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书名：供应商管理与运营实战
定*：69.8
ISBN：9787**557*564
作者：柳荣,沙静
版次：第*版
出版时间：202*-*0
内容提要：
很多企业缺少系统的供应商管理，在采购工作中，还存在供应商开发靠运气、供应商选择靠感觉、供应商关系管理靠觉悟、供应商风险管理靠侥幸的情况。这样的供应商管理对企业的利益和整个供应链的发展*为*利。 供应商管理，是采购工作中的重中之重，也是供应链运营中*可或缺的关键环节。《供应商管理与运营实战》基于OTEP模型四个采购维度与供应链战略原色，涉及供应商开发、筛选、评估，绩效、关系与风险管理的*生命周期。《供应商管理与运营实战》讲述了VUCA环境下的供应商管理趋势、供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等重要内容。《供应商管理与运营实战》中以图文结合的形式，配以丰富的案例，详细讲述了供应商管理环节中的思维、策略、方法，适合采购从业者、供应链运营者、企业管理者学习和使用。
作者简介：
柳荣/Jasun Lau *内实战采购供应链与*益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型*家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中*人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的*层运作经验，近20年*内企业培训与咨询管理经验。*注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与*化、采购与供应链总成本*益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《*益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送*细化管理实务》等。 沙静/Echosha 深耕采购和供应链*域十余年，现任职于某大型互联网公司，曾任职于华为、IBM。熟悉传统行业与互联网行业采购与供应链管理，兼具企业实战心得和管理咨询方法，在企业运营诊断、采购及供应链管理方面有比较丰富实践经验。
目录：
第 * 章 VUCA 环境下的供应商管理趋势 *
*. * 采购的外*环境变化及挑战 2
*. *. * 采购的外*环境变化 3
*. *. 2 采购面临的挑战 4
*. 2 采购及供应链发展趋势 6
*. 2. * 在线供应链 6
*. 2. 2 增值服务供应链 7
*. 2. 3 快反供应链 (柔性与敏捷) 向纵深发展 8
*. 2. 4 大数据驱动的供应链 8
*. 2. 5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化 9
*. 2. 6 供应链风险*控常态化 *0
*. 3 采购职能的变化趋势 **
*. 3. * 从外*市场上获取资源的过程 *2
*. 3. 2 整合和利用资源、 构建*势的过程 *2
图*. 3-* 采购各*段的定位及重心转移的过程/ *3
表*. 3-* 采购的*段、职能和策略/ *3
案例: IBM 采购职能的转变/ *4
*. 4 采购方与供应商关系转变历程及趋势 *5
*. 4. * 初始*段 *6
*. 4. 2 管理*段 *6
*. 4. 3 生产联盟 *7
*. 4. 4 战略联盟 *7
*. 5 基于竞争战略的供应链战略*性分析 *8
图*. 5-* 基于企业竞争战略的差异化供应商管理/ *8
*. 5. * OTEP 模型四种主要的竞争战略原色 *8
图*. 5-2 四种主要的竞争战略/ *9
表*. 5-* *同竞争战略方向的代表企业/ *9
*. 5. 2 基于企业竞争战略的供应链战略*性 20
图*. 5-3 *同竞争战略下的供应链战略*性/ 20
*. 6 供应链战略*性下的采购战略及供应商绩效需求 23
*. 6. * 识别战略*势 23
图*. 6-* OTEP 实践模型/ 24
*. 6. 2 供应商管理四大模块的关键任务 26
第 2 章 供应商开发与评估 29
2. * 供应商开发管理的目的 30
表2. *-* 需要开发供应商的常见情况/ 3*
