《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
马云说，《阿里铁军》这本书“值得给有立志于创业、立志于建立团队、立志于创建自身文化的人看”。

互联网地推天团，马云口中的中国电商“黄埔军校”，是如何铸造的？

超强执行力来自何处，价值观如何创造万亿价值？阿里铁军的团队建设、销售技巧、文化与价值观的创建与传播，深度剖析与分享。

阿里铁军，不仅走出过阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，还走出过互联网江湖中的众多显赫人物，国内O2O战场，一度成为“铁军内战”：程维（滴滴打车创始人兼CEO）干嘉伟（前美团网COO）吕广渝（前大众点评COO）陈国环（前赶集网COO）张强（去哪儿网COO）……

《干就对了：业绩增长九大关键》
绩120倍增长！梁宁、邓康明、卢洋、诚挚荐！* 马云口中的“定海神针”，阿里铁军主帅，阿里增长之神俞朝翎作品，实现单月业

《关乎天下》
早期阿里管理正规化实践推动者、阿里首任COO、“阿里妈妈”
关明生真情分享三十年管理实践中的精彩故事、
谈古论今的妙趣与道理。

阿里校友爱不释手的典 全新再版

《轻松拿结果》
1，畅销书《销售铁军》作者、阿里销售战神贺学友，立足国内销售市场新特点，三年厚积薄发，全面升级打法，“同频、同力、同欲”分别针对性解决人效、业绩、士气三方面问题，适合当下市场环境，具有超强指导性。
2，包括华为云、有赞等在内的千余企业、百万销售人员的一线培训指导经验，深谙toB、toC销售之道，汇集大量拓展、沟通、签单经验，用实战案例说话。
3，不仅帮助销售从业者拿业绩，更关注他们的职业进阶、团队管理等长期发展问题，适合市场、营销、商务人员和销售团队管理者阅读，更适合创业型团队阅读。

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
阿里首任COO，早期阿里管理正规化的重要推动者、管理体系的重要构建者，“阿里妈妈”关明生
助打天下的板们明策略，擅领导，解决“心累”与“身累”



《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
2014年，当阿里巴巴在美国上市，超过10000名员工成为万富翁时，全球为之侧目，它的成功就像它的名字一样，近乎神话。
但很少有人知道，帮助阿里巴巴走出谷底，熬过世纪之交互联网寒冬的，是一支被命名为“中国供应商”的队伍。这是阿里巴巴早盈利的项目，后来被马云称作阿里的“铁军”。阿里巴巴集团的诸多高管，彭蕾、戴姗、蒋芳、孙彤宇、蔡崇信……，出自这支“铁军”。
互联网江湖中的众多显赫人物，也从这支团队走出，程维（滴滴打车创始人兼CEO）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、陈国环（前赶集网COO）、张强（去哪儿网COO）……国内O2O战场，一度成为“铁军内战”。
早在2008年，马云就说，将来要出版一本关于阿里“铁军”的书，“给那些想创业的人读”。后来，他不止一次说到，“有铁军在，整个阿里的精气神就在”。
一支如此彪悍、如此具有超强执行力的队伍是如何塑造出来的？他们强大的销售能力来自何处？他们铁一般的团队凝聚力来自何处？马云如何培养和带领这支队伍？阿里价值观和六脉神剑，如何在这支队伍中运用并强化……本书深度采访了众多阿里和铁军的重要人物，从马云，到一线的员工，从阿里内部，到离开铁军如今在互联网呼风唤雨的其他人物，并依据大量全新的一手资料，展现阿里铁军的人事物及其演变，展示他们如何用阿里的价值观和铁的纪律打造一个互联网地堆天团，成为日后马云口中的中国电商“黄埔军校”，让阿里铁军的文化和执行力进化、裂变与复制……

《干就对了：业绩增长九大关键》
你的团队，是高绩效高执行力团队，还是：
员工个个佛系，目标完成率低？
一直在招人，却永远缺做出业务的人？
年初业绩目标拍脑袋，年底全是不及格？
团建花了钱，90后们纷纷不以为然？
……
团队管不好，业务完不成，管理者怎么办？
跟高执行力团队阿里铁军的前主帅俞朝翎，上一堂业务管理课！
中供铁军，这支阿里旗下剽悍、勇猛的高执行力团队曾经做到：６年时间从0开始做到1天纳税100万，同时培养出了滴滴创始人程维、美团前COO干嘉伟、同程旅游创始人吴志祥等超级人才。
俞朝翎作为中供铁军早一批员工，亲身经历铁军建设，是阿里铁军业务发展、管理制度、人才培养和文化价值观的亲身经历者和建设者。
他用一仗一仗打出来的经验，锻造出一套打破常规增长的管理办法，创造了阿里中供铁军这个传奇。
现在，俞朝翎融合13年的管理经验、7年的咨询经验，从业务管理者身份出发，围绕业务管理流程，为有管理者输出一门可复制的业务管理课，手把手教你定目标，带团队，拿结果。
9个业务管理步骤，手把手教你带出高执行力团队
学心法→定目标→搭班子→选人才→目标管理→业务管理→员工发展→团队建设→文化管理
对新晋管理者，它能帮你系统掌握业务管理的基本流程和备方法；
对有经验的管理者，它可以带你审视现在的管理方法，突破业务增长瓶颈；
对普通员工，它可以带你了解管理者的想法，实现心态飞跃；
好的业务管理者，识人心，懂人性，从心出发带团队；
好的业务管理者，追过程，拿结果，以终为始出业绩；
好的业务管理者，不是天生的，而是学习和实践出来的。
这是一门适合有有野心、有雄心、有爱心的管理者修课。


《关乎天下》
一家企业如何才能活得下去且做得长久？作者认为，“先有道，后有谋，再配人才阵势，天下尽得”，具体分解为“道、谋、断、人、阵、法”六个要点。

“道”即公司的愿景目标、使命以及价值观，亦即企业文化，道的高要求是仁义，欠仁失义，自当招祸；有道无计，犹如空谈，“谋”与“断”，是为打天下的不二法门，“谋”是做正确的事，“断”则指正确地做事，用现代词汇谈，就是要有商业计划，要有商场策略；“人”即用人唯才，量才而用；“阵”即公司的组织，企业的根基，组织稳健、阵势变通，是为企业胜之道；“法”则是诚信和规章，无论企业还是员工，都要行而有信，这就得靠预算检查、业绩评估及奖惩制度。

