基本信息

书名：学习的科学：如何学习得更好更快

定价：39.8

ISBN：9787515341767

出版时间：2016.6

出版社：中国青年出版社

品牌：北京中青文文化传媒有限公司

编辑推荐

获中国教育新闻网2016年度“影响教师的100本书”奖。

用混合式学习颠覆思维方式，促进个人成为更优秀的学习者。

以员工为中心的学习系统，驱动组织，比未来的对手学得更好、更快。 

内容简介

《学习的科学》讲的是如何学习，从个人和组织的角度审视了学习过程和学习方法。

《学习的科学》将神经科学、心理学、行为经济学和高效企业的*案列相结合，打造了一幅极具操作性的学习路线图。

《学习的科学》共分二部分十一章。前面部分侧重探索学习的奥秘。重点介绍了学习的理论概念，以及构建高效学习型组织的三个关键要素——合适的员工、良好的环境、推动员工学习的正确流程。第二部分对善于运用学习的科学的成功案列，进行了深入分析和研究，启示实用，值得借鉴。三家典型企业代表，一个是全球知名对冲基金公司——桥水联合基金公司，深入讲述取得骄人业绩的独特学习“机器”。同步还介绍了美国陆军依赖学习而建成的科学组织。第二个是美国财务软件公司财捷集团。财捷集团一直是高绩效的公司，却决定通过变革企业文化和领导模式，借助精益实验循环、转型流程制度化，成为先进学习系统的卓越企业。重点介绍了转型是如何要求公司大多数高管通过学习改变自身行为的。第三个则说的是有一百多年历史的快递巨头联合包裹服务公司（UPS）。在一百多年里，公司以员工为中心的学习系统，从错误中学习，一直驱动着组织不断做出适应性的变化并持续进步。

《学习的科学》阐述了通过学习以及构建学习型组织策略，打破反思性思维方式、僵化的心智模式以及较强的自我防卫系统，保持开放心态，采用批判性思维工具，强化创造力和专注力，成为真正优秀学习者的科学学习法。为个人、组织领导者提供关于学习、思考和决策的革命性指南。

作者简介

爱德华·赫斯（Edward D. Hess），美国达顿商学院企业管理学教授，驻企高管，拥有丰富的商业管理经验。是《今日美国》、《商业周刊》、《福布斯》、《财富》、彭博资讯、福克斯商业新闻频道等媒体专栏作家和特邀嘉宾。出版专著11本，包括《精益增长》、《成就卓越》等畅销书。达顿商学院与哈佛商学院是美国仅有的两所全案例教学的商学院，被称为“小哈佛”，堪称美国“商界领袖的摇篮”。

目　　录

部分　学习的奥秘

章　写在前面的话

学习的科学

改善学习

学习方法 

第二章　学习：大脑的思考机制    

学习“机器”

学习需要战胜我们的“天性”

管理我们的思考方式：元认知 

其他破坏学习的因素：自我与害怕 

我的故事：学会思考

付诸行动

第三章　情绪：理性情结的迷思

控制情绪，理解情绪

积极情绪的力量 

理解情绪，管理情绪 

主题小结

付诸行动 

第四章　学习心态：对待动机、目标追求和成就的不同方式

学习心态

培养成长心态 

X理论—Y理论的管理者心态 

主题小结 

付诸行动 

第五章　营造学习环境    

良好的教育学习环境 

学习与员工敬业度 

员工高敬业度和高绩效

实践案列：IDEO设计公司和戈尔公司

主题小结 

付诸行动 

第六章　学习型谈话

系统2型谈话 

沟通失败 

提问，而不要告知 

高质量的工作关系：鼓励透明化和高敬业度 

有意义的信任关系：专注投入到谈话中

主题小结

付诸行动 

第七章　批判性思维工具 

三种工具帮助人们在紧急情况下做决策 

揭秘假设工具用于检验信念和决策

美国陆军的“事后回顾”机制

主题小结 

付诸行动 

第八章　适应性决策模式——对加里·克莱因博士的访谈

付诸行动 

第二部分　成功构建学习系统和学习流程

第九章　打造学习“机器”——桥水基金公司成功案例   

次见面

雷的故事 

《准则》：思考、行动、追求的方法和目标信念  

信念：公司的文化和经商方式 

将文化和员工合成为一台“学习机器”

企业文化：准则、信念和价值观的体现 

有意义的关系：拥有快乐的员工

团队：残酷的坦白、定期谈话与直面错误的透明度

对犯错的管理准则

员工招聘及深入管理 

员工转型的过程 

反思反馈谈话：我们是否同步？

艰难谈话的目的 

有意义的工作：把合适的人放在适合的岗位上 

主题小结 

付诸行动 

第十章　创新快速而低成本的学习流程——财捷集团成功案例 

“愉悦式设计思考”

“精益实验循环”

学习始于顶层：“360度评估法” 

主题小结

付诸行动 

第十一章　从错误中学习——联合包裹服务公司（UPS）成功案例

四个基本标准 

“建设性地不满” 

“相互负责制”

