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书名：项目计划与成功原理：25%解决方案
定价：98.0
ISBN：9787030552051
作者：（美）佩德罗·塞拉多尔著；范建芳等译
版次：1
出版时间：2017-11
内容提要：
本书以项目管理中的计划工作为研究对象，结合航天、国防、建筑及信息技术等领域正反两方面的项目案例，对计划工作重要性进行论证。在探寻计划管理的研究轨迹的基础上，收集分析全球代表性项目管理数据，归纳、设计评价指标，通过专业的统计分析，深入剖析计划工作与项目成功的关系。不仅证实了计划工作质量、投入时间与项目成功的定量关系，还探讨了计划工作与管理者个人成功的关系。从而，为项目的计划管理提供了具有普遍指导意义的参考建议。
目录：
目录
译者序
原书序
缩略词表
第1章 重大的项目失败 1
1.1 火星气候探测者号卫星 1
1.2 福克斯迈尔企业资源计划项目 2
1.3 加拿大的长枪登记系统 3
1.4 国土安全虚拟围墙系统 3
1.5 合理的计划工作 4
第2章 计划的学术研究史 5
2.1 项目计划的研究 5
2.2 一般管理领域关于计划的研究史 6
2.3 学术文献中的项目计划 8
2.4 现代视角下的计划工作 8
2.5 项目中的分析工作 10
2.6 项目计划的实践 11
第3章 不做计划的理由 14
3.1 计划的价值是什么？ 14
3.2 计划中的失误 15
3.3 计划和商业成功 16
3.4 计划工作与避免失败 16
3.5 计划与延误 21
第4章 项目成功与计划 23
4.1 三重约束 23
4.2 项目时间框架 24
4.3 更为广义的成功 25
4.4 效率与成功 26
第5章 效率与成功 29
5.1 项目效率与项目成功 32
5.2 实际应用 34
第6章 各类产业计划工作的差别 35
第7章 地理、产业与成功 39
7.1 新研究 39
7.2 产业因素 39
7.3 地理因素 41
第8章 建筑业领域的计划工作 45
8.1 建筑领域的研究 45
8.2 项目定义评价指数 47
第9章 信息技术领域的计划工作 52
9.1 IT领域的研究 52
9.2 关键成功因素 54
9.3 IT领域的实证研究 56
9.4 该做多少计划 56
第10章 实际计划工作对成功的影响——软件研发案例研究 59
10.1 缺陷评估 59
10.2 重新计划故障 60
10.3 解决方案 61
第11章 一般项目管理的计划与成功 64
11.1 从概念的角度看计划的影响 64
11.2 关键成功要素 66
11.3 计划工具对项目成功的影响 68
11.4 计划阶段的要素完整性/质量与项目成功 69
11.5 计划阶段工作的完整性和项目成功 73
11.6 计划阶段的努力和项目的成功 74
11.7 小结 76
第12章 项目计划与成功方面的共识 78
12.1 文献综述 78
12.2 实证性结果 79
第13章 计划质量与项目成功 83
13.1 原创性研究 83
13.2 计划工作的质量与成功 85
13.3 计划工作与效率 86
第14章 计划工作的投入 88
14.1 IT项目中计划的投入 88
14.2 其他产业领域 90
14.3 小结 91
第15章 计划阶段的投入与成功 92
15.1 计划的投入与成功 92
15.2 非线性关系 94
15.3 调节变量的影响 95
15.4 *终模型 98
第16章 计划阶段的*佳时间投入 100
16.1 *优计划投入 100
16.2 子集的*大值 103
16.3 进一步分析 104
16.4 小结 106
第17章 计划预算与成功 107
17.1 计划预算方面的*新研究 107
17.2 计划预算的优化 110
第18章 计划工作与敏捷/迭代方法 112
18.1 敏捷方法 112
18.2 敏捷/迭代方法中的预先计划 114
18.3 敏捷方法中的计划工作 118
18.4 敏捷方法与传统方法的对比 121
第19章 敏捷方法与成功 123
19.1 敏捷方法与成功的评估概览 123
19.2 敏捷方法在世界范围内的应用 128
