第一，直击企业大客户开发管理的痛点。大客户进不来、做不大和留不住引发的业绩不可持续问题，是当前大多数企业都面临的一个共性问题，所有企业都急需一套将大客户做大、做深、做透的策略。 第二，能够真正落地的系统工具书。市场上有太多教授销售技巧和客户维护的书，但从企业经营的维度，讲大客户的全生命周期管理的书几乎没有。作者在书中提出了一套完整的大客户开发管理体系和一套实战的落地框架和工具，用以实现系统框架的落地。 第三，从辅导多家企业的实践中提炼出来的管理理念。作者系实战派管理专家，曾担任顺丰、宅急送等知名企业的营销部门负责人。他拥有27年企业大营销管控经验，统管过企业18万营销铁军，擅长百亿级、千亿级企业辅导，他的管理理念来自于各类行业、各类销售型企业的辅导实践。 第四，案例丰富且具有现实意义。作者在书中有提到顺丰的代收货款业务、三和国际的项目真经、宅急送的分兵作战的打法等众多在业界备受认可的大客户开发管理案例，而这些案例作者都是亲身经历的，对于读者来说，更具可信力和可操作性。

从经营维度出发，构建大客户全生命周期管理体系，实现企业业绩突破性增长。
谈到大客户开发管理，貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。然而，大多数企业家和高管对大客户开发管理都存在认知误区：他们大多重战术而轻战略，重技巧而轻原理与系统，重短期利益而轻长期规划，重销售过程而轻全生命周期管理。大客户是业绩增长的杠杆点，也是业绩提升的破局点，企业做不好大客户开发管理，就很难实现突破性增长。
本书根植于作者26年的经验，尤其萃取了作者在宅急送及顺丰等多家大型企业管理营销团队10多年的实践经验，以大客户进不来、做不大和留不住三大经营难题为出发点，搭建了一套由八大模块组成，从售前准备到售中开发，再到售后服务的大客户开发管理体系，目的是指导企业实现大客户的锁定式开发和绑定式管理，从而实现业绩的突破性增长。

自序 V
第一章  大客户开发管理：从战术到战略的系统性思考 001
大客户是业绩增长的杠杆点 001
大客户：抓住最关键的 1% 004
大客户开发管理的三大困境 008
大客户全生命周期管理 020
第二章  定战略：设计客户金字塔 027
客户结构比客户数量更重要 027
从口号到目标 030
第三章  优架构：三军联合作战 037
市场部锁城—销售部攻城—客服部守城 037
市场部：客户调研 + 产品开发 039
销售部：双轨制 + 正奇结合 049
客服部：项目制管理 055
第四章  高挑选：大客户开发之“金三角” 063
选锋：销售特种兵的画像与特征 064
选客：5A 分类锁定大客户 077
选品：先需求，后产品 086
设计产品阶梯：从尖刀 1.0 到尖刀 4.0 095
第五章  深通关：批量复制销售特种兵 099
战斗之前，先通关 099
线上通关：项目真经 101
通关六要素 108
第六章  抓管理：营销团队的过程管理 119
销售特种兵的过程管理 119
项目客服的过程管理 138
会议管理：周沟通会 + 月卡客户经营分析会 142
第七章  精机制：晋升及薪酬机制设计 151
有什么样的机制，就会塑造出什么样的人才 151
区域销售特种兵的星级评定 154
战略销售特种兵的星级评定 164
项目客服的星级评定 165
以星级定激励机制 168
销售提成：分层设计 + 阶梯提成 171
项目客服的提成设计 174
战役活动：PK 奖金 174
大客户的政策倾斜 177
第八章  明策略：价值策略 + 关系策略 181
价值策略：持续提升服务收入的占比 181
关系策略：从点到面和体的升级 186
第九章  项目制管理：绑住大客户 197
为大客户的终身价值定价 197
客服部才是客户的管理部门 201
项目组的 4 个角色定位 203
项目制管理的架构与职责 205
大客户的绑定管理 210
大客户的问责管理 218
113 项目管理法 231
结语 237

陈军，中国大营销管控创立者，顺丰速运集团原营销副总裁，多家上市公司营销总顾问，行动教育“大营销管控”课程主讲导师，拥有26年企业大营销管控经验，统管过企业18万营销铁军，擅长百亿级、千亿级企业辅导。在26年的职业生涯中，被多家上市公司及行业龙头企业聘请为大营销总顾问，为它们提供大营销体系的系统辅导；辅导企业家及企业高管12万余名，帮助4万多家企业构建大营销及大客户体系。

第三章 优架构：三大部门联合作战
市场部锁城—销售部攻城—客服部守城
战略决定组织，组织跟随战略。架构是组织有效运作的前提。 在战略目标设定出来以后，企业接下来需要思考的是：如何调整组 织架构以支撑战略目标的达成？如何设计营销组织的分工？这是企 业亟待解决的问题。这就好比一场战争中的人员布局，将军不可能 安排所有士兵都上前线，有人负责上阵杀敌，有人负责物资补给， 有人负责埋锅做饭……然而，今天大部分企业在营销组织上是没有 分工安排的。
谈及大客户开发，很多企业都成立了专门的大客户销售部。那么，是不是企业成立了大客户售部，大客户数量就会快速增长呢？以我的经验来看，这样做确实会对大客户数量的增长起到一定的拉动作用，但作用十分有限。为什么？ 20多年前，我在管理营销团队的过程中就发现仅凭单一的销售部很难解决业绩持续增长的问题。如果企业把整个大客户开发管理流程分为销售前、销售中、销售后三个阶段，那么各个阶段需要做的工作各不相同，人才画像更是千差万别。
不同类型的任务需要不同类型的人才：销售前的市场调研、产品研发等工作，要求员工必须要有灵性，能够敏锐地洞察市场的变化以及客户的需求；销售中的大客户开发，则要求员工必须有狼性精神——一旦发现目标，紧咬住猎物，绝不松口；销售后的客户服务工作，则要求员工富有耐性，能耐心听取客户的反馈，及时有效地解决大客户的问题。企业可以将这三类工作交给同一名员工来做，不过，这种复合型员工极其稀缺，因为一个人很难同时兼具灵
性、狼性和耐性。
基于此，我开始思考用组织分工的方式来取长补短，让每一种性格的员工都能够在营销团队中聚焦自己的优势，发挥自己的长处，避开自己的短板。企业可以对营销的三个阶段进行拆解：将销售前的工作交给市场部，将销售中的工作交给销售部，将销售后的工作交给客服部。如此一来，每一类人都可以在自己擅长的领域内做到最好。
正如德鲁克所言：“组织的目的是要让平凡人能够做出不平凡的事。组织是一种发挥成员的长处，让他们的弱点变得无关紧要的手段。没有哪个组织能够依赖天才，因为天才总是罕见的、供应不稳定的。组织要经受的考验是看它能否让普通人取得比独立工作更好的更好地绩效，看它能否发挥成员的各种长处并以此帮助其他成员取得绩效。与此同时，组织还必须抵消成员的弱点。”这是组织应该创造的价值。大客户对专业度的要求远远高于普通客户，企业如果以组织分工的方式来取长补短，就可以大大提升大客户的满意度。
从组织架构上看，这三类员工分别代表了企业的海、陆、空三个兵种，这三个兵种分别承担了大客户开发管理的部分职能。那么，这三大部门分别承担哪些岗位职责呢？接下来，我会依次阐述每个部门的职能分工。