书中还仔细谈及企业管理者的成长路径，是自己做、通过别人拿结果，还是成就影响力引众人追随等。

本书初版于2005年，与一时流行的经管读物不同，作者经过实践检验的管理思想始终为众多企业管理者所追捧和分享。其文章短小精悍，语言精练，常读常新。

《轻松拿结果》
都说销售签单越来越难，难在哪？
企业的预算减少，
远距离沟通成本增加，
客户决策流程长、变数大
……
当市场环境不再“水深鱼多”，只有能打硬仗的团队才会取得夺目的业绩！
贺学友根据销售市场新变化，全面升级销售签单“三板斧”：同频，从普通销售到团队管理者，各司其职，人效提升；同力，用成体系、高效率的方法组团打硬仗；同欲，上下齐心，力出一孔，始终保持高昂的士气和拼搏的热情。
打造“同频、同力、同欲”的销售铁军，在成交难的形势下也能轻松拿结果。

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
关明生“关乎天下”系列新作，聚焦策略和领袖力。

《关乎天下2》的开篇从管理者普遍存在的心累和身累两种感性体会入手，指出心累是因为策略不明，只是忙着“做”，而没有想清楚“如何赢”；身累是因为忙于自己做，不会通过别人拿结果，或者只付钱给员工的手脚，却完全忽视了员工的头脑。

作者关明生提出，要解决心累，须“明策略”，有“谋和断”，确立价值主张，找到“赢”的策略。要解决身累，须管好“人、阵、法”，能通过别人拿结果，做好销售管理的七个关键，即选拔、培训、教带、业绩管理、策略、激励、奖惩，这七个关键又被称为“销售管理七要”。在此作者分享了阿里铁军的建设和成长路径，也是“通过别人拿结果”的范本。作者认为，销售管理是策略和领袖力在产品规模化、销售规模化上的集大成领域，做好销售管理，才能实现从躬身亲为到千军万马的卓越领袖力。

《关乎天下2》后分享了一些企业基业长青的秘籍，主要涉及两个方面，一是企业文化建设，二人才梯队建设。同时在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》之“企业有道”的基础之上，作者详尽地分享了阿里文化建设初期的故事，分享从“独孤九剑”到“六脉神剑”的阿里企业价值观演进历程。附录部分是作者近几年来的三篇重要演讲。




《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
一章
凛冬已至：马云做了一个决定
“十五年陈”
收缩
大裁撤
“遵义会议”
直销团队

第二章
“百年大计”：铁军有了“灵魂”
“一百大”
培训课
新军
102年公司
六脉神剑

第三章
征途：要么死，要么做出成绩来
伟业网络
永康之战
“火州”
南下
赚一元钱

第四章
非典：邮件里有那么多感叹号
隔离
邮件
进击
阿里日
淘宝诞生

第五章
铸锻：后一天，罗庆元说，我要免死金牌
免死金牌
主管制
有情有义
Review：丑话当先．
铁军气质

第六章
狭路：赵伟一看，他也没三头六臂
狭路相逢
环球资源
分享
“指哪儿打哪儿”
完胜

第七章
明星：关明生给百万俱乐部成员都写了诗
黄榕光
金牌
角逐
转岗
西湖赌约

第八章
PK：荡气回肠的战场，酣畅淋漓的战斗
“百团大战”
启动会
“战队”
南北PK
PK文化

第九章
上市：“把股票放到外婆家箱子底下”
突击上市
股票
卫哲时代
地震
狂风

第十章
狂风行动：为了吹出一片暖冬
新续分开
狂飙突进
预警
风暴乍起
“失控的要性”

第十一章
暴雨：每天都在砍员工，砍完以后，再砍自己的脑袋
调查
引咎辞职
断腕
“砍人”
冲击波

第十二章
春晖：一切回到根本
回归
高压线
瘦身
春晖
生态2．0

第十三章
“黄埔军校”：中国O2O竞争成了铁军内战
双雄
“黄埔军校”
“独角兽”崛起
体系的力量
抱团

第十四章
“政委”：一个体系的自我革命
“十年陈”的礼物
《历史的天空》
三板斧
搭档
“政委”变身

第十五章
大铁军：开枝散叶，自由生长
村海
输血
传承
中供拍档
大铁军

第十六章
豹变：成功过的变革是痛苦的
商圈
外贸生态圈
封神
文化布道
中供是哥哥，淘宝是弟弟
附一
附二
参考文献

《干就对了：业绩增长九大关键》
自序　
学心法：管理者备的素养　
01视人为人：管理方法不管用，是因为没有管到“心”　
02管理要义：管理要通过别人拿结果　
03管理进阶：管理要使众人行　

定目标：方向与策略对了，路才好走　
01合理定目标，别被目标打脸　
02谋定而后动，围绕目标选对执行策略　
03商业模式九法：让执行策略真正落实　

搭班子：组织架构够敏捷，业务才能跑得快　
01符合业务的组织架构设计　
02用大中台武装业务前线　
03解密赋能业务的阿里政委体系　
04清晰制定岗位职责　

选人才：管理大的浪费是在错误的人身上花时间　
01画出“美人图”，遇见对的人　
02人才盘点，给组织做一次体检
03知人知面知心，面试中的“望闻问切”法　
04扶上马，送一程：空降兵如何落实　

做激励：让员工从被迫执行到主动行动　
01扣动员工的心灵扳机，激发无限可能　
02向下传达目标，先要“定对”再“管对”　
03对得起雷锋：如何做好绩效考核　

出业绩：如何正确追过程、拿结果　
01业绩提升三大抓手：量、技能与心态 　
02可复制的执行力：如何让团队上下同力　
03阿里上市背后的“金银铜牌制度”　
04为什么大多数公司的复盘都是浪费时间　