19.3 敏捷方法在各类产业中的应用 129
19.4 使用调节变量对敏捷方法的应用情况进行分析 130
19.5 小结 132
第20章 计划工作对管理者成功的重要意义 134
20.1 管理者的计划时间 135
20.2 成功管理者的计划策略 136
20.3 小结 142
第21章 新研究——计划与管理者成功 143
21.1 个人计划习惯 143
21.2 计划与工作职位 143
21.3 延展分析 147
21.4 管理者的项目计划工作时间 148
21.5 经验与项目成功 149
21.6 小结 151
第22章 结论 153
核对表 155
参考文献 160
附录A原创性研究 171
A.1 研究方法 171
A.2 研究框架 174
A.3 数据收集：分析单位 175
A.4 抽样范围 176
A.5 样本规模 177
A.6 有效性 180
A.7 调查对象的偏差问题 180
附录B统计分析的详细过程 183
B.1 成功指标分析 183
B.2 因子分析 184
B.3 受访者的人口统计学资料 187
附录C 调查详情 196
附录D *终模型敏感性分析 205
在线试读：
第1章 重大的项目失败
在遭受挫折之前，所有人都有一套如意的打算。 ——迈克·泰森（美国拳击名人）
经常听到有人说，世界上*难让人接受的项目失败，其实是可以从一开始就避免的。你可以从自己的职业生涯中找到这类例子。一些著名的项目失败，其实是可以通过更好的分析和计划工作而避免的。
1.1 火星气候探测者号卫星
火星气候探测者号卫星（Mars Climate Orbiter，MCO）在1998年年底发射升空，其后在1999年年初又相继发射了火星极地登陆者号（Mars Polar Lander，MPL）和深空二号。火星气候探测者号因导航错误没能进入预定轨道，而这导致该飞行器进入火星大气并烧毁。
下面归纳一下火星气候探测者号的调查报告。总承包商洛克希德马丁公司按照合同要求，向喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory，JPL）导航小组提供的导航所需空间飞行器作业数据采用了英制单位而非公制单位，直接导致飞行器弹道计算错误并在火星大气层烧毁，造成任务失败。认识到航天任务具有“一着不慎，满盘皆输”的特点十分重要。即使数以千计的零部件都完好运行，但仅仅一个小错误就会给任务造成无法挽回的灾难。错误本可通过计划、分析、监督和独立的检测加以避免，而火星气候探测者号项目显然做得不够到位。
具体而言，软件测试不够充分；导航团队缺乏警惕性，对空间飞行器的情况掌握不到位；培训工作也不到位。在该飞行器从地球到火星的过程中，没有对观察到的导航异常情况（同样是造成之前事故的原因）进行追踪确认；因为未做充分准备，在飞行器接近火星时进行弹道修正的机会也丧失了。火星气候探测者号项目的经理人或许很有能力，但是其项目团队可能经验不足。火星气候探测者号的失败可能是因为缺少高层管理者的参与，以致无法弥补项目团队在经验方面的不足。
选择具有极低失误概率的运载火箭、科学增加载荷、确定性的行星发射窗口仍然是不够的。任务实施前在计划方面的分析缺陷，以及检测不足也是任务失败的重要原因。这些问题会导致风险失控并造成失败。其结果是价值数百万美元的飞行器徒然在火星大气中烧毁。
1.2 福克斯迈尔企业资源计划项目
在1993年，福克斯迈尔药物公司（FoxMeyer Drugs）曾是美国第四大药品分销商，市场价值将近50亿美元。该公司购进了企业管理解决方案系统（System Application and Products，SAP）和仓库自动化系统，以便提升公司的工作效率。为整合和实施这两套系统，福克斯迈尔公司还聘请了安信达咨询公司（Andersen Consulting）。这个项目的预算预计达到3500万美元。
该项目失败的原因有以下几点。首先，福克斯迈尔公司制定的进度过急：整个系统要求在18个月内投入使用。第二，仓库雇员的工作会受到自动化系统的威胁，但在项目实施前并没有向这些雇员进行相关咨询。在运行3个月后仓库被关闭了。第*个自动化仓库遭到故意破坏，存货清单被工人损毁并且无法恢复。*终，新系统反而没有被替代的系统工作效率高。1994年，SAP系统每天只能处理1万项任务，而老系统每天却能够处理42万项任务。