2. *. * 支持企业的战略布局和调整, 获取竞争*势 3*
2. *. 2 盘活资源池, *化*级供应链体系 3*
2. *. 3 降低成本, *障供应 32
2. 2 企业供应商开发管理的现状 32
2. 2. * 缺乏系统性 33
2. 2. 2 开发流程*规范 33
2. 2. 3 供应商开发周期长 34
2. 2. 4 评估团队*业度*够 35
2. 2. 5 缺乏供应商开发信息与渠道 36
2. 2. 6 供应商淘汰藕断丝连 37
表2. 2-* 企业供应商开发的现状及其影响/ 37
2. 3 供应商开发的计划性管理 38
2. 3. * 供应商开发计划性管理的重要性 38
2. 3. 2 制订供应商开发计划的评*维度 40
表2. 3-* ABC 分类法/ 4*
图2. 3-* 供应商开发的*先程度排序/ 42
2. 3. 3 开发计划的动态调整 42
2. 3. 4 早期介入新品开发和项目开发 43
2. 4 供应商开发流程 43
图2. 4-* 供应商开发步骤/ 43
2. 4. * 项目启动 44
2. 4. 2 识别企业采购战略需求及供需分析 44
图2. 4-2 竞争战略需求识别流程/ 46
图2. 4-3 PEST 分析/ 49
图2. 4-4 SWOT 分析模型/ 50
案例: 沃尔玛的SWOT 分析/ 5*
表2. 4-* 竞争结构分析/ 55
2. 4. 3 搜索潜在供应商的二十五种渠道 58
2. 4. 4 供应商开发标准建设及原则 64
表2. 4-2 *次性采购供应商开发评估要素/ 67
表2. 4-3 重复性采购供应商开发评估要素/ 74
表2. 4-4 *同供应链战略导向下供应商能力需求差异化/ 75
2. 4. 5 如何评估待开发供应商 77
表2. 4-5 供应商信息询问表/ 79
表2. 4-6 供应商量化筛选简表/ 8*
表2. 4-7 供应商量化评估简表/ 82
2. 5 开发供应商后的分*段、 分级分类管理 83
2. 5. * 分*段管理 84
图2. 5-* 从潜在供应商到合格供应商的分*段管理过程/ 85
2. 5. 2 分级分类管理 86
表2. 5-* 常见的供应商分类方法/ 87
图2. 5-2 按供应商规模和经营品种分类/ 89
第3 章 供应商绩效管理 93
3. * 供应商绩效管理的意义 94
3. *. * 为什么要做供应商绩效管理 94
3. *. 2 供应商绩效管理的好处 95
图3. *-* 供应商绩效管理的好处/ 96
3. 2 绩效管理与采购战略的关系 97
3. 2. * 绩效管理与采购战略 97
3. 2. 2 案例: 如何针对*同供应链*点和采购战略制订供应商
绩效指标 98
图3. 2-* 供应链管理服务*/ 99
表3. 2-* 供应链评估维度对比/ *00
3. 3 供应商绩效管理流程 *00
图3. 3-* 供应商绩效管理流程/ *0*
3. 3. * 供应商绩效规划设计 *0*
图3. 3-2 供应商绩效体系规划要素/ *0*
表3. 3-* *同供应链下供应商绩效管理目标/ *02
表3. 3-2 *同竞争战略下供应商绩效管理侧重点/ *02
表3. 3-3 *同供应商绩效评估形式适用品类/ *04
图3. 3-3 利用卡拉杰克模型定义评估频率/ *04
3. 3. 2 供应商绩效评估标*定 *05
图3. 3-4 绩效评估标准“三定” / *06
表3. 3-4 质量维度常见指标/ *07
表3. 3-5 响应维度常见指标/ *09
表3. 3-6 交付维度常见指标/ *09
表3. 3-7 成本维度常见指标/ *09
表3. 3-8 环境维度常见指标/ **0
表3. 3-9 服务维度常见指标/ **0
表3. 3-*0 技术维度常见指标/ ***
图3. 3-5 利用卡拉杰克模型来定义绩效标准的侧重点/ ***
图3. 3-6 某企业利用卡拉杰克模型*化后的供应商绩效评估
标准/ **2
表3. 3-** 供应商评估表示例/ **4
表3. 3-*2 供应商绩效结果分层示例/ **5
3. 3. 3 供应商绩效过程评估---沟通与反馈 **6
·Ⅳ·
图3. 3-7 绩效评估过程/ **6
表3. 3-*3 供应商绩效沟通记录表示例/ **8
3. 3. 4 供应商绩效结果应用---体系* **9
表3. 3-*4 供应商绩效评估中的常见问题/ **9
案例: 丰田公司的供应商绩效辅导/ *2*
3. 4 供应商复核 *26
3. 4. * 供应商复核的目的 *27
