【编辑推荐】

★岩田聪遗世的唯一著作，任天堂及岩田聪家人许可出版，由“聪哥”本人的话汇集而成；

★全球授权10语种，深受全世界游戏爱好者期待，日本亚马逊、booklog高分推荐；

★不仅是岩田聪亲述的充满挚爱与赤诚的人生故事，而且包含大量他对游戏、对行业、对创意的思考，以及企业经营管理方面的智慧。对一般读者、游戏粉丝、企业管理者及员工，都具有积极的启发意义；

★漫谈“宝可梦”“塞尔达”“大乱斗”“地球冒险”等经典游戏系列背后的创作秘辛，揭示岩田聪游戏创意与企业理念；

★特别编排“岩田先生的话，拾零”系列，轻松拾取岩田先生的点滴思想闪光；

★特别收录宫本茂和糸井重里谈岩田先生的追忆文章；

★单向街文学奖年度设计、宝可梦卡牌收藏家山川担任汉化装帧，精装小开本，内页用北欧轻型纸，轻盈便携。

【名人评价及推荐】

在我的名片上，我是一名社长。在我的头脑中，我是一名游戏开发者。但在我心里，我是一个玩家。

——岩田聪

岩田先生是一位备受欢迎的管理者，是他掌管任天堂度过了动荡和强盛的时期。

——《华盛顿邮报》

他重新定义了电子游戏。

——《金融时报》

一个具有真正的创新经验的企业领导者。

——《时代》周刊

“一个创意要能够一口气解决多个问题”，这句话是我说的，但把它传播开来的是岩田先生。

——宫本茂

回想起来，岩田先生始终在讲述着同一个理念，他是个希望让大家都快乐的人。让自己快乐，让工作伙伴们快乐，让玩家们快乐。……岩田先生发自内心地喜欢看到大家的笑容。他也将这个目标列入任天堂的经营理念。

——糸井重里

【编者简介】

[日本] HOBO日刊ITOI新闻

由日本著名广告文案撰稿人、散文家糸井重里先生创立于1998年的原创内容网站。自设立以来，每日均发表更新与文学、艺术、科学、人生等有关的文章，以及各界名人的访谈、评论。

糸井先生是《地球冒险2》这款经典游戏的制作人，并因此与岩田先生结缘。

【译者简介】

李思园

毕业于北京外国语大学，早稻田大学博士候选人。另译有《无人敢评的吉卜力功过》（押井守著）。

【内容简介】

         本书取材于HOBO日刊ITOI新闻所刊载的岩田聪先生的大量访谈，以及任天堂官网上登出的《向社长询问》栏目，将“岩田先生的话”按照时间、主题的顺序，重新编排，汇集成册。从来自札幌的高中生“天才程序员”，到扭转巨额负债状况的小型企业社长，再到世界顶尖游戏公司任天堂主理人。岩田聪传奇的一生，他的经历与经验，价值观与哲学，经营理念，以及对于创意的思考，尽在这本书中。书中还特别收录了宫本茂和糸井重里谈岩田先生的追忆文章。

【目录】

第一章    岩田先生成为社长之前

第二章    岩田先生的领导力

第三章    岩田先生的个性

第四章    岩田先生信赖的人

第五章    岩田先生理想中的游戏

第六章    谈谈岩田先生

宫本茂谈岩田先生

糸井重里谈岩田先生

第七章    岩田先生其人

【相关图书推荐】

（编辑不填）

【文摘】

第一章

岩田先生成为社长之前

高中时代，遇到能编程的台式计算机

高中时代，个人电脑一词尚未诞生，而那时，我遇到了“能编程的台式计算机”。上课时用它编写游戏，与邻座的同学一起玩，回想起来，那就是我与游戏和程序最初的相遇。

那个台式机是惠普公司生产的，据说阿波罗—联盟测试计划的宇航员正是用它进行通信天线角度的运算。当时，计算机价格非常昂贵，刷盘子打工赚的钱只够买半个，另一半是父亲掏的腰包。