1996年，该公司*终破产并以8000万美元的低价出售给竞争对手。1998年，福克斯迈尔公司分别起诉了安信达咨询公司和SAP的开发公司，并要求他们各赔偿5亿美元。福克斯迈尔公司声称他们为评估一套系统花费了双倍的价钱，而其实际效能却如此之差。
1.3 加拿大的长枪登记系统
1997年7月，总部设在英国的电子数据系统公司（Electronic Data Systems）和系统公司（System House Inc.），开始进行加拿大长枪登记系统的研发。*初的计划是一项采用适度信息技术、花费仅为200万元的项目。该预算由1.19亿元实施费减去1.17亿元用户缴费得出（此处花费的单位为加拿大元）。
但是，政治因素给项目的实施造成了阻碍。枪械游说以及其他利益相关方在前两年中一共提出了超过1000项修正提案。这些修订包括让该计算机系统连接超过50个机构，由于*初合同中不包括这项集成工作，政府需要为这些额外工作买单。2001年，该项目的总开销已经达到6.88亿元，这其中包括3亿元的维护费。
而事情还在进一步恶化。2001年，年度维护费用达到7500万元。2002年，审计机构评估，到2004年该项目的花费将超过10亿元，而带来的收益仅为1.4亿元。批评人士给该项目起了一个外号叫做——“十亿元的无用功”。2012年，加拿大长枪注册系统*终被保守党政府终止并退役。
1.4 国土安全虚拟围墙系统
美国国土安全部为提升美国边境巡逻能力，拟建立“虚拟围墙”系统，包括：雷达、卫星、探测器和通信网络。2006年9月，安全边境行动（Security Border Initiative，SBI）网络给予波音公司2000万美元的订单，开展一项亚利桑那州与墨西哥边境中一段长达28英里地段的测试。
①1英里=1.609千米。
但是，在2009年初国会发现该试点项目被迫延期，因为一些用户没有进入项目流程，而且项目的复杂性被低估。2008年2月，美国政府问责署（Government Accountability Office，GAO）报告，雷达会受到降水及其他天气的干扰；尽管摄像头设计了远距离目标放大的功能，但在拍摄3.1英里以外时，图像像素过低因而没有使用价值。此外，当地住户还投诉该测试项目对Wi-Fi网络通信系统造成了干扰。项目面临延期和预算超支。2010年4月，SBI网络项目经理辞职时指出，系统设计缺陷只是诸多需要关注问题中的一项。
1.5 合理的计划工作
你认为要避免大部分上述灾难性的项目失败，*该从何处着手？一组足够乃至完善的计划工作阶段加上适当的项目分析，可能会带来很大的改变。
作为对比，我们来看一下勇气号（Spirit）和机遇号（Opportunity）火星探测车的情况。这两个火星探测车的设计和计划都是火星探测车（Mars Exploration Rover）项目集的一部分。它们于2003年发射升空，并在2004年成功在火星表面着陆。这两架火星探测车的任务是，至少在火星表面实施90天的数据采集工作。勇气号在2004年1月4日着陆，并于2011年5月25日失效。其任务持续时间超过七年，传回地球的数据远超预期。机遇号的情况更好，在2014年的时候它仍然在执行任务并收集数据。
计划、分析和设计工作在这个项目中的重要性是无可比拟的。为胜任相关工作，火星探测车要足够耐用，需要对各种紧急情况做好计划，而测试工作需要清晰全面地予以覆盖。这些前期工作是相关空间探索项目获得巨大成功的原因之一。
第2章 计划的学术研究史
项目——一种有计划的任务。 ——《简明牛津词典》（1999年版）
2.1 项目计划的研究
传统观点认为，项目计划和分析是十分重要的；如果前期能够为项目做出更完满的计划，项目的成功率将会大幅上升。项目的研究和长久以来的经验，以及项目管理者都认可项目计划的重要性，在计划活动上花费的时间，将有效减少工作进程中面临的风险，增加项目成功的可能性。从另一个方面来说，不适当或者不全面的项目计划，将会导致项目失败。如果拙劣的计划工作导致项目的失败，将会在全球范围内造成数以万亿计的美元损失。这显然会对项目和整体经济产生极其重大的影响。
