周鸿祎力荐！《从0到1》《创业维艰》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》之后“奇点”系列全新著作。大众创业，万众创新时代创业、管理工具。硅谷受欢迎的颠覆式创新管理。

书名：重新定义管理

定价：45.00元

作者：[美] 布赖恩·罗伯逊 著；潘千 译

出版社：中信出版社

出版日期：2015年10月

页码：288

装帧：精装

开本：32

ISBN:9787508654973

1.《从0到1》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》后“奇点”系列权威力作。

2.硅谷最热门、最创新、最具有颠覆性的管理模式。

3.“合弄制”管理模式提出者的权威阐述。

4. 有效沟通、高效会议、少一些官僚作风，少一些障碍。在合弄制下，任何事都不能阻碍工作。

5. 工作角色是围绕工作而不是人来定义的，并且经常更新。员工们会担当多个角色。权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出。组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定限制，包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。

对于360这种崇尚“拜用户教”、追求体验为王的公司，要想研发出能够满足用户基本需求的产品，必须调动全公司的资源。为此，我一直在探索、尝试符合互联网时代的公司管理方式，以便达成这一目的。当我看到这本书，以及书中所描述的合弄制管理模式，发现这正是我一直追求和实践的。

——周鸿祎 360公司创始人、董事长兼首席执行官

“这本书让我想起了另外一本书。在我精进自己的扑克技艺时，那本书我读了至少有一百遍。读第一遍的时候，很可能只是让你看到了一种完整的范式转变，但每次重读都会有新的领悟，特别是当实际应用穿插其中时。就像我有一本经常参考、重读的‘扑克圣经’一样，如果你希望探索一种全新的工作方式，我强烈推荐本书作为你的‘合弄制圣经’”。

——谢家华，亚马逊美捷步执行总裁

合弄制与传统的创业方式恰好相反。人们将新兴公司文化以及结构缺失浪漫化，但这实际上却制造了焦虑和低效，不管是不得不为每一个决定寻求共识，还是不得不应对权力争夺。相比之下，合弄制构建了清晰：谁负责什么，谁做哪一种决定——同时还配有非常灵活的调整系统。

——埃文·威廉姆斯，Blogger、Twitter和Medium的联合创始人

推荐序

第一篇 工作的进化：引入合弄制

第一章 组织进化

进化拥有无可比拟的能量，能够打造精致的管理运营系统，使企业能够在复杂的商界中蒸蒸日上。

第二章 权力分配

在合弄制中，权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说，权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。

第三章 组织结构

合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

第二篇 进化进行中：实行合弄制

第四章 管理

通过明确的管理程序实现“法治”；通过给不同角色分配明确权限，从而具备了“产权”。

第五章 经营

在管理确立的基础结构中，合弄制提供了更多经营策略、规则以及轻松的方法，帮助团队共同完成工作，担当他们的角色。

第六章 协调管理

协调员就像这项新运动的裁判员——这是一个中立、公正的角色，是为了保护游戏进程、维护游戏规则而设计的。

第七章 战略与动态控制

在合弄制的组织中，权力是真正分散的，而且没有至高无上的英雄领导，所以我们在行动时不仅需要互相之间保持一致，还需要与组织当前的目标保持一致，这一点至关重要。

第三篇 进化安装完成：使用中的合弄制

第八章 采用合弄制

只采用合弄制的一部分不会改变权力结构，而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。

第九章 如果你还没准备好：向合弄制靠近

不管你从什么地方起步，我希望有一天你能有机会体验由合弄制给组织上下带来的这种范式转变——不仅埋头干活儿，而且能进行管理。

第十章 体验合弄制

当你的系统将权力分散开来，在尊重其所有部分、所有成员的自主权的同时，你的系统就能够成为一个更具凝聚力、更加完整的整体。

致 谢

注 释

有关经营和完成工作最后的重要说明如下：在日复一日的工作中，传统模式常常要求员工承诺什么时候完成一项具体的项目或行动，但合弄制废弃了这种习惯。例如，在战术会议上我们确定了下一步行动，但并没有附加截止时间。为什么呢？虽然当今商界广泛推崇设定截止时间的做法，但请允许我提出截然相反的意见：承诺截止时间会产生极大的负面效应，同时还会阻碍更有活力、以事实为基础的做法。

老一套的做法是在制定行动时要求或提出“什么时候完成什么任务”。这种做法所谓的好处简单而直接：它让别人相信我们一定会完成工作，鼓励我们有意识地履行承诺，并且长期向别人表现我们能够履行承诺，会逐渐建立起信任感。这听起来很不错，也确实比没有人可以指望的情况好很多，因为这样每一个人都会去完成当下引起他注意的工作。所以我并不是建议你完全摒弃“什么时候完成什么任务”而回到一团混乱之中。

在合弄制之下，在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动，是有规定的，要承诺（1）有意识地跟踪行动；（2）在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候，要有意识地连同可能采取的其他行动一起，对该行动进行核查；（3）把所有的情况都考虑进去后，一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中最重要的事项时，则立刻有意识地采取行动。按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致，而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要，更为优先：你可能需要有意识地不断做出选择，好让自己的注意力和精力用得更有价值，而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺截止日期，章程设立的优先级标准更高，然后推动你的工作完成；章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间作为关键数据，但它同时也要求你根据工作的具体内容，以及手上所有的工作项目，有意识地不断思考。

换句话说，有些时候计划赶不上变化。而且即使我们努力想办法，暂时控制了疯狂的突发状况，“什么时候完成什么任务”的方法仍然牵涉巨大的成本和风险。假设，我在会上同意采取某一行动，你问我什么时候能完成。我想了片刻，说：“星期二。”这个答复让你满意了，因此我们之间便形成了一个临时的契约。但麻烦也来了：当我同意星期二完成工作时，实际上我并没有每天多创造几个小时来做这件事情，尽管这种想法很美妙。因此，现在我必须把这个行动加入我可能用这些时间来处理的事情的清单中，这样我必须先把别的事往后推。

……

还没听说过合弄制？你一定会听说的。终于，迎来了一本合弄制创建者的著作，讲解了这一公司经营方式的革命性新系统及其实施方法。

今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，最具资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变的战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。

合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。

觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。其结果是：

沟通有效

会议高效

少一些官僚作风，少一些障碍

职权规定清清楚楚

首席执行官能够英雄般地预见和解决所有问题的时代即使真的存在过，也已成为过去。今天，世界上最灵活、受目标驱动以及具备前瞻思维的公司都在采用合弄制。

《重新定义管理》中，布赖恩·罗伯逊向你揭示了传统商业的问题——同时也授予你许多种工具。使用这些工具，便能重启你的组织，并奇迹般地改善你的工作以及完成工作的方式。

布赖恩·罗伯逊（BRIAN ROBERTSON），HolacracyOne LLC创始人及CEO。

·合弄制管理学的首要开发者和先驱。

·《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”

·布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围最佳工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu最具民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。

·应用合弄制管理学的赢家们有： 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。