我把那个台式机研究得彻彻底底。那时市面上当然还没有专门的杂志，也没有人指导，总而言之只能自己琢磨。经过反复试错，我逐步发现：“啊，原来它还能拓展出这么多用法。”

如今回想起来，那个台式机真的很特别，它没有“＝”键。比方说，如果要计算1加2，得先按“1”再按“ENTER”键；接着按“2”，最后按“＋”。和日语的语法一样：“1和2相加，3和4相乘，12除去，结果得几？”按照这种逻辑输入。但单是没有“＝”键，一般人就不会想使用了吧？能灵活操作这样的工具，令当年的我格外开心。

就这样，我制作了一款游戏，然后把成品寄给了惠普公司的日本代理店。听说对方十分惊讶，想不到“札幌竟然出了这么一个高中生”。放到今天，就好比任天堂收到不知从何方而来的高中生自主制作的游戏，完成度几乎达到明天就能发售的水准，肯定会让人大吃一惊。但当时，我对自己做的事情具有什么价值毫无概念（笑）。

后来，大约在我埋头研究台式机两年之后，苹果公司的电脑上市了。

因为有着这样一番来龙去脉，我在接触到初期的电脑后不久，就不再对它抱有幻想。电脑并不是什么都做得到的梦幻般的万能机器。换言之，电脑擅长的事情是什么，不擅长的事情是什么，对于这一点，从高中时代起我就已经了然于胸。

此外，那时有个对我制作的计算机游戏兴致勃勃的朋友，他正巧就坐在我的邻座。这一点也至关重要。

我那个朋友是个很有趣的家伙……怎么说呢，他能欣赏我做的东西，对我而言，他是弥足珍贵的第一位客人、第一号用户。

人呢，终究需要有能赞赏自己所做的事情的人，否则就无法迈向更高的台阶。因此，高中时代与他相遇对我的人生有着非常积极的影响。

大学时代，在电脑卖场遇见的伙伴们

大学一年级，那是1978年。那一年，池袋的西武百货开设了全日本第一家个人电脑专柜。每逢周末我都要去逛一逛。

那时的电脑卖场，有很多人整天坐在电脑前面编写程序。毕竟，个人电脑可不是一般人买得起的。

当时我用考上大学得到的红包，加上存款，还有贷款，总算买下了属于自己的电脑。那是康懋达公司生产的“PET”型家用电脑。

电脑卖场就在池袋西武百货，于是我带着自己编的程序去了那里。高中时代和我一起玩计算机游戏的朋友们去了不同的大学，所以那个时候，我正是没有伙伴的状态。

大概是抱着“想把自己做的东西拿给别人看”的心情吧。只要到池袋西武百货去，那里总是聚集着一群同好，有很多能分享的人。

正是在那个卖场，我遇见了人生中几个最重要的人物。首先是一位日后给我许多鞭策的编程高手。

有一天，他正用卖场的电脑编写程序。程序始终不能顺利运转，他歪着头苦思。我站在后面观察了一会儿，就明白了：“这里出了问题。”

“只要把这里改过来，不就能运行了吗？”

“啊，果真如此。”

这么一来，我们成了朋友。当时他在读大二，我在读大一。

在那个卖场共用电脑的人，自然而然地形成了一个类似于客户群体的集合。接着，我们这群人和卖场的店员也成了好朋友。到我大学三年级的时候，这位店员创立了一家公司。

这家公司就是HAL研究所。

“我开了一家公司，要不要来打工？”受到他的邀请，我开始在这家公司进行编程工作。因为工作实在是太有趣了，不知不觉中我就在那里一直待了下去。

所以，不妨说HAL研究所是一家“由于召集了一群技术能力不逊于职业程序员的年轻人来打工，而出乎意料地获得成功的公司”。

读了四年大学，我顺利毕业，但作为学生，我算不上优秀。要说为什么，因为在HAL研究所打工要有意思得多（笑）。

就学习计算机的基础而言，大学的课堂让我收获不少，我也认为上大学实在是件幸事。不过实际对日后的工作有用的东西，大多是自己摸索而来。

HAL研究所的黎明时期与红白机问世

我在HAL研究所打工，随着大学毕业，自然地成了HAL研究所的一员。与其说自己适合那里，不如说是钻研的事情太有趣了，别无其他所想。

HAL研究所是一家小型公司，尽管我非常年轻，也要负起责任对各种各样的事情做出决策。因为没有专门负责“研发”工作的前辈，我就成了研发部门的第一号员工。与研发工作相关的一切都要我来做决断，没有一个能商量的人。