3. 4. 2 复核步骤 *28
3. 4. 3 复核关注点 *28
3. 5 好的供应商具备什么*点 *30
3. 5. * 共同愿景及长期目标 *30
3. 5. 2 维持注意力 *3*
3. 5. 3 风险分担 *3*
3. 5. 4 信息共享能力 *32
3. 5. 5 沟通 *32
3. 5. 6 分享的态度 *33
案例: 从智能手机品牌20*8 年年报看供应商现金周转情况/ *34
表3. 5-* 各智能手机品牌现金周转情况/ *34
第4 章 供应商关系管理 *37
4. * 基于品类及物料划分的管理原则 *38
4. *. * 品类划分 *38
图4. *-* 采购品类树示例/ *38
4. *. 2 物料分类 *39
图4. *-2 卡拉杰克模型/ *39
表4. *-* 供应风险评估/ *40
图4. *-3 对物料分类的动态管理/ *42
4. *. 3 战略类物资的管理策略 *42
案例: 某通信企业的战略类物资采购组合策略/ *43
4. *. 4 瓶颈类物资的管理策略 *44
案例: 瓶颈类物资管理实例/ *45
4. *. 5 杠杆类物资的管理策略 *46
表4. *-2 集中采购示例/ *46
案例: 杠杆类物资管理实例/ *47
4. *. 6 *般类物资的管理策略 *48
4. 2 基于供应商感知分类的管理策略 *49
4. 2. * 供应商感知分类 *49
图4. 2-* 供应商感知模型/ *49
表4. 2-* 吸引力水平评分示例/ *50
图4. 2-2 供应商感知模型报*心理/ *53
4. 2. 2 基于供应商感知分类的管理策略应用 *53
图4. 2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径/ *54
图4. 2-4 盘剥类客户的突破路径/ *56
案例: 西门子基于产品分析的供应商分群/ *57
4. 3 基于互相感知定位的差异化供应商关系管理策略 *60
表4. 3-* 基于物料分类和供应商分类的差异化策略/ *60
4. 3. * 维持关系下四类物资关系策略 *6*
表4. 3-2 维持关系下的四类物资关系策略/ *62
4. 3. 2 盘剥关系下四类物品关系策略 *63
案例: 杠杆类物资+盘剥关系的采购管理实例/ *63
案例: *般类物资+盘剥关系的采购管理实例/ *64
表4. 3-3 盘剥关系下的四类物资关系策略/ *65
4. 3. 3 发展关系下四类物资关系策略 *66
案例: 杠杆类、*般类物资+发展关系的采购管理实例/ *67
表4. 3-4 发展关系下的四类物资关系策略/ *68
4. 3. 4 核心关系下四类物资关系策略 *69
案例: 宝洁公司和沃尔玛的供应链产销联盟/ *69
表4. 3-5 核心关系下的四类物资关系策略/ *75
4. 4 战略供应商关系管理策略 *76
4. 4. * 战略供应商管理策略制订 *77
图4. 4-* 战略供应商管理闭环/ *77
图4. 4-2 战略供应商潜在资源池/ *78
表4. 4-* 合作诉求分析/ *80
图4. 4-3 战略供应商合作的常见维度/ *8*
图4. 4-4 战略合作的组织结构形式/ *82
4. 4. 2 在*同维度与战略供应商协同的常见策略 *83
第5 章 供应商风险管理 *89
5. * 供应商选择风险 *90
5. *. * 客观风险 *90
表5. *-* 供应商柔性交付能力对比/ *95
表5. *-2 供应商选择*同层次的客观环境风险/ *97
5. *. 2 主观风险 *97
表5. *-3 主观风险分析关注点/ 20*
5. 2 供应商开发过程风险 20*
5. 2. * 内*风险 202
5. 2. 2 外*风险 204
表5. 2-* 供应商开发过程风险/ 206
5. 3 供应商合同风险 207
5. 3. * 合同拟定过程中的风险 207
表5. 3-* 合同拟定过程中关注的风险/ 2**
5. 3. 2 合同签署过程中的风险 2**
表5. 3-2 合同签署过程中关注的风险/ 2*3
5. 4 供应商合作过程风险 2*3
5. 4. * 供应风险 2*4
表5. 4-* 供应风险的预*措施/ 2*5
5. 4. 2 成本风险 2*5
表5. 4-2 成本风险的预*措施/ 2*7
5. 4. 3 库存风险 2*7
表5. 4-3 库存风险的预*措施/ 2*9