育强将：打破业务增长的边界　
01员工能力上不去，十六字方针搞定员工辅导　
02老员工失去激情，如何带他突破天花板　
03怕明星员工离职？体系化培养业务接班人　
04管理要有高压线，让员工知道不能做什么　
05学会解聘：如何应对不适合团队的人　

建团队：带团队就是带人心　
01信任是管理的基础　
02如何解决团队里的利益纠纷 　
03让新老员工快速融合　
04做好团队建设　

炼文化：业务管理的高境界　
01企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑　
02文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化　
03文化落实：4个阶段把文化种到员工心里　
04文化应用：打造战斗文化　


《关乎天下》
再版序 5
原版序 9
阅读建议 13

壹 · 天下篇
（一）打天下 003
（二）企业有道 008
（三）正确地做正确的事 012
（四）谁是你的刘伯温 017
（五）正规军变阵 021
（六）通往业绩文化的一步 025

贰 · 领袖管理篇
（七）效率与效力 031
（八）认清领袖与管理者 035
（九）像飞鹰的领袖 039
（十）在浴室创业 045
（十一）战斗力 051
（十二）“明星”与“野狗” 056
（十三）以“六脉神剑”划分员工 060

叁 · 谋略篇
（十四）企业如何渡危机—阿里巴巴个案研究（上） 067
（十五）坚持到后就是胜利—阿里巴巴个案研究（下） 071
（十六）瞄准长处—康师傅方便面个案研究 076
（十七）有所为有所不为—Dell、ZARA 个案研究 080
（十八）田忌赛马之策略 084

肆 · 销售篇
（十九）选择合格的潜在客户 091
（二十）耕种还是狩猎 095
（二十一）停不了的收割 099
（二十二）许下可实现的期望 103
（二十三）销售九部曲 108
（二十四）多听少说的销售员 112
（二十五）销售心理战 116

伍 · 个人篇
（二十六）个人打天下 123
（二十七）通过别人拿结果 127
（二十八）善用个人时间 131
（二十九）个人提升的S 曲线 136
（三十）不要贱卖自己 141

陆 · 总结篇
（三十一）选择的自由 149
（三十二）愿有多大，路有多长 153

《轻松拿结果》
序：签单再难，也能轻松拿结果

引言：打造“同频、同力、同欲”的销售铁军

一部分 同频
一章 销售团队要能“攻城略地”
有眼光：找到挑大梁的员工
培养人：激活销售的战斗状态
留住人：让新人易上手、成长快
用对人：搭建销售员的职业坐标
拉一把：给方法，给协助，给授权

第二章 管理者要做“定海神针”
管理者的三张面孔
规定动作做到位，才能提高人效
要抓大放小，也要控制节点

第二部分 同力
第三章 以高目标为行动准绳
先做好复盘，再定目标
三步打破“小富即安”的增长瓶颈
树立销售标杆，让强者更强
共同做大蛋糕的团队战术

第四章 用战术拿下业绩
客户开发：精准挖掘并跟进沟通
巧妙预约：让客服顺理成章接受拜访
有效拜访：成为掌控全场的行业专家
报价：弄懂客户的预算和标准
close逼单：临门一脚拿结果
二次开发：提升复购率，让客户变成回头客
销售鱼塘：大限度转化社交资源

第五章 用制度保障业绩
铁的纪律才能拿到铁的结果
制度要兼具严肃性与普适性
售后：使用CRM系统进行溯源
强制公开与捡回：客户信息是团队财富
及时迭代与完善，制度要长期有效

第三部分 同欲
第六章 有凝聚力才有签单战斗力
管理者有担当才能上下齐心
一鼓作气，首面首签的亮剑精神
用铁的意志拿下铁的成绩
稳定住、延续好团队的佳状态
疏导与解决团队的负面情绪

后记

《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
序 3
阅读建议 / 秦俐 7

壹 · 策略与领袖力
（一）中小企业的通病：板很累！ 003
（二）明策略，疗愈“心累” 017
（三）从躬身亲为到千军万马：卓越领袖力纾解“身累” 039

贰 · 策略与领袖力之集成表现——销售管理七要
（四）如何做销售管理之选拔、培训 051
（五）如何做销售管理之教带、业绩管理 061
（六）关于销售策略 086
（七）关于激励 095
（八）浅谈奖惩 105

叁 · 卓越领袖力的养成——重视企业文化与人才梯队
（九）企业文化建设是基业长青的土壤 119
（十）人才梯队建设是基业长青的手段 129

结语：“不要累”是板们的长期修炼 135

附录
（一）我和阿里巴巴的故事 139
（二）无忘初心 155
（三）不要浪费一场危机 167

宋金波，资深媒体人，“腾讯大家”等媒体专栏作家。先后供职于《潇湘晨报》《长江商报》《东方早报》等媒体，编写时政、财经评论。曾任职易贸研究院宏观经济研究员。
韩福东，原《南方都市报》首席记者，《新京报》《经济观察报》《凤凰周刊》等媒体专栏作家。后就职于阿里巴巴集团。
俞朝翎 （俞头）前阿里铁军主帅，6000铁军总教头创业酵母、酵母商学院创始人 13年阿里人，原阿里中供铁军主帅，6000铁军总指挥他从基层业务员开始，至主管、经理、大区总到中后台、全国大政委，全国总经理，一手打造阿里巴巴曾经剽悍、具战斗力的销售团队“中供铁军”，是这支铁军团队重要见证者、建设者和奠基人。凭借出色的管理能力，他带领铁军兄弟每年创造出数十亿的营收，并培养出两位集团合伙人、多位集团副总裁、高管及无数销售冠军，创造传奇，更被马云称为“定海神针”。 7年咨询顾问，服务美团、滴滴、去哪儿网等诸多知名品牌他是创业酵母、酵母商学院创始人，曾任大众点评、货车帮、易才等多家企业战略顾问，帮助企业突破快速发展期能力瓶颈，实现持续超常规发展。成功将阿里铁军的管理制度被复制到美团、滴滴、去哪儿网等，帮助企业管理者打造了一支又一支的“铁军”队伍。
关明生，1965—1969 年就读于英国剑桥郡工业学院，获得国家高级文凭，并先后获得拉夫堡理工大学和伦敦商学院授予的工程学和科学硕士学位。2005年，英国雷丁大学下属的亨利商学院授予其客座执行教授称号；2011年，荣获伦敦商学院杰出校友成就奖；2017 年，亨利商学院授予其商业管理荣誉博士称号；2018 年，成为伦敦商学院的校董。

