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本书是日文翻译版本，原作者具有相关丰富实践经验，各知识点和步骤写作体例一致，图表并茂，使本书在内容全面实践性强的基础上，兼具轻松易懂，对于我国生产管理和工程技术人员有较强的借鉴作用。
本书不仅介绍了生产管理的基础知识，还介绍了适用于运营和制造过程可视化的ERP和MES、优化生产顺序的生产排程系统、自动化设备监视和控制的SCADA、具有支持高级分析的数据库功能的BI，以及产品构成管理和生命周期管理不可或缺的PLM等系统的最新知识。
提供导入和构建生产管理系统所需的“业务流程”和“系统化”要点。
能够系统地学习有关生产管理的广泛知识。
能够设计出促进组织间协作的系统。
解释了与生产管理相关的“成本管理”“KPI管理”。
本书指出了工程师在构建生产管理系统时，应该明确的生产管理过程的全貌、生产管理系统应具备的功能、外围系统与技术之间关系的框架等知识和技能。第1章介绍了制造业面临的巨大变化与生产管理系统重构的必要性；第2章阐述了什么是生产管理；第3章针对生产管理的功能，定义了“生产运营”这一功能的内涵；第4章概述了用于现场作业、过程、工序的管理指令和控制功能；第5章介绍了成本管理；第6章概述了生产管理的管理指标；第7章介绍了生产管理的业务和科技潮流；第8章介绍了成功导入生产管理系统的步骤和注意要点。
本书将生产管理视为高层级的“管理”功能，着眼于对从原材料、产品交付到顾客的工作全流程进行改革和改善，希望对企业导入生产管理系统有所帮助。
译者序
前言
译者序
前言
第1章 制造业正在掀起一波巨大的变革浪潮
1-1 产品生产出来就能卖出去时代的思维已是工厂运营大敌
大批量生产的生产管理方式已不能适应时代变化002
1-2 单纯依靠人力的日本制造已无法持续支撑
手工的生产管理、表格计算的生产管理，无法提升管理水平006
1-3 生产管理时应严格区分生产运营和制造过程管理
不仅依赖现场管理，更要有结构性的生产运营010
1-4 生产运营功能和系统构建很重要
与生产管理、制造过程管理、设备基础设施相适应的系统功能配置016
1-5 毋庸置疑，QCD管理包含成本管理在内的管理循环
需要高效指标管理和数量管理还不够，也要结合资金管理 023
1-6 生产管理缺乏全球化管理视角是致命的
不仅需要管理单个工厂，也需要跨工厂进行全球化管理026
1-7 利用IoT和机器人推进工厂的系统化
表格计算软件并非系统，生产管理者应该精通系统管理030
1-8 认识到生产管理是重要技能：人才育成
不仅要作业改善，还需要对生产管理进行学习、教育，育成人才034
1-9 生产管理和工程链的协作
功能与制造设计的协同、在过程管理和成本核算过程中认知制造037
1-10 重新定义生产管理的业务
实现生产管理业务和系统的结构化041
专栏 生产管理的未来①生产管理系统的重构浪潮046
第2章 生产管理是什么
2-1 生产管理的目的是提高工厂的盈利能力
生产管理是工厂这个巨大的价值“转换”装置运行的整体管理机制049
2-2 生产运营、过程管理和采购管理的区别
广义和狭义的生产管理与采购管理的协同052
2-3 生产运营业务包括计划、物料需求计算和成本核算
生产运营是计划、控制和实现工厂收益056
2-4 制造过程管理中应该管理的是指示、执行、实绩、进度
通过制造过程管理按照目标、指示实现QCD很重要060
2-5 采购、订单、交付管理的区分
供应商选择、价格谈判、供应商能力和交付管理064
2-6 管理生产活动收支的成本管理
管理工厂的资金流动，使收益可视化067
2-7 与生产管理相关的周边业务
需求、质量、仓储、出库、运输、贸易、设计之间的关联071
2-8 生产运营的跨工厂全球化管理
跨工厂、全球化的供需管理、产能分配、采购管理075
专栏 生产管理的未来②生产控制是生产管理吗？078
第3章 生产管理业务及其关联的系统（1）生产运营
3-1 从业务流程看生产管理
通过业务流程了解生产管理的全貌和必要的系统081
3-2 生产运营的核心：计划管理、成本管理、KPI管理
计划用SCP管理和ERP管理、成本用ERP管理、KPI用BI管理084
3-3 最初需要掌握供应链计划联动与周期时段
连接节点、功能的计划联动与3年、1年、月、周、日时段091
3-4 生产管理功能（1）中长期生产计划和产能计划的流程
用与工厂预算同等意义的中长期生产计划确定收益094
3-5 生产管理功能（2）中长期采购计划和采购流程
供应商的选择、价格的确定、瓶颈物料的保证101
3-6 生产管理功能（3）短期生产计划和物料需求量的计算流程
计划滚动、瓶颈检查、物料需求量计算106
3-7 生产管理功能（4）需求量展开：物料需求量、制造/采购指令发布