5. 4. 4 其他风险 220
表5. 4-4 *同付款节点汇兑损益对比/ 22*
表5. 4-5 *同争议解决类型对比/ 222
表5. 4-6 供应商合作过程中的其他风险/ 223
定*：69.8
ISBN：9787**557*564
作者：柳荣,沙静
版次：第*版
出版时间：202*-*0
内容提要：
很多企业缺少系统的供应商管理，在采购工作中，还存在供应商开发靠运气、供应商选择靠感觉、供应商关系管理靠觉悟、供应商风险管理靠侥幸的情况。这样的供应商管理对企业的利益和整个供应链的发展*为*利。 供应商管理，是采购工作中的重中之重，也是供应链运营中*可或缺的关键环节。《供应商管理与运营实战》基于OTEP模型四个采购维度与供应链战略原色，涉及供应商开发、筛选、评估，绩效、关系与风险管理的*生命周期。《供应商管理与运营实战》讲述了VUCA环境下的供应商管理趋势、供应商开发与评估、供应商绩效管理、供应商关系管理、供应商风险管理等重要内容。《供应商管理与运营实战》中以图文结合的形式，配以丰富的案例，详细讲述了供应商管理环节中的思维、策略、方法，适合采购从业者、供应链运营者、企业管理者学习和使用。
作者简介：
柳荣/Jasun Lau *内实战采购供应链与*益化管理顾问 采购与供应链OTEP模型*家版权拥有者 时代智慧TWM（深圳）咨询机构顾问 清华大学/中山大学/华南理工大学/中*人民大学商学院EDP/浙江大学/暨南大学/上海交通大学总裁班、MBA授课 拥有多年企业采购与供应链管理的*层运作经验，近20年*内企业培训与咨询管理经验。*注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与*化、采购与供应链总成本*益化设计等，能帮助企业进行采购、供应链管理与采购体系管理的导入。著有《采购与供应链管理》《采购管理与运营实战》《新物流与供应链运营管理》《采购谈判实战》《*益供应链管理与运营》《智能仓储物流、配送*细化管理实务》等。 沙静/Echosha 深耕采购和供应链*域十余年，现任职于某大型互联网公司，曾任职于华为、IBM。熟悉传统行业与互联网行业采购与供应链管理，兼具企业实战心得和管理咨询方法，在企业运营诊断、采购及供应链管理方面有比较丰富实践经验。
目录：
第 * 章 VUCA 环境下的供应商管理趋势 *
*. * 采购的外*环境变化及挑战 2
*. *. * 采购的外*环境变化 3
*. *. 2 采购面临的挑战 4
*. 2 采购及供应链发展趋势 6
*. 2. * 在线供应链 6
*. 2. 2 增值服务供应链 7
*. 2. 3 快反供应链 (柔性与敏捷) 向纵深发展 8
*. 2. 4 大数据驱动的供应链 8
*. 2. 5 供应链由泛生态圈向联盟生态圈转化 9
*. 2. 6 供应链风险*控常态化 *0
*. 3 采购职能的变化趋势 **
*. 3. * 从外*市场上获取资源的过程 *2
*. 3. 2 整合和利用资源、 构建*势的过程 *2
图*. 3-* 采购各*段的定位及重心转移的过程/ *3
表*. 3-* 采购的*段、职能和策略/ *3
案例: IBM 采购职能的转变/ *4
*. 4 采购方与供应商关系转变历程及趋势 *5
*. 4. * 初始*段 *6
*. 4. 2 管理*段 *6
*. 4. 3 生产联盟 *7
*. 4. 4 战略联盟 *7
*. 5 基于竞争战略的供应链战略*性分析 *8
图*. 5-* 基于企业竞争战略的差异化供应商管理/ *8
*. 5. * OTEP 模型四种主要的竞争战略原色 *8
图*. 5-2 四种主要的竞争战略/ *9
表*. 5-* *同竞争战略方向的代表企业/ *9
*. 5. 2 基于企业竞争战略的供应链战略*性 20
图*. 5-3 *同竞争战略下的供应链战略*性/ 20
*. 6 供应链战略*性下的采购战略及供应商绩效需求 23
*. 6. * 识别战略*势 23
图*. 6-* OTEP 实践模型/ 24
*. 6. 2 供应商管理四大模块的关键任务 26
第 2 章 供应商开发与评估 29
2. * 供应商开发管理的目的 30
表2. *-* 需要开发供应商的常见情况/ 3*
2. *. * 支持企业的战略布局和调整, 获取竞争*势 3*
2. *. 2 盘活资源池, *化*级供应链体系 3*
2. *. 3 降低成本, *障供应 32
2. 2 企业供应商开发管理的现状 32
2. 2. * 缺乏系统性 33