于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部。通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去十几年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。
贺学友，畅销书《销售铁军》作者，阿里铁军销售战神，曾获得11个销售冠军，是44%首面首签纪录保持者，人效业绩管理双增长一名。
现为驿知行销售铁军创始人，他的“销售六脉神剑”“管理十二板斧”等课程，专注教授实战干货。他帮助了十几万销售人成长、成功，线下共服务如有赞、华为云等上百家企业，帮助他们打造属于自己的销售铁军团队。其中不乏人效翻倍、业绩增长0%的成功案例。
关明生，于 2001—2003 年任职阿里巴巴总裁兼首席运营官，2004 年担任首席人力官，2008 年开始任阿里巴巴 B2B上市公司独立非执行董事，直至 2012 年 6 月公司私有化。2015 年，加入了阿里巴巴香港企业家基金董事会任非执行董事一职。在阿里巴巴任职期间帮助其从一个只有 150多名员工，每月烧钱数额高达 200万美元的网络创业公司发展成为有超过 2500名员工、每月现金盈余500万美元的B2B电子商务企业。

在国际企业管理领域有30年的丰富经验，曾在通用电气公司任职17年，历任要职，在销售、市场营销、企业运营、业务开发、建设合资企业等方面卓有建树。在 4 年之内，他成功地将美国通用电气公司医疗器械在中国的销售收入从 0 提高到 7000 万美元。也曾服务于《财富》世界 500 强企业——英国所属的 BTR PIC，担任中国区总裁，下辖8个生产分部。通过 3 年的合并和扩张，取得了 1.5 亿美元年销售收入的业绩。

于 2005 年成为文明管理咨询有限公司的合伙人之一， 在过去十几年间，致力于中国中小企业的企业管理咨询，力求帮助中国的中小企业发展得更容易，更低风险，更健康。



《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》


《干就对了：业绩增长九大关键》


《关乎天下》


《轻松拿结果》


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》




《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》


《干就对了：业绩增长九大关键》


《关乎天下》


《轻松拿结果》


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》




《阿里铁军：阿里巴巴销售铁军的进化、裂变与复制》
“火州”

2001 年，当时还在阿里巴巴上海办事处的吴敏芝并不知道，自己未来会成为温州区域经理。她于2000 年在上海加入阿里巴巴，除了看好互联网行业的未来，一心想的，其实是可以有机会回到家乡杭州工作。

阿里巴巴的员工更习惯称呼担任阿里巴巴B2B 事业群门的吴敏芝为“敏芝”。

即便在以说话风格简单直接著称的中供铁军，敏芝的坦荡和直率也令人印象极为深刻。

在不那么公开和正式的场合，她会谈到自己“并不算典型的销售”。她几乎没有独自做过陌拜，事实上，当中供初要求陌拜时，敏芝甚至觉得这么做有损公司形象而动念离职。中供极为标志性的“队呼”，她也经常让团队中其他男士代替领呼。

敏芝经谢世煌荐在上海入职时正是2000 年底，当时在上海的工作，并不定位于销售，不用考勤，上班可以听音乐，没有业绩的考核，有空就穿着套装约别人见面聊一聊。“互联网公司”似乎就是自由开放的代名词，员工可以穿短裤，穿T 恤，可以穿拖鞋，甚至可以带宠物上班。

可惜好日子没过几天，阿里巴巴随即开始全面收缩，在上海的阿里巴巴员工也被要求卖“中国供应商”产品，增加了业绩考核，而且考核非常严厉，三个季度达不到4.5 万元业绩，会被直接淘汰（那时还没有“免死金牌”）。终，在上海的8 位员工，只剩下了敏芝。

敏芝自嘲好几次都属于搭末班车的人。开始业绩考核后，本来就要被淘汰了，三个季度的后一周，离4.5 万元的业绩还差4000 元，是靠帮一个服装公司做了banner 广告（网站页面的横幅广告）， 拿到4000 元钱才留下来。2001 年底，她做出了自己好的一次业绩，而“别人做得不太好”，结果就变成了销售冠军。

后来，当团队要求陌拜，敏芝想离职的时候，李琪和李旭晖把这位新晋的销售冠军叫到办公室，问她想不想去做区域经理。当时阿里巴巴在全国不过几个区域。这个转折与敏芝的销售冠军经历以及入职阿里巴巴前短暂的管理经验关系很大。

敏芝在杭州做了半年区域经理，她的前任干嘉伟升任当时浙江大区的总经理。半年之后，轮岗，她调任温州区域经理。

杭州是阿里巴巴的大本营，而温州是新开区域。担任温州区域经理的经历，为敏芝日后的管理之路打下了很好的基础。她开始习惯在没有资源的情况下独立开拓市场，激发团队潜能。很多年后，她回忆当时的场景，还会想起作为一个区域经理，如何为一件小办公用品去市场比价，买性价比高的—因为办公经费实在太少，而且也没有行政人员，一切都要自己想办法。

当时的条件差到什么程度？在温州，敏芝有一件自己觉得“做过丑陋的事情”。某个月，办公室电话费用特别高，疑似有销售在办公室打长途。这笔费用对当时的阿里巴巴而言是很高的。敏芝从电信局把电话单拉出来，让销售一个一个自己“认领”，谁打的，自己付掉就完事儿。既不能让员工觉得可以“揩公司的油”，也要讲清楚为什么，公开透明地来处理，不造成更大压力，让团队也不至于反感。

这些经历养成了敏芝柔中带刚的管理风格。在铁汉柔情的铁军，敏芝一直强调管理要公开透明，要达成共识，还要让被管理的人感受到尊重。“为什么今天中供执行力那么强，很多时候是在背后做了大量工作。一个5 秒钟的决策，可能花了5 个小时去思考。如果不去做前期的准备工作，一个决策没有人会执行，或者阳奉阴违。执行力强并不是强压去做，没有人愿意被强压，都要把后面的原因说清楚。”