但是我们必须要问——计划会不会过多？在商业术语中，同样有一种现象，叫做“分析瘫痪”（analysis paralysis）该现象指由于进行过多的分析工作，而导致实际工作并没有启动或错过*佳启动时机。同样，像敏捷方法（agile method）这样的“轻量级”项目管理技术，在被开发出来之后便逐渐获得大众的认可。敏捷方法的部分观点认为——较少的初始计划更为有利，并且一个可以不断优化的进程更有效率。甚至，敏捷方法似乎暗示前期计划并不有效。敏捷方法主张不应该在项目前期做太多的计划，前期计划过多可能会导致过于僵化，以至于无法保障客户利益*大化。*成功的项目应该是不断发展进化，以便*大限度上满足客户的需求。
①Rosenberg, D. and Scott, K. (1999). Use Case Driven Object Modeling with UML: A Practical Approach. Reading, MA: Addison-Wesley.
②Lindvall, M., Basili, V., Boehm, B., Costa, P., Dangle, K., Shull, F., Tesoriero, R., Williams, L., and Zelkowitz, M. (2002). Empirical findings in agile methods. Extreme Programming and Agile Methods—XP/Agile Universe 2002 2418: 81-92.
公司的成功和员工们的未来都系于项目的成功之上，因而干系重大。例如，铱星项目，以及福克斯迈尔公司存在的计划不周和执行不力的问题导致了公司的破产。
笔者回忆起20世纪90年代曾在一个项目中工作的经历，一家新开办的公司以过于乐观的目标向一家大公司出售了一个项目。他们声称每天能够扫描10万份文件，并且能够识别手写文字，且正确率高达80%以上。在各方面都达成共识之后，为实现项目的目标笔者开始着手该项目的管理。当发现这些目标显然不可能得以实现的时候，项目管理团队对合同进行了非常仔细的审查，而且还聘请了律师。如果项目的领导者花费多一些时间在前期分析上，他们可能会对目标的困难程度有更清晰的认识，并且明白事实上他们的目标不太可能实现。笔者并没有留任项目经理，现在看来这真是一件幸运的事。之后，笔者加入另一个项目团队，毫无疑问这家公司拯救了笔者，使本人免于参与那些律师和高管们的诉讼会议，也不必承受那些不必要的压力。在很多情况下，作为项目经理你可能会进入一个在计划阶段已经经历过失败的项目中，如果是这样的话你在该项目中几乎不会有什么作为。
2.2 一般管理领域关于计划的研究史
至少早在20世纪初，著名甘特图的发明者甘特，以及*早定义商业领域计划工作的古利克等人，在其管理学的研究论著中就指出了计划工作的重要性。甘特图（见图2.1）用普遍的柱形图对项目进度进行
①Collyer, S., Warren, C., Hemsley, B., and Stevens, C. (2010). Aim, fire, aim—Project planning styles in dynamic environments. Project Management Journal 41(4): 108-121.
②Gantt, H. (1910). Work, Wages and Profit, published by The Engineering Magazine, New York, 1910; republished as Work, Wages and Profits, Easton, PA: Hive, 1974.
③Gulick, L.H. (1936). Notes on the Theory of Organization. Gulick, L. and Urwick, L. (eds), Papers on the Science of Administration. New York Institute of Public Administration.