2. 2. 2 开发流程*规范 33
2. 2. 3 供应商开发周期长 34
2. 2. 4 评估团队*业度*够 35
2. 2. 5 缺乏供应商开发信息与渠道 36
2. 2. 6 供应商淘汰藕断丝连 37
表2. 2-* 企业供应商开发的现状及其影响/ 37
2. 3 供应商开发的计划性管理 38
2. 3. * 供应商开发计划性管理的重要性 38
2. 3. 2 制订供应商开发计划的评*维度 40
表2. 3-* ABC 分类法/ 4*
图2. 3-* 供应商开发的*先程度排序/ 42
2. 3. 3 开发计划的动态调整 42
2. 3. 4 早期介入新品开发和项目开发 43
2. 4 供应商开发流程 43
图2. 4-* 供应商开发步骤/ 43
2. 4. * 项目启动 44
2. 4. 2 识别企业采购战略需求及供需分析 44
图2. 4-2 竞争战略需求识别流程/ 46
图2. 4-3 PEST 分析/ 49
图2. 4-4 SWOT 分析模型/ 50
案例: 沃尔玛的SWOT 分析/ 5*
表2. 4-* 竞争结构分析/ 55
2. 4. 3 搜索潜在供应商的二十五种渠道 58
2. 4. 4 供应商开发标准建设及原则 64
表2. 4-2 *次性采购供应商开发评估要素/ 67
表2. 4-3 重复性采购供应商开发评估要素/ 74
表2. 4-4 *同供应链战略导向下供应商能力需求差异化/ 75
2. 4. 5 如何评估待开发供应商 77
表2. 4-5 供应商信息询问表/ 79
表2. 4-6 供应商量化筛选简表/ 8*
表2. 4-7 供应商量化评估简表/ 82
2. 5 开发供应商后的分*段、 分级分类管理 83
2. 5. * 分*段管理 84
图2. 5-* 从潜在供应商到合格供应商的分*段管理过程/ 85
2. 5. 2 分级分类管理 86
表2. 5-* 常见的供应商分类方法/ 87
图2. 5-2 按供应商规模和经营品种分类/ 89
第3 章 供应商绩效管理 93
3. * 供应商绩效管理的意义 94
3. *. * 为什么要做供应商绩效管理 94
3. *. 2 供应商绩效管理的好处 95
图3. *-* 供应商绩效管理的好处/ 96
3. 2 绩效管理与采购战略的关系 97
3. 2. * 绩效管理与采购战略 97
3. 2. 2 案例: 如何针对*同供应链*点和采购战略制订供应商
绩效指标 98
图3. 2-* 供应链管理服务*/ 99
表3. 2-* 供应链评估维度对比/ *00
3. 3 供应商绩效管理流程 *00
图3. 3-* 供应商绩效管理流程/ *0*
3. 3. * 供应商绩效规划设计 *0*
图3. 3-2 供应商绩效体系规划要素/ *0*
表3. 3-* *同供应链下供应商绩效管理目标/ *02
表3. 3-2 *同竞争战略下供应商绩效管理侧重点/ *02
表3. 3-3 *同供应商绩效评估形式适用品类/ *04
图3. 3-3 利用卡拉杰克模型定义评估频率/ *04
3. 3. 2 供应商绩效评估标*定 *05
图3. 3-4 绩效评估标准“三定” / *06
表3. 3-4 质量维度常见指标/ *07
表3. 3-5 响应维度常见指标/ *09
表3. 3-6 交付维度常见指标/ *09
表3. 3-7 成本维度常见指标/ *09
表3. 3-8 环境维度常见指标/ **0
表3. 3-9 服务维度常见指标/ **0
表3. 3-*0 技术维度常见指标/ ***
图3. 3-5 利用卡拉杰克模型来定义绩效标准的侧重点/ ***
图3. 3-6 某企业利用卡拉杰克模型*化后的供应商绩效评估
标准/ **2
表3. 3-** 供应商评估表示例/ **4
表3. 3-*2 供应商绩效结果分层示例/ **5
3. 3. 3 供应商绩效过程评估---沟通与反馈 **6
·Ⅳ·
图3. 3-7 绩效评估过程/ **6
表3. 3-*3 供应商绩效沟通记录表示例/ **8
3. 3. 4 供应商绩效结果应用---体系* **9
表3. 3-*4 供应商绩效评估中的常见问题/ **9
案例: 丰田公司的供应商绩效辅导/ *2*
3. 4 供应商复核 *26
3. 4. * 供应商复核的目的 *27
3. 4. 2 复核步骤 *28
3. 4. 3 复核关注点 *28
3. 5 好的供应商具备什么*点 *30
3. 5. * 共同愿景及长期目标 *30
3. 5. 2 维持注意力 *3*