接着，我又迎来了人生中的另一个重要际遇。在我成为正式员工的第二年，任天堂的红白机问世了。

从打工时起我就一直在进行电脑游戏的开发，当然能意识到在制作游戏方面，红白机作为硬件明显有着“前所未有的卓越性”。

当时，比起几十万日元的个人电脑，只需1.5万日元的红白机在游戏性能上具有压倒性的优势。我察觉到这台机器具有改变世界的力量，于是心想“一定要做点与它相关的事情”。

正巧投资了HAL研究所的一家公司与任天堂有业务往来，通过那家公司的人介绍，也因为自己下定决心“一定要做与红白机相关的工作”，我出发前往京都的任天堂。

当时我二十出头，虽然穿着一身西装，但还很不适应。这样一个毛头小子突然出现在面前，主动上门来讨工作，放到今天自然令人难以想象。现在想来，当年任天堂能接受我这样不请自来的人，也是很了不起的（笑）。

我凭着任性接到了游戏软件编程的工作，那是与任天堂最初的交集。红白机初期作品中的《弹珠台》和《高尔夫》就是由包括我在内的HAL研究所成员共同参与制作的。

为红白机制作游戏软件实在是非常愉悦的经历，更重要的是自己经手的作品可以畅销全世界。虽然是以外部承包形式接手的工作，卖得好我也不会多赚钱，但单是“让大家都知道我的作品”这一点就让人无比欣喜。曾经只有邻座同学知道的游戏如今行销全世界，对我来说没有比这更开心的事情了。

能在红白机发售后不久就参与相关的工作，目睹红白机迅速成长的过程，并碰巧助上一臂之力，实在是我的运气。原本只有五个成员的HAL研究所，也在十年间发展到九十人规模。

我成了研发负责人，名片印上了科长头衔，不久之后担任起了研发部长。

现在回想起来，当时我们研发的游戏软件大多是从“有这样一个企划但没人去做，不知如何是好”开始的。积累了一定口碑，技术上得到了一定的认可之后，自然就承接了更多的工作。

就任社长与15亿日元负债

我三十二岁的时候，HAL研究所陷入了经营危机。一年后，三十三岁的我接任了社长。但当时公司那种情况，当上社长丝毫不是值得庆祝的事情。

让我担任社长的理由，简单而言就是除我之外没有别人了。我向来如此，不是喜欢不喜欢的问题，而是只要认定“这件事由我来做最合理”，就即刻下决心去做。

公司面临破产，或者说负债15亿日元，就是我社长之任的起点。最终花费六年时间，每年2.5亿日元，终于将这15亿日元还清。当然，这期间需要维持公司运营的经费，也需要支付员工工资，在保证这些支出的同时，将欠下的钱全数还上了。

虽然最终债务还清了，但借钱本身就意味着给许多人添了麻烦，不是什么值得骄傲的事情。

但是困难的经验使人受益。欠下巨额债务，某种意义上是处于极限状态，这时能认清很多事情。例如，“应当如何待人”。

比如，我作为新任社长到银行去打招呼。一个三十来岁的年轻人，跑到银行说：“我当上了社长，一定会努力还清债务。”这时，有的银行鼓励说“请加油”，而有的银行则表现出高压态度：“好好还清，否则可让我们难办了！”

结果耐人寻味的是，表现出高压态度的银行不久就换了招牌，或许他们的经营状况也很困难吧。

待人处世之难不仅限于公司之外。

公司陷入经营危机，我成为社长要重建公司。在研发部门里，我算得上综合能力最高的人物，在这一点上得到了大家的信任，因此我说的话大家还算听得进去。可另一方面，公司总体而言没有得到员工的信任。一个陷入经营危机的公司，在员工眼中看来简直是集不信任之大成。毕竟，“按照公司的指示干活，结果就是这样？”，会这么想也是理所当然。