定价：98.0
ISBN：9787030552051
作者：（美）佩德罗·塞拉多尔著；范建芳等译
版次：1
出版时间：2017-11
内容提要：
本书以项目管理中的计划工作为研究对象，结合航天、国防、建筑及信息技术等领域正反两方面的项目案例，对计划工作重要性进行论证。在探寻计划管理的研究轨迹的基础上，收集分析全球代表性项目管理数据，归纳、设计评价指标，通过专业的统计分析，深入剖析计划工作与项目成功的关系。不仅证实了计划工作质量、投入时间与项目成功的定量关系，还探讨了计划工作与管理者个人成功的关系。从而，为项目的计划管理提供了具有普遍指导意义的参考建议。
目录：
目录
译者序
原书序
缩略词表
第1章 重大的项目失败 1
1.1 火星气候探测者号卫星 1
1.2 福克斯迈尔企业资源计划项目 2
1.3 加拿大的长枪登记系统 3
1.4 国土安全虚拟围墙系统 3
1.5 合理的计划工作 4
第2章 计划的学术研究史 5
2.1 项目计划的研究 5
2.2 一般管理领域关于计划的研究史 6
2.3 学术文献中的项目计划 8
2.4 现代视角下的计划工作 8
2.5 项目中的分析工作 10
2.6 项目计划的实践 11
第3章 不做计划的理由 14
3.1 计划的价值是什么？ 14
3.2 计划中的失误 15
3.3 计划和商业成功 16
3.4 计划工作与避免失败 16
3.5 计划与延误 21
第4章 项目成功与计划 23
4.1 三重约束 23
4.2 项目时间框架 24
4.3 更为广义的成功 25
4.4 效率与成功 26
第5章 效率与成功 29
5.1 项目效率与项目成功 32
5.2 实际应用 34
第6章 各类产业计划工作的差别 35
第7章 地理、产业与成功 39
7.1 新研究 39
7.2 产业因素 39
7.3 地理因素 41
第8章 建筑业领域的计划工作 45
8.1 建筑领域的研究 45
8.2 项目定义评价指数 47
第9章 信息技术领域的计划工作 52
9.1 IT领域的研究 52
9.2 关键成功因素 54
9.3 IT领域的实证研究 56
9.4 该做多少计划 56
第10章 实际计划工作对成功的影响——软件研发案例研究 59
10.1 缺陷评估 59
10.2 重新计划故障 60
10.3 解决方案 61
第11章 一般项目管理的计划与成功 64
11.1 从概念的角度看计划的影响 64
11.2 关键成功要素 66
11.3 计划工具对项目成功的影响 68
11.4 计划阶段的要素完整性/质量与项目成功 69
11.5 计划阶段工作的完整性和项目成功 73
11.6 计划阶段的努力和项目的成功 74
11.7 小结 76
第12章 项目计划与成功方面的共识 78
12.1 文献综述 78
12.2 实证性结果 79
第13章 计划质量与项目成功 83
13.1 原创性研究 83
13.2 计划工作的质量与成功 85
13.3 计划工作与效率 86
第14章 计划工作的投入 88
14.1 IT项目中计划的投入 88
14.2 其他产业领域 90
14.3 小结 91
第15章 计划阶段的投入与成功 92
15.1 计划的投入与成功 92
15.2 非线性关系 94
15.3 调节变量的影响 95
15.4 *终模型 98
第16章 计划阶段的*佳时间投入 100
16.1 *优计划投入 100
16.2 子集的*大值 103
16.3 进一步分析 104
16.4 小结 106
第17章 计划预算与成功 107
17.1 计划预算方面的*新研究 107
17.2 计划预算的优化 110
第18章 计划工作与敏捷/迭代方法 112
18.1 敏捷方法 112
18.2 敏捷/迭代方法中的预先计划 114
18.3 敏捷方法中的计划工作 118
18.4 敏捷方法与传统方法的对比 121
第19章 敏捷方法与成功 123
19.1 敏捷方法与成功的评估概览 123
19.2 敏捷方法在世界范围内的应用 128
19.3 敏捷方法在各类产业中的应用 129
19.4 使用调节变量对敏捷方法的应用情况进行分析 130
