（1）剖析当前商业形势：作者通过多年调研，认为善经济时代应对气候变化、承担社会责任已经成为企业生存的要条件，而放弃短期利益，关注员工人权、消费者健康、环境问题的企业，利润更高、业绩更好、更具韧性和可持续性。
（2）提供具体商业策略：书中探讨了企业如何利用目前的商业趋势并付诸实践，给出了具体的管理策略，包括四大可持续行为支柱、五步行动框架和六种商业机会原型。
（3）内含丰富商业案例：作者通过大量真实的商业案例来说明书中的观点和建议，包括联合利华、达能、微软、特斯拉等全球知名公司，内容通俗易懂，可读性强。


在年轻消费一代崛起、信息更透明的商业形势下，助力企业持续发展、更具韧性的商业策略书。

“股东至上主义”让企业无视公平公正，只专注于短期利润和股票价值的大化，而面对多变的市场环境，企业的短视行为会让它深陷发展困境。随着年轻消费者的选择越来越多元、互联网时代信息更加透明化，企业要想实现持续发展并获得长期利润，须制定正确的目标并落地执行，这已经成为企业生存的要条件。放弃短期利益，关注员工人权、消费者健康、环境问题的企业，业绩更好，更具韧性和可持续性。

这本书并不仅仅想说明企业应主动解决ESG问题这一商业趋势及其重要性，更重要的是探讨了企业如何利用这一趋势并付诸实践，作者给出了具体的管理策略：首先，企业应该找到自己的社会目标，弄明白自己的使命是什么，真正为了什么而运作，并制定相应的激励机制；其次，企业社会责任和社会影响可以通过可量化的指标来考量，企业可以建立合适的问责结构（比如将高管薪酬与企业的碳排放挂钩）；后，书中为企业构建了四大可持续行为支柱、五步行动框架和六种商业机会原型。

《长期利润》一书基于作者十多年的研究和实践经验，以及对全球数千家公司的分析，通过丰富真实的商业案例来阐述管理策略，包括联合利华、达能、微软、特斯拉等全球知名公司。相信这本书将给不知道如何统一社会目标和企业利润的管理者带来新的思路。


前言 VII

一部分
共识：为更大的企业目标创造机会

一章 关于营商：发生了哪些变化 _ 003
企业变革的背后：目标驱动力 007
做出改变和创造利润的强烈欲望 008
佳可持续性 011
不要一味逐利 013
业务扩展 017
结果证明一切 021
展望未来：新一代 021

第二章 “影响一代”的影响力 _ 023
选择与多样性：更多牛奶、牛仔裤和银行 027
选择：不仅是消费者，还有员工 031
透明度和信息：不良公司行为的可见度 034
声音与行动：消费者和员工的力量 038
价值转变：从实物资本到人际关系 042
目标：真正意义上的区分点 044

第三章 透明度与问责制：公司毫无秘密 _ 049
仅靠信息是不够的 054
报告和透明度 056
问责制：自愿与强制 058
价值相关性：一个有意义的问题 059
ESG因素对财务绩效的积极影响 061
影响未来：下一步 065
影响力加权会计：游戏规则的改变者 068
下一步：该做什么 072

第四章 不同公司行为的后果 _ 075
公司在应对ESG挑战中的作用 078
公司行为的影响力 081
应对新冠肺炎疫情带来的挑战 084
偏差、丑闻以及领导者的作用 088
不良行为与非法行为 091
突破：将良好公司行为转化为竞争优势 093
为什么要关注这些 094
展望未来：再接再厉 096

第二部分
执行：如何实施以目标为导向的计划

第五章 公司持续盈利的策略 _ 101
个人挑战：浪费潜力 105
公司挑战：先爬后跑 107
如何实现可持续创新 108
迈向可持续创新：五步行动框架 110
战略眼光：凡士林的惊人力量 111
建立问责制结构：自上而下与自下而上 113
围绕公司目标构建文化：面向光明 116
要的运营变革：建立信任型组织 118
与投资者和世界沟通：重要信息 123
做得好：奖励 128

第六章 机会原型：公司如何获取价值 _ 129
新模式或新市场：展望未来 133
业务转型：投入精力进行可持续转变 135
单一经营整合：征服新大陆 138
替代产品：可以做到 140
运营效率：价值驱动 142
价值认知：走在市场前面 144
投资者的作用：不仅仅是逐利 145

第七章 投资者推动变革：不仅仅是负面筛选 _ 147
ESG 投资：需要的不只是行善者和负面筛选 152
一种新的抄底方式：未被认可的ESG价值 156
可持续发展：下一代 159
底线：创新问责制 162
不再是囚徒 166
使ESG成功的指引 171
ESG与个人 173

第八章 一致性：现在还是以后 _ 175
一致或不一致：选择变革 178
你不需要成为首席执行官 181
领导力在各个层面都很重要 182
关于成功的正确要素 183
危险和警告标志 184
个人能做什么以及需要了解什么 185

结语 185
注 释 199
参考文献 221

乔治·塞拉分
哈佛商学院工商管理教授、可持续发展战略咨询公司KKS Advisors的联合创始人、世界大的托管银行之一道富银行的学术合伙人、《财富》100强公司Liberty Mutual的董事会成员、雅典交易集团指导委员会成员。曾是可持续会计标准委员会首届标准理事会成员、希腊公司治理委员会主席。

彼得•图法诺（Peter Tufano）
牛津大学赛德商学院前院长
《长期利润》可以向每一个刚开始工作或对自己的职业生涯产生疑问的人，提供非常及时且要的见解。这位具有真知灼见的思想家，巧妙地结合详尽的证据、广泛的经验以及行星般的视角来分析商业趋势。