阿里巴巴B2B 事业群1688 销售服务总经理杨猛是2002 年初到温州的，他对敏芝的管理风格的印象是“当面骂，背后夸”，价值观践行比较好，而且对细节特别敏锐，小到员工敲门开门这样的事，她也会发现问题。

当时，后来带队创立淘宝的孙彤宇分管中供宁波、温州等几个区域，每个月都会到一个区域，除了正常的团队沟通，也会请大家吃一次饭，晚上唱个卡拉OK 。这些做法对敏芝影响很大，在那种特别苦的情况下，管理者会想很多办法让大家开心，都是很草根的一些做法，但管用。敏芝也会经常张罗大家聚餐，多数情况下AA 制，一顿饭就100 多元钱，很便宜。敏芝陪访时，会请销售员吃饭，但有时就是几元钱的面条，或者炒一两个菜，十几元钱。那时敏芝的工资也只有4000 元，佣金基本上拿不到，都不富裕。

但敏芝也绝不是不温不火的管理者。恰恰相反，她刚到温州时，因为温州团队业绩很一般，敏芝说，不能这样下去，“温州要改成‘火州’”。改名后的“火州区域”果然“火”起来，业绩突飞猛进，敏芝也因此在两年后成为中供三个大区的“省长”之一。

在温州待过的中供销售，对敏芝另一个记忆深刻的印象，是她经常激励团队的一句话：“拼搏一年，圆你一辈子的梦想。”有人后来对敏芝表示感谢：“还好那时候逼了我一下，拿到了足够多的股票；如果再逼我狠一点，那时候可能就拿2 万股的股票了。”

到几年之后，大家才知道，敏芝的这句话确实在很多人身上成为现实。

《干就对了：业绩增长九大关键》
03阿里上市背后的“金银铜牌制度”

业务执行过程中有一个很关键的点，即如何让业务人员保持高昂的情绪，常见也有的方法就是物质激励。
所谓重赏之下有勇夫，一个好的激励制度，会大地提高员工的能动性，让他敢于挑战更艰巨的任务。一个有问题的激励制度也会大地打消员工的积极性，或者只能阶段性地提升员工的积极性，甚至牺牲长远利益来获得短期利益。如何制定一个能持续激励员工的制度呢？
很多公司使用的销售激励制度是阶梯式的，比如一个月做到10万元，会给10%的提成，做到30万元给15%，等等。这样的制度好不好？好，因为它会让员工知道做得越多，得到的越多，会让员工在考核周期内使劲往前冲。但是它也有一个问题，就是业绩产出会不平稳。比如有的员工这个月做了30万元，拿了15%的奖励，下个月因为一些原因懈怠了，在开头的时候没有做好，心里就会想反正上个月拿了不少，这个月就这样吧。于是他会把一些可能成交的单子放到下个月，以冲刺下个月的高提成。可是到了下个月，未就能成交。所以这种激励制度就会造成业绩波动，一个月高，一个月低。对公司来说，很重要的一点是保持业绩稳定高速增长，而不是这种波浪式增长，特别是对一些上市公司而言更是如此，业绩的波动会大地影响股市。阿里是如何解决这个问题的呢？
21世纪初的时候，阿里想上市，所以业绩不能出现忽高忽低的情况。经过一段时间的研究，我们终采用了“本月业绩决定下个月牌级”的制度，也就是本月的业绩决定下个月的提成比例。当时我们把提成的阶梯比例划分成三档，即金牌、银牌、铜牌。


比如业绩6万元以下是铜牌，提成是9个点；6万元～10万元是银牌，提成是12个点；10万元以上是金牌，提成是15个点。
一个新入职的员工按照正常的逻辑，提成比例应该是15个点，能拿15000元。但在按照当月业绩决定下月提成的逻辑下，由于他刚入职，提成比例只有起始的9%，所以这个月他的业绩是9000元，少了很多。但他第二个月的牌级提成点是15个点，这样的话他在高提成的刺激下，第二个月不得不努力干，如果做少了岂不是浪费了15个提成点？所以做完一个月，在第二个月就会更努力拿到更好的业绩，第二个月拿到了好业绩，同时把第三个月的提成比例也提高了。这是一个正向循环，做得越多，拿得越多，拿得越多，做得会更多。所以他会一直努力，哪怕有一个月开头做得不好，也不会懈怠，因为他知道这个月做得不好，下个月肯定更不好过。

这个方法也可以避免员工留单的问题，也就是原本在当月决定当月牌级的时候，员工就会把单子压着，压到下一个月，冲刺高提成。当这个月业绩决定下个月牌级的时候，能签的单他会立马签掉。这就会降低留单的冲击力，让业绩有一个持续增长的过程。
阿里自从采用这个制度以后，业绩整体上都是稳步增长的。这个制度对阿里后来的上市也发挥了很大作用。
这个制度也需要一些配套制度。曾经有一家公司用这套制度，执行了两年，甚至还聘用了阿里的大区总经理帮忙落实，但后还是没有取得理想的效果。于是他们找我做交流，说：“你看看这个情况，这个制度我们都是原封不动复制过来的，却搞不下去了，你帮我出出主意。”于是我分析了一下他们的执行情况，发现问题出在架构里很重要的岗位——主管，主管岗位没有设置好，进而破坏了这个制度的执行。

具体体现在以下三个方面。
一，主管没有做好赋能工作，没有按照业务漏斗图的流程帮助员工提升量和技能，稳定心态，没有帮助员工储备A类客户，特别是没有帮助下个月可以拿到金牌的员工。到了下个月，由于A类客户储备不足，业绩就做得一般，不仅浪费了高提成点，而且到下下个月提成点也不会很高。这样金银铜牌就会从原本的正向循环，变成恶性循环。
第二，主管自己没有形成每月、每周、每日的工作习惯，没有标准化的动作，没有做好检查监督工作，也没有帮助员工建立每月、每周、每日的工作习惯，导致过程量不可控。金银铜牌是从结果量上进行激励，但要想有一个好的结果须要有好的过程，也就是过程量要得到控制，这就须依托每月、每周、每日的习惯。所以金银铜牌的落实须和前文提到的业务漏斗和工作习惯相结合。
第三，主管抢单。销售主管有两种：一是既考核团队业绩，本人也有业绩指标；二是只考核团队整体业绩，没有个人业绩指标。一种又带团队又拿业绩，主管就很容易忙着自己做业绩，甚至会出现抢单的状况。