19.5 小结 132
第20章 计划工作对管理者成功的重要意义 134
20.1 管理者的计划时间 135
20.2 成功管理者的计划策略 136
20.3 小结 142
第21章 新研究——计划与管理者成功 143
21.1 个人计划习惯 143
21.2 计划与工作职位 143
21.3 延展分析 147
21.4 管理者的项目计划工作时间 148
21.5 经验与项目成功 149
21.6 小结 151
第22章 结论 153
核对表 155
参考文献 160
附录A原创性研究 171
A.1 研究方法 171
A.2 研究框架 174
A.3 数据收集：分析单位 175
A.4 抽样范围 176
A.5 样本规模 177
A.6 有效性 180
A.7 调查对象的偏差问题 180
附录B统计分析的详细过程 183
B.1 成功指标分析 183
B.2 因子分析 184
B.3 受访者的人口统计学资料 187
附录C 调查详情 196
附录D *终模型敏感性分析 205
在线试读：
第1章 重大的项目失败
在遭受挫折之前，所有人都有一套如意的打算。 ——迈克·泰森（美国拳击名人）
经常听到有人说，世界上*难让人接受的项目失败，其实是可以从一开始就避免的。你可以从自己的职业生涯中找到这类例子。一些著名的项目失败，其实是可以通过更好的分析和计划工作而避免的。
1.1 火星气候探测者号卫星
火星气候探测者号卫星（Mars Climate Orbiter，MCO）在1998年年底发射升空，其后在1999年年初又相继发射了火星极地登陆者号（Mars Polar Lander，MPL）和深空二号。火星气候探测者号因导航错误没能进入预定轨道，而这导致该飞行器进入火星大气并烧毁。
下面归纳一下火星气候探测者号的调查报告。总承包商洛克希德马丁公司按照合同要求，向喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory，JPL）导航小组提供的导航所需空间飞行器作业数据采用了英制单位而非公制单位，直接导致飞行器弹道计算错误并在火星大气层烧毁，造成任务失败。认识到航天任务具有“一着不慎，满盘皆输”的特点十分重要。即使数以千计的零部件都完好运行，但仅仅一个小错误就会给任务造成无法挽回的灾难。错误本可通过计划、分析、监督和独立的检测加以避免，而火星气候探测者号项目显然做得不够到位。
具体而言，软件测试不够充分；导航团队缺乏警惕性，对空间飞行器的情况掌握不到位；培训工作也不到位。在该飞行器从地球到火星的过程中，没有对观察到的导航异常情况（同样是造成之前事故的原因）进行追踪确认；因为未做充分准备，在飞行器接近火星时进行弹道修正的机会也丧失了。火星气候探测者号项目的经理人或许很有能力，但是其项目团队可能经验不足。火星气候探测者号的失败可能是因为缺少高层管理者的参与，以致无法弥补项目团队在经验方面的不足。
选择具有极低失误概率的运载火箭、科学增加载荷、确定性的行星发射窗口仍然是不够的。任务实施前在计划方面的分析缺陷，以及检测不足也是任务失败的重要原因。这些问题会导致风险失控并造成失败。其结果是价值数百万美元的飞行器徒然在火星大气中烧毁。
1.2 福克斯迈尔企业资源计划项目
在1993年，福克斯迈尔药物公司（FoxMeyer Drugs）曾是美国第四大药品分销商，市场价值将近50亿美元。该公司购进了企业管理解决方案系统（System Application and Products，SAP）和仓库自动化系统，以便提升公司的工作效率。为整合和实施这两套系统，福克斯迈尔公司还聘请了安信达咨询公司（Andersen Consulting）。这个项目的预算预计达到3500万美元。
该项目失败的原因有以下几点。首先，福克斯迈尔公司制定的进度过急：整个系统要求在18个月内投入使用。第二，仓库雇员的工作会受到自动化系统的威胁，但在项目实施前并没有向这些雇员进行相关咨询。在运行3个月后仓库被关闭了。第*个自动化仓库遭到故意破坏，存货清单被工人损毁并且无法恢复。*终，新系统反而没有被替代的系统工作效率高。1994年，SAP系统每天只能处理1万项任务，而老系统每天却能够处理42万项任务。