韩利诺（Ronald P.O’Hanley）
道富集团董事长兼首席执行官
《长期利润》一书通过实证证明，一个清晰且宏大的目标是企业创造长期价值的要前提。乔治强调了企业通常须扮演的、重要的公共和社会角色，以及这些角色的积极影响如何反过来推动企业利润的增长和长期价值的创造。在这个企业利润和目标须共存的世界中，这本书对于正在寻找方向的商业领袖和投资者来说，是一本出色的执行手册。

吉恩·凯斯（Jean Case）
美国国家地理主席兼案例影响网络首席执行官
乔治讲述了真实商业世界中的故事，以及他对现代商业世界转型的前沿思考和研究。他不仅证明了目标驱动型公司可以取得成功，还向有人灌输了信心：我们需要打破现状，投资、创建或为那些将目标和利润结合起来的公司工作。

伊尔哈姆·卡德里（Ilham Kadri）
索尔维公司首席执行官
我相信对成功企业的完整定义，不仅仅基于利润。乔治教授阐明了通过“目标和利润”的镜头来看待企业的重要性。

罗纳德·科恩（Ronald Cohen）
GSG(全球影响力投资指导委员会)主席
对于任何想把影响力转化为机遇的人来说，这是一本备读物。


2016年初，我跟汽车行业的高管谈起了气候变化问题，尤其是关于电气化作为一个大趋势，将会重塑汽车行业的问题。但他们认为这个想法过于遥远，暂不考虑。他们认为在2030年之前甚至之后，这都不可能影响到他们。当我提到特斯拉的时候，他们笑了，说特斯拉不可能大批量地制造出质量可靠的汽车，更别提电气化会影响他们的业务了。汽车巨头戴姆勒公司的前任董事长埃查德·路透（Edzard Reuter）曾说：“特斯拉和德国的大汽车公司相比，是一个不值得被认真看待的笑话。”
仅仅几年后，有人都在努力追赶特斯拉。该公司的价值超过了许多竞争者，例如丰田、大众、戴姆勒、通用汽车、宝马、本田、现代、菲亚特克莱斯勒和福特。特拉斯不仅超过了这些公司各自的价值，还超过了它们的价值总和。特斯拉在做到这一点的同时仍专注于目标，而不仅仅是利润。埃隆·马斯克（Elon Musk）有时可能是一个古怪的企业家，但是我们很难对他在创新和研发现实世界的解决方案以及有效应对气候变化问题上的投入提出质疑。
目标不仅仅是企业家在创办新公司时要考量的。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）将微软从一家曾被人们认为无足轻重、毫无创新能力并且注定失败的公司转变为全球有价值的公司之一，这是微软发展史上的第二次变化，而这次转变的核心就是目标。
纳德拉致力于将目标注入微软所做的每一件事情，坚持认为驱使公司前进的目标只有一个：让人们通过科技改善生活。他凭借这一核心价值观重塑了企业文化，重振了创新精神，并促使科技行业变得更具包容性。在创新方面，纳德拉将微软的业务重心从Windows操作系统（视窗操作系统）拓展到云计算等新领域，从而使公司达到了上述目标。在包容性方面，他增加了微软内部人才在种族和性别方面的多样性，并把员工多元化的机会作为其理念的关键部分。
“我总是回想起我们公司和周围世界的社会契约。”纳德拉说，“如果你所做的一切只是为了使自己受益，那么你不可能获取利润……利润的产生是因为你为周围创造了更大的盈余。”微软曾连续三年（2019—2021年）被非营利性机构正义资本（JUST Capital）评为全美正义的公司，它已成为一个努力保护全球环境和加强民主的领导者。
微软给我们的深刻启示是：传统公司也可以为了自身利益和全社会利益而重塑自身。过去并不代表未来，领导者拥有相当大的自主权来定义自己和组织的未来。
纳德拉告诉科技资讯网（CNET）：“微软的使命就是让地球上的每一个人、每一个组织都取得更大的成就，这不仅仅是一套说辞。我们在做出有决定，造出有产品以及向客户展示时，都会抓住‘我们是谁’这一本质。”
新老公司都在通过开拓的方式来改变自己乃至整个行业，而不仅仅是单纯地追求利润。要想理解发生了什么，我们可以将其归结为一个简单的问题：人们为什么要创业？
当向哈佛商学院的学生提出该问题时，我得到的答案几乎完全取决于我的提问方式。如果我以抽象的方式提问：“其他人、新闻中的人、你只能推测其思想和动机的人，为什么要创业？”那么他们的答案很简单：为了赚钱。这是对商人的讽刺漫画，但又不只是讽刺漫画，这是基本的假定和期望。
如果你回顾经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）于1970年在《纽约时报》（New York Times）发表的题为《弗里德曼学说——企业的社会责任是增加利润》（A Friedman Doctrime——The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits）的专栏文章，你就会发现这是势在行的。弗里德曼认为企业的任务就是做生意，而企业领导者的一目标就是使利润大化，社会影响和其他有因素都不重要。
但是，如果我将问题表述为“你为什么想创业”，学生的回答各有不同。他们告诉我，是“创造”带来的挑战驱使着他们去创业——创造让消费者满意和感到愉悦的产品和服务，创造就业机会，并为自己创造一个充满良好的职业关系、高效的团队和具有社会影响力的人生。当然，他们想赚钱，因为这使他们有能力购买想要的商品和服务。但对于大多数人而言，创业的动机不只是尽可能赚更多的钱，这不是他们每天早起并热情迎接一天工作的原因。