2000位CEO集体推荐，入选企业管理类年度精选书单，华为前招聘总负责人作品。灰度管理是任正非经营哲学、管理理念的精神实质，是成就华为的基本

书名：华为灰度管理法

定价：59.80元

作者：冉涛

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-11

页码：256

装帧：平装

开本：16开

ISBN：9787521712087

√灰度管理概念的首次提出，任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本，18万人的团队，如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年，并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作，对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√zhuming财经作家吴晓波，前复星guoji执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚，前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图，干货满满。

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想；以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

前言华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变

第一章灰度文化

第一节高绩效企业文化

第二节导向冲锋

第三节以奋斗者为本

第二章灰度用人之法

第一节华为用人的六条标准

第二节华为识人的五项素质

第三节用五项素质进行人才评估

第三章灰度的评价

第一节科学的目标管理体系

第二节战略解码，层层分解目标

第三节区别对待不同层级，做到公正地考核

第四节做好PDCA循环，做到公正地执行

第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用

第四章灰度高效组织体系

第一节离客户最近的人指挥战斗

第二节构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃

第三节向美军学习，建立组织竞争的优势

第四节从组织建设看优秀产品的打造

第五章灰度选拔

第一节华为的干部评价标准

第二节华为干部“四力”

第三节狼狈原则

第四节三权分立，好干部也要关在权力的笼子里

第五节从三点责任看一把手的培养

第六节做足后备干部的培养

第六章灰度分钱：打破黑和白两个极端

第一节如何全面回报，十六字管理方针

第二节如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计

第三节弹性的薪酬包管控机制

第四节奖金管理：打破平衡、拉开差距

第五节饱和配股

第六节打造员工福利保障体系

第七节不搞提成制，采用分配奖金制

附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

致谢

冉涛，华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践，并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察，帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径，为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案，帮助企业获得可持续的竞争优势，成长为更具效能的组织。

第一节科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段，但是很难做好，常常出现各种问题：目标定得不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理，打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。

要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

第一，价值创造，就是调动生产力中的各个要素，如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源，把蛋糕做大。

第二，价值评价。蛋糕做大了，就要考虑怎么进行价值评价，这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中，很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金，这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。

价值创造就是做出你的成绩，在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价，它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则，详见图3-1。

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标，评价也是员工自己去评，评完了以后打个分，把本来1万元的工资拆成两个部分，8000元是基本工资，2000元是绩效工资，然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元，作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的，但其实这是极为错误的做法。

绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标？这个很关键，也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定？很多人力资源会说，销售岗位的绩效目标最好设定，把业绩目标一分解，分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗？我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训，我问他们的研发总监一个问题：“你的绩效怎么算？”他说：“我不知道。销售才算绩效，跟我做技术的有什么关系？”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体，而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去，其他人都与这个目标没有关系，那是绝对不行的。因此，在日常工作中又冒出一种做法来，就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了，但其实也没有意义，因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法，让每个人都去背同样的目标。

那么，正确的做法是什么呢？就是我们要用平衡积分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验，在绩效管理方面，有一个很重要的工具就是平衡积分卡。

平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法，应用范围包括企业和政府，甚至还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题：如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织，识别完成战略的各个重要因素，有机整体地推进。

我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法，复杂的企业管理也就一目了然了