1996年，该公司*终破产并以8000万美元的低价出售给竞争对手。1998年，福克斯迈尔公司分别起诉了安信达咨询公司和SAP的开发公司，并要求他们各赔偿5亿美元。福克斯迈尔公司声称他们为评估一套系统花费了双倍的价钱，而其实际效能却如此之差。
1.3 加拿大的长枪登记系统
1997年7月，总部设在英国的电子数据系统公司（Electronic Data Systems）和系统公司（System House Inc.），开始进行加拿大长枪登记系统的研发。*初的计划是一项采用适度信息技术、花费仅为200万元的项目。该预算由1.19亿元实施费减去1.17亿元用户缴费得出（此处花费的单位为加拿大元）。
但是，政治因素给项目的实施造成了阻碍。枪械游说以及其他利益相关方在前两年中一共提出了超过1000项修正提案。这些修订包括让该计算机系统连接超过50个机构，由于*初合同中不包括这项集成工作，政府需要为这些额外工作买单。2001年，该项目的总开销已经达到6.88亿元，这其中包括3亿元的维护费。
而事情还在进一步恶化。2001年，年度维护费用达到7500万元。2002年，审计机构评估，到2004年该项目的花费将超过10亿元，而带来的收益仅为1.4亿元。批评人士给该项目起了一个外号叫做——“十亿元的无用功”。2012年，加拿大长枪注册系统*终被保守党政府终止并退役。
1.4 国土安全虚拟围墙系统
美国国土安全部为提升美国边境巡逻能力，拟建立“虚拟围墙”系统，包括：雷达、卫星、探测器和通信网络。2006年9月，安全边境行动（Security Border Initiative，SBI）网络给予波音公司2000万美元的订单，开展一项亚利桑那州与墨西哥边境中一段长达28英里地段的测试。
①1英里=1.609千米。
但是，在2009年初国会发现该试点项目被迫延期，因为一些用户没有进入项目流程，而且项目的复杂性被低估。2008年2月，美国政府问责署（Government Accountability Office，GAO）报告，雷达会受到降水及其他天气的干扰；尽管摄像头设计了远距离目标放大的功能，但在拍摄3.1英里以外时，图像像素过低因而没有使用价值。此外，当地住户还投诉该测试项目对Wi-Fi网络通信系统造成了干扰。项目面临延期和预算超支。2010年4月，SBI网络项目经理辞职时指出，系统设计缺陷只是诸多需要关注问题中的一项。
1.5 合理的计划工作
你认为要避免大部分上述灾难性的项目失败，*该从何处着手？一组足够乃至完善的计划工作阶段加上适当的项目分析，可能会带来很大的改变。
作为对比，我们来看一下勇气号（Spirit）和机遇号（Opportunity）火星探测车的情况。这两个火星探测车的设计和计划都是火星探测车（Mars Exploration Rover）项目集的一部分。它们于2003年发射升空，并在2004年成功在火星表面着陆。这两架火星探测车的任务是，至少在火星表面实施90天的数据采集工作。勇气号在2004年1月4日着陆，并于2011年5月25日失效。其任务持续时间超过七年，传回地球的数据远超预期。机遇号的情况更好，在2014年的时候它仍然在执行任务并收集数据。
计划、分析和设计工作在这个项目中的重要性是无可比拟的。为胜任相关工作，火星探测车要足够耐用，需要对各种紧急情况做好计划，而测试工作需要清晰全面地予以覆盖。这些前期工作是相关空间探索项目获得巨大成功的原因之一。
第2章 计划的学术研究史
项目——一种有计划的任务。 ——《简明牛津词典》（1999年版）
2.1 项目计划的研究
传统观点认为，项目计划和分析是十分重要的；如果前期能够为项目做出更完满的计划，项目的成功率将会大幅上升。项目的研究和长久以来的经验，以及项目管理者都认可项目计划的重要性，在计划活动上花费的时间，将有效减少工作进程中面临的风险，增加项目成功的可能性。从另一个方面来说，不适当或者不全面的项目计划，将会导致项目失败。如果拙劣的计划工作导致项目的失败，将会在全球范围内造成数以万亿计的美元损失。这显然会对项目和整体经济产生极其重大的影响。