所以主管辅导员工的时间和精力就会减少，员工的能力就得不到成长，业绩自然就提高得慢，同时员工满意度也会降低，长此以往，团队就会出问题。第二种情况会好一些，主管不会直接抢单，但是也有一个问题——暗箱操作。主管自己签单，他跟张三说：“凡是我签的单子，80%的提成给我，20%给你，你干不干？”张三肯定干。因为有了业绩，员工下个月的牌级就高了，同时还有20%的收入。为了避免主管抢单或者暗箱操作，在阿里我们规定主管只负责带团队，自己不用做业绩，同时有一条高压线：凡是暗箱操作的，一经发现，主管和员工会立即被开除。我们会告诉有组员，哪一个主管敢向你要钱，这个主管就会被开除，同时你也会被辞退。因为收贿受贿是一条线的，这个制度非常清晰。这样主管就会全心全力辅导员工，提升员工的能力，解决员工的问题，从而提升团队整体的业绩。
当然也有一些特例，在销售中有一个场景叫作授之以鱼，而非授之以渔。“鱼”就是直接结果，主管自己签单，然后把业绩送给下属。同时，业绩也要归下属。我们之前有一个新员工在试用期快结束时业绩还不达标，但我们觉得这个员工的态度、价值观都很好，他很努力，我们教给他的方法他都在用，只是差点火候，所以包括主管在内，我们有人都帮他拿单。他在后五天把单子签了回来，于是就留了下来，从第四个月、第五个月开始，他的业绩就飞快上涨，后来还成为我们的销售冠军。

如何判断员工是不是值得帮助呢？
一，看他是否努力。第二，看他对这个事业是否足够喜欢。第三，看他对于成功的渴望是否足够大。第四，看他的价值观好不好。如果他符合这四条，就值得帮，我们就会帮他拿单，让他活下去。以后再有新员工让他带的时候，他就会想起当时我们带他的时候所做的事情，也会尽心尽力帮徒弟活下去。在阿里，我们称兄弟情为老员工带新员工，虽然我没有义务帮你拿业绩，但你是我的徒弟，我会无偿帮你签单，让你活下去，因为以前我的板及师傅也是这么对我的。这就是文化，文化就是依靠这种传帮带一代一代往下传的。
对于主管的提成，我们是按照团队产出业绩的一定比例作为主管提成，所以主管要想拿到高收入就需要尽心尽力帮助员工，帮助员工实现更好的结果，这样他的收入也会更高。
当然，在这个过程中要避免一种状况，即主管只帮助那些业绩好或自己喜欢的人，而忽略那些业绩还有待提升的员工。从人性上讲，老师只喜欢好学生。这就需要通过管理制度规避这个人性的弱点，我们在第8章第2节会详细讲解。
除此之外，还有一种情况，在业务端，金银铜牌制度取得了效果，业绩每月都在稳步上涨，但利润却没有上去，也就是公司营收上涨了，但利润下降了。背后原因就是在设置提成点数的时候没有考虑财务情况，没有计算利润点。在阿里，我们的提成制度都是经过财务部门精准测算的，财务在业务过程中会起到副驾驶的作用。所谓副驾驶，就是财务在业务发展的过程中要通过对数据的分析、核算、预算，向业务管理者提出理性的建议。通常建议有两种：“踩刹车”就是发现业务部门速度太快，有隐患，就要去制止，减减速；“加油门”就是发现业务部门有些保守，比如营销预算不肯花，那就可以提一些建议让业务部门步子大一点。
任何一项制度的背后都是一套体系化的东西在互相支撑。

金银铜牌制度的背后是业务漏斗、工作习惯、财务制度在互相支撑。


《关乎天下》
关于企业文化

企业的极追求，应是“道”。企业人要胸怀大志（Aim high），“道”要简单与感人（Simple and Infectious）。
用现代术语讲，是公司的愿景目标、使命以及价值观，亦即企业文化。订立企业的愿景目标与使命，目光绝不能短，放眼应是50 年，甚或上百年之计。

一个企业的目标与使命，断断不能只着眼一个“钱”字。
单单为赚钱的员工，可以为你带来财富，同时亦可以把那个财路过档给别人，这种人欠归属，留不住。相反，一个高举“道”的企业，当能保住有宏见的员工，为你卖命。

至于企业的价值观，即所谓游戏规则。一般公司并不明言，我却认为绝对要清楚表白，让有员工都知晓。

关于策略与领袖力

策略就是要懂得如何去赢，而不仅是懂得如何去做。
2000 多年前《孙子兵法》就讲过：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”打胜仗的军队是先懂得怎么赢才去打的，打败仗的军队通常都是不懂得怎么赢就去打了，这就是懂得赢和懂得做的区别，也是希望各位同学关注的策略。

卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。
作为一个领袖，你什么都自己去做是不行的，因为要是这样，你就会局限于你自己这个瓶颈，领袖要能通过别人拿结果，成为领袖就意味着你现在要做的事跟以前一个人打天下时不一样了。

关于销售团队管理

管理者需要做的是提升团队的战斗力，教带出攻无不克、战无不胜的团队，这就是你应该提供给公司和团队的增值内容。
你需要做选拔，就是找人才；你需要做培训，就是培训人才；你需要教带，就是栽培你的兵；你需要带他们去打仗，通过他们拿业绩；你需要有策略，不能乱打；你还需要好的奖惩制度。