3. 5. 3 风险分担 *3*
3. 5. 4 信息共享能力 *32
3. 5. 5 沟通 *32
3. 5. 6 分享的态度 *33
案例: 从智能手机品牌20*8 年年报看供应商现金周转情况/ *34
表3. 5-* 各智能手机品牌现金周转情况/ *34
第4 章 供应商关系管理 *37
4. * 基于品类及物料划分的管理原则 *38
4. *. * 品类划分 *38
图4. *-* 采购品类树示例/ *38
4. *. 2 物料分类 *39
图4. *-2 卡拉杰克模型/ *39
表4. *-* 供应风险评估/ *40
图4. *-3 对物料分类的动态管理/ *42
4. *. 3 战略类物资的管理策略 *42
案例: 某通信企业的战略类物资采购组合策略/ *43
4. *. 4 瓶颈类物资的管理策略 *44
案例: 瓶颈类物资管理实例/ *45
4. *. 5 杠杆类物资的管理策略 *46
表4. *-2 集中采购示例/ *46
案例: 杠杆类物资管理实例/ *47
4. *. 6 *般类物资的管理策略 *48
4. 2 基于供应商感知分类的管理策略 *49
4. 2. * 供应商感知分类 *49
图4. 2-* 供应商感知模型/ *49
表4. 2-* 吸引力水平评分示例/ *50
图4. 2-2 供应商感知模型报*心理/ *53
4. 2. 2 基于供应商感知分类的管理策略应用 *53
图4. 2-3 中小型企业面对大供应商的突破路径/ *54
图4. 2-4 盘剥类客户的突破路径/ *56
案例: 西门子基于产品分析的供应商分群/ *57
4. 3 基于互相感知定位的差异化供应商关系管理策略 *60
表4. 3-* 基于物料分类和供应商分类的差异化策略/ *60
4. 3. * 维持关系下四类物资关系策略 *6*
表4. 3-2 维持关系下的四类物资关系策略/ *62
4. 3. 2 盘剥关系下四类物品关系策略 *63
案例: 杠杆类物资+盘剥关系的采购管理实例/ *63
案例: *般类物资+盘剥关系的采购管理实例/ *64
表4. 3-3 盘剥关系下的四类物资关系策略/ *65
4. 3. 3 发展关系下四类物资关系策略 *66
案例: 杠杆类、*般类物资+发展关系的采购管理实例/ *67
表4. 3-4 发展关系下的四类物资关系策略/ *68
4. 3. 4 核心关系下四类物资关系策略 *69
案例: 宝洁公司和沃尔玛的供应链产销联盟/ *69
表4. 3-5 核心关系下的四类物资关系策略/ *75
4. 4 战略供应商关系管理策略 *76
4. 4. * 战略供应商管理策略制订 *77
图4. 4-* 战略供应商管理闭环/ *77
图4. 4-2 战略供应商潜在资源池/ *78
表4. 4-* 合作诉求分析/ *80
图4. 4-3 战略供应商合作的常见维度/ *8*
图4. 4-4 战略合作的组织结构形式/ *82
4. 4. 2 在*同维度与战略供应商协同的常见策略 *83
第5 章 供应商风险管理 *89
5. * 供应商选择风险 *90
5. *. * 客观风险 *90
表5. *-* 供应商柔性交付能力对比/ *95
表5. *-2 供应商选择*同层次的客观环境风险/ *97
5. *. 2 主观风险 *97
表5. *-3 主观风险分析关注点/ 20*
5. 2 供应商开发过程风险 20*
5. 2. * 内*风险 202
5. 2. 2 外*风险 204
表5. 2-* 供应商开发过程风险/ 206
5. 3 供应商合同风险 207
5. 3. * 合同拟定过程中的风险 207
表5. 3-* 合同拟定过程中关注的风险/ 2**
5. 3. 2 合同签署过程中的风险 2**
表5. 3-2 合同签署过程中关注的风险/ 2*3
5. 4 供应商合作过程风险 2*3
5. 4. * 供应风险 2*4
表5. 4-* 供应风险的预*措施/ 2*5
5. 4. 2 成本风险 2*5
表5. 4-2 成本风险的预*措施/ 2*7
5. 4. 3 库存风险 2*7
表5. 4-3 库存风险的预*措施/ 2*9
5. 4. 4 其他风险 220
表5. 4-4 *同付款节点汇兑损益对比/ 22*
表5. 4-5 *同争议解决类型对比/ 222
表5. 4-6 供应商合作过程中的其他风险/ 223
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