但是我们必须要问——计划会不会过多？在商业术语中，同样有一种现象，叫做“分析瘫痪”（analysis paralysis）该现象指由于进行过多的分析工作，而导致实际工作并没有启动或错过*佳启动时机。同样，像敏捷方法（agile method）这样的“轻量级”项目管理技术，在被开发出来之后便逐渐获得大众的认可。敏捷方法的部分观点认为——较少的初始计划更为有利，并且一个可以不断优化的进程更有效率。甚至，敏捷方法似乎暗示前期计划并不有效。敏捷方法主张不应该在项目前期做太多的计划，前期计划过多可能会导致过于僵化，以至于无法保障客户利益*大化。*成功的项目应该是不断发展进化，以便*大限度上满足客户的需求。
①Rosenberg, D. and Scott, K. (1999). Use Case Driven Object Modeling with UML: A Practical Approach. Reading, MA: Addison-Wesley.
②Lindvall, M., Basili, V., Boehm, B., Costa, P., Dangle, K., Shull, F., Tesoriero, R., Williams, L., and Zelkowitz, M. (2002). Empirical findings in agile methods. Extreme Programming and Agile Methods—XP/Agile Universe 2002 2418: 81-92.
公司的成功和员工们的未来都系于项目的成功之上，因而干系重大。例如，铱星项目，以及福克斯迈尔公司存在的计划不周和执行不力的问题导致了公司的破产。
笔者回忆起20世纪90年代曾在一个项目中工作的经历，一家新开办的公司以过于乐观的目标向一家大公司出售了一个项目。他们声称每天能够扫描10万份文件，并且能够识别手写文字，且正确率高达80%以上。在各方面都达成共识之后，为实现项目的目标笔者开始着手该项目的管理。当发现这些目标显然不可能得以实现的时候，项目管理团队对合同进行了非常仔细的审查，而且还聘请了律师。如果项目的领导者花费多一些时间在前期分析上，他们可能会对目标的困难程度有更清晰的认识，并且明白事实上他们的目标不太可能实现。笔者并没有留任项目经理，现在看来这真是一件幸运的事。之后，笔者加入另一个项目团队，毫无疑问这家公司拯救了笔者，使本人免于参与那些律师和高管们的诉讼会议，也不必承受那些不必要的压力。在很多情况下，作为项目经理你可能会进入一个在计划阶段已经经历过失败的项目中，如果是这样的话你在该项目中几乎不会有什么作为。
2.2 一般管理领域关于计划的研究史
至少早在20世纪初，著名甘特图的发明者甘特，以及*早定义商业领域计划工作的古利克等人，在其管理学的研究论著中就指出了计划工作的重要性。甘特图（见图2.1）用普遍的柱形图对项目进度进行
①Collyer, S., Warren, C., Hemsley, B., and Stevens, C. (2010). Aim, fire, aim—Project planning styles in dynamic environments. Project Management Journal 41(4): 108-121.
②Gantt, H. (1910). Work, Wages and Profit, published by The Engineering Magazine, New York, 1910; republished as Work, Wages and Profits, Easton, PA: Hive, 1974.
③Gulick, L.H. (1936). Notes on the Theory of Organization. Gulick, L. and Urwick, L. (eds), Papers on the Science of Administration. New York Institute of Public Administration.