主题小结 

付诸行动 

后　记

媒体评论

学得更好更快，是战略上势在必行的。不管是个人学习还是组织学习，学习都可以是积极转型的，并且我相信，使这一积极转型流程制度化并维持住是一个持续的竞争力优势。

——彼得·圣吉  学习型组织之父，《第五项修炼》作者

好的管理并不仅仅是组织方面做的好，它是把事情做正确的愿望激发出来的一种态度——做正确的事，并把事情做好。本书将过去30年或更长时间里学者和从业者们*重要的思想和心血融入了一本书。

——艾米·C·埃德蒙森  哈佛商学院领导与管理学教授

这是一部极为精彩的作品。在《学习的科学：如何学习得更好更快》中，爱德华·赫斯抓住了个人或组织领导者获得成功的核心要素之一，也就是高效学习或构建高效学习型组织。本书提供了一幅涵盖企业文化、领导力、员工学习行为、人力资源政策和其他组织流程的路线图。

——罗杰·卡莱尔  富高咨询公司执行副总裁兼首席财务官

《学习的科学：如何学习得更好更快》是一部内容深刻但易于理解的作品，涵盖了有关组织和个人学习的主流思想。赫斯不但总结了任何一位精明的商人都需要知道的事，还提供了一系列实用的建议，让读者能够立即采取行动。值得强烈推荐！

——乔·迪米科  美国自动数据处理公司首席战略官

在线试读

提问，而不要告知

埃德加·沙因（EdgarSchein）是麻省理工学院的一位教授，也是文化界的权威。他曾倡导把“谦虚提问”作为学习型谈话中一个必要的技能和过程。他强调学习型环境必须提供“心理安全”，这一点跟上一章讨论的是一样的。此外，他认为美国文化中“告知”比“提问”更为人们所看重。如果我的个人故事说明了这一点，那我必须赞同他的这个说法。

沙因认为，除非我们可以做到谦虚地提问，否则我们无法开始建立信任的关系。“告知”是假设另一个人不知道，是显现等级位置的行为，它实际上是在说：“我比你知道得多，因此我比你更聪明更优秀。”而“提问”所表达的意思是：“我关心你想的是什么，并且我已经准备好听你讲了。”

谦虚提问是一个发现的过程。它需要我们持开放心态，而且不能预设或者隐藏我们试图学习的内容。询问诱导性的问题或者处于敌对的状态不会产生追求学习的行为。如果你试图把某个人往你的答案方向诱导，追求学习的行为同样不会产生。相反，谦虚提问是“停在当下”，并且处于接收的模式中。它尽量做到没有偏见、不情绪化并且“无我”。它同样与信任有关。信任使我们认识到我们的人性，认识到我们都有缺点，都会犯错，认识到我们知道的远比自己以为知道的要少很多。大多数情况下，真实的学习要求我们改变自己的想法，谦虚提问则能帮助我们做到这点。

在大多数商业环境中，要做到谦虚提问很不容易。因为人们是通过把事情做好、成为优秀的实干家而获得升迁，那么获得升迁的人会认为，她的职责就是告诉人们应如何像她一样完成任务，因为显而易见，这是获得进步的途径。在大多数商业环境中，人们不敢提出富有建设性的异议。他们也不敢寻求帮助或承认自己对某事不了解。

处于领导职位的人中，有多少人时常向员工承认自己对某事不了解？谦虚提问需要这种真诚而谦逊的态度。沙因认为，当且仅当我们相信他人不会利用我们、为难我们，或者不会随后借用我们说过的话来反对我们，并且当且仅当我们相信他（她）会对我们说实话，我们才会投入到学习和高难度谈话之中。总而言之，我们必须相信，那个人不仅不会伤害我们，而且会考虑到我们的利益。

另一个用于进行艰难谈话的好框架出自于哈佛谈判计划①。这个框架将每次谈话视为三个独立的谈话：（1）在谈话中，双方就所发生的事情或他们所相信的事实提出各自的观点；（2）在谈话中，双方各自谈论对所发生之事的感受；（3）一次涉及隐私的私下谈话，在谈话中，双方各自了解在特定的结果中，自己究竟投资了多少认同或自我。第九章说明了桥水基金公司在每次学习型谈话中所使用的流程，指出了这些互动交流的多层性质。每次谈话的意图在一开始就被表明，而且，这个表明的意图有助于谈话基本法则的制定。同时，桥水基金公司还使用“达到同步”的方法来判定在学习型谈话中，人们是否在彼此交流，是否理解了他人的立场。桥水基金公司“彻底透明化”的企业文化意在展开开放、真诚、完全透明的谈话。

想要超越自我防卫系统从而实现真正的合作，必要的条件是意识到自己的感受、理解感受背后的东西并弄清楚自己在特定的观点或结果中所投资的自我形象或自我价值有多少。在第三章中谈论避免情绪劫持思考时，我们曾讨论过同样的观点。在第七章谈论凯根和拉海的感受背后的观念，以及在第九章谈论桥水基金公司命名为“超越自我”的学习流程时，我们会再次讨论这个观点。