《轻松拿结果》
自序：在难签单的环境下，轻松拿结果
2019年，我把在阿里中供铁军学会的销售经验、工作技巧和销售各个环节中的关键技术，加以整理和提炼，著作成了《销售铁军》一书。在当时，我的初衷是让更多的想在销售之路上走的更远的人，得到真正的帮助。
后来的事实证明我夙愿以偿，《销售铁军》甫一问世，得到了市场的广泛好评和许许多多销售人员、企业管理者的一致认可。这也让我沉浸在广泛利他和充分分享的喜悦之中。然而新冠疫情在2020年的持续肆虐，让一切变得扑朔迷离起来，疫病让市场形势和销售环境都产生了巨大的变动。
三年以来，受疫情影响，线下销售，特别是ToB线下销售变得越来越难以实现，我们以往靠着大量面谈实现签单的机会也变得越来越稀少。多年以前，我在东莞管理销售团队的时候，经常是和客户在一起一边喝工夫茶，一边就把签单的事搞定了，然而疫情让人与人之间的接触产生了距离，靠面谈营造的温情和融洽的氛围，是视频会议和云端给予不了的，因此，很多企业在销售技巧上的规定动作和要环节完成不了，签单周期大大延长，于是这种直接的市场活动变化，让我们销售人员和销售团队顺利拿回结果的难度也就大大增加了。
需要指出的是，现在的签单难，难点不同以往。
拿我个人的亲身体会来说，在加入中供铁军之前，我在其他领域也做过销售工作，在当时大的感受就是，签单太难了，因为没有有效的方法和技巧，加入中供铁军之后，经过系统的接受培训，以及进行了大量的实战，我逐渐摸索出了销售工作中的一些方法和技巧，凭借这套方法，我实现了人生逆袭。
然而在当下，疫情这个客观制约因素太过庞大，我们的销售人员即便有具体的方法也没有施展的空间，不懂得如何对原有方法进行优化和变通，进而导致企业的业绩逐渐下滑。
更为致命的是，在大多数人看来，疫情太过不可抗力，面对签单难的时候，会更多的表现出“没办法”的态度，进而变得佛系、变得消极。这种得过且过的态度，会让企业，特别是许许多多民营企业走向消亡。
我回想起《销售铁军》出版发行以来，一时间，许许多多的企业板和高管们，通过各种渠道联系到我，希望在书籍内容的基础上，对他们的销售业务进行更深入地指导，令我感到有些惊讶的是，这些联系到我的企业，不止是一些中小规模的民营企业，更有腾讯、京东这样的大型互联网公司，也不乏宁波银行、太平洋保险这样的大型金融机构。
这其中令我印象深刻的是宁波银行的董事长陆董，他通过我们的微信公众号、抖音自媒体平台，几经周折通过六波认识我的人找到我，他们公司高管告诉我，《销售铁军》一书对宁波银行的业务开展帮助非常大，他们要求全国有宁波银行三百六十多个支行行长人手一本，并要求至少通读三遍。
不过，他们联系到我，可不光是为了表示对《销售铁军》的认可。在他们看来，疫情带来了市场环境的诸多不确定性，所以他们要与我探讨的是，以往的销售技巧和方法，是否在疫情的新环境下仍然有效，面对新的形势，宁波银行该采取怎样的销售团队蜕变方式，才能在签单越来越难的今天，闯出一条适合自己的路，让每个销售人员都能具备自身战斗力的同时，凝聚成能打胜仗、善打硬仗的铁军团队。
我意识到，尽管《销售铁军》所讲述的内容，较为全面地告诉了销售人员在签单、成交的过程中，要做什么，并具体阐述了该怎么做，但是，我还没有把“为什么要这样做”、“谁来整合销售团队这样做”等原理展现给大家。
在我国，大部分民营企业家，其实都是原始资本积累型的创业者，甚至是草根出身，这就意味着他们的管理层，几乎没受过专业的基层训练和中高层辅导，因此，国内很多民营企业尚不具备销售团队管理体系建设的能力。我想，这才是市场环境的新变化，带来销售签单新的难点的根本原因。
团队怎么搭建，管理者如何担当，增长战略怎么制定，战术如何分解落地，训练体系如何搭建，以及如何靠制度加以保障，进而形成具有要性、血性的铁军团队，才是当下众多企业和销售团队更应该着手研究和重点攻克的难题。
于是，三年以来的环境变化，加之三年以来的自我沉淀和深度思考过后，我认为是时候且有要再为众多创业者、销售管理者以及销售人员们阐述一些销售管理方向的道理和内容了。《轻松拿结果》的目的就是为了使销售管理者在全新的市场环境下少走一些弯路，更科学的带领团队，更轻松地拿回结果。
在这本书中，我围绕着销售团队在实战中拿结果这个核心理念，以管理者的视角，为大家带来拿结果的各种方法和理论。同时，书中还结合了我在中供铁军带团队的真实经历，包含了很多具象的场景与案例，可以帮助大家更深层次、更全面地理解关键的内容。
全书从如何在艰难的环境下实现销售签单为主旨，以销售管理者的视角，重新定义和审视销售管理工作，传授方法的同时，也更为侧重上下同频的销售管理体系升级，上下同力的管理者对团队成员辅导能力的提升，上下同欲的铁军军魂锻造，来保障企业业绩指标完成。管理者如何打造一支能打硬仗和善打胜仗的销售铁军团队。让管理者懂得如何赋予团队更多的感性认知，形成强大的战斗力。
很多事情，总是仁者见仁，智者见智。
时代在变化，市场在变化，销售管理的模式和方法也在不断变化。我相信这本书的内容可以给各个层级的销售管理者以及销售员们带来实际的帮助，同时我也知道，任何方法和经验都并不是千古不易，颠扑不破的真理。但无论到任何时候，拿结果永远是衡量销售工作的硬性标准。
谨以此书作为和大家共同沟通交流的桥梁与纽带，希望各位销售人在以后的道路上，都能顺利地、轻松地拿到想要的结果。


《关乎天下2：策略与领袖力的要诀》
（二）明策略，疗愈“心累”

心累是因为看不清前景不知何去何从，破局的方式就是要明策略。明策略就是知道如何去赢而不是如何去做。只有目标为赢，才是在做正确的事，会做但不能赢的行动，到头来往往徒劳无功。
本章通过两个案例，回归寻找策略基本的追问：我们提供的产品和服务是有价值、能够赢的吗？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的就是有价值的。由此，认真了解终用户的需求，树立我们明确的价值主张，有兢兢业业的“做”才会有意义。