因此我就任社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程里，发现了很多事情。

原本以为自己是站在对方的角度上考虑问题，但直接与每个人面对面交谈，还是有很多意外发现。当时我希望认清我们的强项是什么、弱项是什么，所以做了这样的尝试。如果不梳理清楚，作为社长就有许多事情无法下决断。

对于计算机程序，判断基准可以是简洁、优美、迅速这些要素。作为公司的最终决策者，我也希望建立这样的判断基准，于是试着与员工进行单独面谈。然而，听到的意见比我预想之中更多。

说到底，经营管理不是那么简单的。当然，追求短期盈利也不一定是好事，“那么到底应该怎么做？”公司陷入某种极限状态之时，就应该开始思考这个问题。

大概是在面谈的过程中，我领悟到“做判断就是收集信息进行分析，排列出优先程度”，也明白了“只要按照上述优先程度对事情做出判断，逐步推进就好”。

这样一个个决断积累下来，事情就会渐渐获得好转。这个道理适用于各个方面，我对此深有体会，这也建立了我作为社长的自信心。

现在的我比当时拥有更多的经验，因此对于三十三岁时自己所面对的挑战有多么艰巨，现在的我比当时更清楚。

半年一次的全体员工面谈

公司陷入困境的时候，“一星期后不完成可就麻烦了！”的状态像自行车轮，持续转动一刻不停。但是经历了一次破产后，反而能得到一段相对完整的时间，可以去做之前无法做到的事情。

“之前无法做到的事情”，对我而言就是与大家的对话，与每一位员工的单独面谈。

在这个过程中我获得了许多发现，领悟到实际上这应当是优先程度极高的一项工作。因此，就算是公司重建的繁忙时期，我也始终坚持与每一位员工谈话。

我担任HAL研究所社长期间，每半年一回，与全体员工进行面谈。员工多的时候有八十至九十人，每人的面谈时间短的二十分钟，长的三小时左右。这项工作持续了六到七年。

我在与全体员工谈话的过程中，发现了许多“经过面谈才头一回意识到的事情”。就算对方是一向保持着沟通的人，也有在一对一的场合才讲得出口的话。这样说或许不太恰当，但我重新认识到：“假如不制造推心置腹的机会，人是不会敞开心扉的。”

我是那种就算对方没有给我机会，也会自己创造机会与他人沟通的人。假如一个集体里都是像我一样的人，面谈也就没必要了吧。我在必要的时候会把必要的事情传达给对方，但并非人人如此。

如果问我想在什么样的公司工作，那我希望是“上司能好好理解自己”，“上司能好好为我的幸福着想”的公司。

另外，我认为“每个人都是不同的个体，并且会发生改变”。当然，始终不变的人也有许多，但如果领导者不能理解人是会改变的这一点，那么我不想在这样的公司工作。

大家肯定希望能在即便自己发生改变，也会对此表示理解的上司手下工作。因此我也希望时时刻刻理解员工的想法，这就是我进行面谈的初衷。虽然很不容易，但我自身也从中收获了许多。

与全体员工进行面谈，谈话的主题每个人都不同。但在面谈的项目中，唯一固定不变的是第一个问题：“你现在快乐吗？”

我不打算讲什么经营理念之类过于宏大的话。不过在面谈中我意识到：“所谓公司，就是怀着共同的目标，大家各担其任、齐心协力的地方，因此要定下共同的目标才行。”

于是我说：“通过制作商品，身为制作者的我们与身为玩家的客户一起获得快乐，这就是HAL研究所的目标。”

因为有了这样的宣言，面谈时问“你快乐吗？”也在情理之中了。抛出这个问题，结果得到各种各样的反馈（笑）。

如果没有与对方取得理解和共识，那么进行面谈也没有意义。因此如果对方心有不满，首先要倾听。当然，我听对方倾诉的时候，自己想说的话也会好好地说出来。