，企业管理其实就是对人性的管理。因此，企业变革必须基于人性的需求进行变革，改变组织对人的治理方式，能释放出人性的潜力，并进一步激活组织的潜力。

当下，绝大多数传统企业采取的员工治理方式，是雇佣制下的科层式管理，即员工受雇于企业，老板负责制定战略方向和发号施令，通过中高管理层把任务层层授权下去，员工负责最终执行。这种治理方式下的员工不参与决策，自然只承担一小部分的责任，而且是有条件地承担责任。

时至今日，科层制下的组织治理结构与高倍速变化的市场环境成为一对越来越难以调和的矛盾。随着企业的成长壮大，老板和高管们会离市场越来越远，但是他们却垄断了企业的决策权和资源的分配权，而一线的基层主管和员工虽然能够最快感知到用户习惯和市场的改变，但企业却没有赋予他们快速应对变化的权力。在这种传统的权力格局下，有责任心的员工只能选择将信息向上层层汇报。而在高管收到信息并做出决策后，这些决策又要经过自上而下的层层传达。姑且不论这个过程中是否存在信息失真、执行变形等问题，单是来回传达的过程就已经让企业失去了快速反应的机会。毕竟，客户不会站在原地等你，如果这家企业满足不了其需求，客户完全可以选择另一家企业。

当企业的组织架构层级烦冗时，企业的一把手收到信息，再做出反应至少需要半年的时间。譬如，我曾服务过一家拥有上百个直营店和加盟店的服装连锁企业。9个月前，一位店长发现竞争对手在店内做直播，她把信息汇报给片区督导，然而并没有引起督导的重视，这个信息被人为阻断了。也就是说，市场开始发生变化了，但作为决策人的老板并不知道。直到公司召开半年度会议时，老板发现部分门店的业绩较去年同期有较大幅度的下滑，这才责令品牌副总裁去调查原因，并提出改进方案。接下来，品牌副总裁再授权片区主管调查，片区主管又把这个任务交给督导，一层层指令下去，再一层层汇报

上来，中间不知道有多少信息被遗漏，不仅费时费力，而且最终还没有找到业绩下滑的真正原因。滞后的信息和决策是很多传统企业的管理常态，而时间是企业竞争的先决条件，面对市场的快速变化，谁先做出反应，谁就能抢走客户。那些没有来得及反应的企业，只能眼睁睁地看着自己的地盘被对手蚕食。时至今日，我的这位客户还是没能挽回自己失去的市场份额。

旧的组织秩序正在崩塌，而新的组织秩序尚未完全确立，这就是中国企业现在所面对的问题。重新分配组织的责、权、利，也许是传统企业应对市场变化的一条出路。幸运的是，诸如海尔、韩都衣舍、万科、碧桂园、西贝等诸多优秀企业，已经率先为成

长型企业的组织变革做出了示范，这些企业大多采用“平台+合伙人”的治理方式，重新定义了组织和员工的关系：由公司承担平台的功能，负责整合资源、赋能员工，而一线经营体的员工转变为组织合伙人，企业授予他们参与业务决策的权利。

根据我们的调研和分析，参与感是激发员工责任感的首要激励要素，一件事情员工参与越多，投入感情越多，他们就越愿意承担责任。组织合伙人承担了业务增长的责任，那么相应地就有分享增量收益的权利。组织合伙人这种新的治理方式很好地满足了人性的生理需求、社会需求和心理需求，这个身份的背后，既有权力、荣耀，也有利益，能更好地激活员工的动力。