处于价值链底层的企业，生存空间只会越来越狭小
心累是因为看不清前景，不知何去何从，对于这一点，从事OEM 的板们特别有体会。面对无休止的割喉式价格竞争，他们没有议价的能力，每年和买家谈判时都处于弱势，年复一年，越来越累。随着国际市场价格下调和人工、材料和汇率等要素的成本增加，OEM 企业的生存空间不断受压（见图 2—1），
中小企板们往往为了保证公司继续运营下去而接受蝇头小利及苛刻的条件，真有杀敌一千自损八百之叹！板们背负公司生存和员工生计的重担，但又看不到脱颖而出的路径，这种心理压力是心累的源头之一。
根据英国研究机构 Oxfarm（乐施会）对中国制衣业中小企制造商的研究报告（见图 2—2），制造商拿到的市场利润份额平均只有 5%，其他如材料、运输、采购利润、配额及关税占20%，而品牌及渠道商等占 75%。为了拿到这些订单，不少中小企板不停地“地狱式”减成本，接受薄如纸的利润，争取更大数量的订单去拿一点现金流，稍有差池便会出现“杀敌八百自损一千”的局面。
各位中小企板面对的是一个结构性的问题。如图 2—3 所示，中小企 OEM 在整个价值链的底层，它们只能拿到整体价格5%（如制衣业）到多 30%（如大型机械制成品）的份额，而品牌和渠道商通过对终用户的占据享有 70%~95% 的份额。要打破这个结构性的枷锁，不可能只从降低成本出发，因为经过二三十年的 OEM 洗礼，物美价廉已经基本上不再是个优势，而只是要条件。如何脱颖而出？我能提供什么有价值的东西？答案其实不复杂，只要是终用户都抢着要的东西，就是有价值的。
…… ……
策略是如何去赢，而不是如何去做
上文说到，中小企板们很累的一个原因是“心累”，而心累的主要原因是策略上的，难一下看清问题，比如：如何在割喉式的 OEM 价格战中胜出？有可能胜出吗？三年后还做 OEM 吗？这也是中小企板常常感到困惑的，不知道该何去何从的问题。
那么策略是什么？这是一个有趣且众说纷纭的问题。世界上一众商学院在此领域的讨论和研究历久不衰，研究者乐此不疲。
从一个实用的角度看，策略就是怎么去赢。要赢不是件简单的事，但它非常关键，中小企板须要搞清楚。因为你如果不知道，就只会无的放矢、徒劳无功，还可能自暴其短，让敌人有机可乘。保守点，至少要做到先别输！俗语有云，留得青山在，不怕没柴烧！
深圳 MP3 企业的案例很明显是一个困兽斗的局面，要赢就须破局，须对终用户有很深的洞察力。板的外访让他得以暂时离开眼前的困局，并通过对欧洲终用户的了解，找到策略性的答案，想到通过改变外观设计、投资新工模等，推出终用户都抢着要的产品。知道如何去赢的成功一击，改变了整个困局，也改变了公司的命运！
关于策略，一个常见的误区就是把执行误解成策略。这种错误相当普遍，尤其是众多外企都有自己的“行动手册”，对分散在世界各地的分公司进行管理，并对公司的营运细则如财务、人力、营销等都有详尽的描述。不少外企出身的员工，往往手握这些“天书”，在未经消化的情况下，将其盲目地照搬到中小企执行，因此付出了代价。要注意的是执行并不等于赢，要先知道如何赢再去执行，这些策略才会成功。
前述“找个职业经理人去搞定一切”的手袋工厂的案例就是一个失败案例，把懂得执行的外国高端手袋职业经理人礼聘到中国，期望他能够将工厂提高档次，成为高档手袋品牌生产商，这是碰运气，不成功太正常了。
《孙子兵法》之“形篇”有云：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”这几句话把如何赢这个道理说得很清楚。
在商场上也是如此，而且是有裁判的，裁判就是我们的目标客户。我们对他们了解越深，就越能制定出赢的策略（见图 2—11）。想赢就不能用“拍脑袋”的方式去随便生产产品还妄图能满足客户的需求，而是要先了解他们的需求，再去提出令他们满意的价值主张。这是一个漫长的、绵绵不绝的长征。但是，只有能够不断地提出满足目标客户需求的价值主张，才能得到他们的长远支持（见图 2—12）。

明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张
明策略的关键，是清晰界定目标客户和价值主张，其过程可分为四步（见图 2—13）：明确目标客户，了解市场需求，画出价值刻度图，提炼价值主张。
在此荐给大家一个非常好用的工具—价值刻度图。这部分的例子我在《关乎天下：中小企业赢的秘诀》里面的“3.1 做与不做的谋略”一节有提及。此处展开详述下。
美国西南航空是著名的“廉航”，在哀鸿遍野的 20 世纪 70 年代，航空服务业普遍重挫的时候，它却能一枝独秀，持续盈利。它是怎么做到的呢？
首先，它没有如一般航空公司那样“来者都是客”，而是锁定了目标客户，不是“有人”，而是“商务人士”。然后，它仔细调研了“商务人士”坐飞机到底需要什么。终发现他们除了一般的座位、价格之外，更需要有利于“商务”的特性：中转方便、班次频繁。西南航空进而把市场上瞄准这部分客户进行相关需求满足的典型供应商做了一个比较，在坐标轴上标出定性的折线表达（见图 2—14）。
以上算是“知彼”了，那“知己”代表了什么呢？他们也仔细盘点了自己求生存求发展的一些可能性，哪些要避开对手锋芒，哪些自己真不擅长（比如确实不能花钱太多）。
后，他们在这个坐标图上增强、减弱、筛除或创新，画出了自己的价值刻度。找到了明显区别于其他友商又突出自己的价值主张：用长途汽车的价格，享受飞机的便捷。
再比如，我们都熟悉的京东，也可用同样的方式，来说明其早期的价值主张（见图 2—15）。总之，价值刻度图的用法分三步：一，画出坐标轴，包括标题（列出公司 / 产品名称及目标客户）、横轴（列出目标客户关注的基本要素）、纵轴（列出基本要素的衡量指标，或定性或定量）；第二，找出相似供应商，画出其价值刻度图；第三，逐个分析基本要素，根据自己的擅长点增强、减弱、筛除或创新，终画出自己的价值刻度图。