从物料需求量计算到指令发布的流程113
3-8 生产管理功能（5）MRP和制码管理的差异及WBS需求量的展开
适合生产方式的需求量展开方法116
3-9 周边及特殊业务：BOM管理和配方管理
向MRP提供物料构成和工序信息的BOM管理119
3-10 生产管理功能（6）制品数据管理与BOM管理、设计流程联动
周边、特殊业务：物料管理是实现生产的前提条件123
3-11 生产管理功能（7）新产品计划和试生产过程中的业务协同流程
在没有物料编码的情况下，新产品开发和试生产相关的业务协同127
3-12 产品生命周期关联的周边业务
销售开始、生产结束和销售结束、生产结束后的售后管理流程129
3-13 全球供需管理和全球采购管理
供需管理、生产管理、采购管理的全球化132
专栏 生产管理的未来③成为经营专家，而不是个别部门的利益代表136
第4章 生产管理业务及其关联的系统（2）制造过程管理
4-1 制造过程管理：小日程计划、作业展开、制造指令
接收制造指令，确定制造顺序，发布作业指示139
4-2 生产管理功能（8）过程管理：作业指示、出库指示、计量指示、作业统筹和实绩收集
制造过程管理的核心是通过MES发布作业指示和收集制造实绩145
4-3 过程管理（1）订单接收、工序展开、作业指示创建、批号管理
在过程管理中，从MRP接收订单，转化为作业指示153
4-4 过程管理（2）MES、PLC、HT、控制面板、设备与作业指示协同
从MES到设备的指令和控制158
4-5 过程管理（3）MES、PLC、HT、控制面板、设备、SCADA与实绩数据协同
作为数据收集路径，创建与指示下达逆向的数据流160
4-6 基于订单的入库计划、入库核销和库存扣减
MES的入库实绩回传至ERP的流程，以及在库消耗和反冲164
4-7 成品入库和采购品入库的关联
成品入库和采购品入库167
4-8 供给管理：有偿供给和无偿供给的处理
外包订单和供给、供给品库存管理、有偿供给物料的销售额169
专栏 生产管理的未来④从经验主义到系统化管理172
第5章 生产管理业务及其关联的系统（3）成本管理
5-1 综合成本核算和单独成本核算、总成本核算和直接成本核算
按会计原理分类的成本核算的类型和特征175
5-2 编制五种成本核算和制造成本报表
PDC循环应有的成本核算种类180
5-3 工序识别和指令结构、成本累积核算的流程及直接费、间接费配比
构建生产管理、制造、生产技术和成本管理各部门的协同185
5-4 生产管理功能（9）生产运营：生产实绩核销制造指令、成本累积核算
利用 ERP （MRP）进行成本累积核算189
5-5 盈亏平衡点分析和降低成本
通过削减变动费和固定费来贡献利润192
5-6 与利润管理不同的现金流管理
掌握资金周转，现金流管理是必要的195
5-7 特殊成本管理：活动基准成本核算、吞吐量会计
用于改善和决策的会计方法198
专栏 生产管理的未来⑤从财务角度看生产战略203
第6章 关键绩效指标（KPI）管理及其可视化系统
6-1 制造实绩管理与关键绩效指标（KPI）管理
将制造实绩数据转化为关键绩效指标（KPI），并实现可视化和数据共享206
6-2 通过安灯、设备控制面板及PLC实现的可视化
在制造业，“目视管理”是改善的开始209
6-3 组件/仪器层与数据管理层的标准化
工厂IT基础设施：现场网络架构的标准化214
6-4 作为制造业务反馈指标的KPI
稼动率、交付遵守率、效率、质量，以及其他各种KPI220
6-5 基于BI的分层数据的可视化、数据库DB、数据仓库DWH、数据集市DM、查看器Viewer
BI在数据可视化中的功能分层224
6-6 工厂IT基础设施和KPI管理
IoT不只是设备，KPI管理需要业务和数据模型知识229
专栏 生产管理的未来⑥改变纸上谈兵的 KPI 管理，应与战略相匹配233
第7章 生产管理的业务和科技潮流
7-1 通过生产管理的标准化，实现全球范围内相同的工厂运营方式
消除人为因素，实现工厂运营的智能化和平衡236
7-2 生产全球化管理与工厂整合管理的进化
日本企业构建工厂全球化管理的必要性239
7-3 应强化被弱化的工程链和生产技术部门
为防止设计能力和生产技术能力低下，母工厂需要进行强化242
7-4 通过IoT、MES、SCADA、生产管理系统和BI构建智能工厂
科技引领的未来工厂：人机协同的优化整合之路245
专栏 生产管理的未来⑦数字化转型DX与IT部门战略化249
专栏 生产管理的未来⑧SCM/DCM的重构与整合251
第8章 成功导入生产管理系统的步骤
8-1 总体步骤和体制的建立
明确导入生产管理系统的步骤，并投入王牌团队254
8-2 生产管理系统成功导入第一步：目的和目标的设定
以经营的视角为导向，设定生产管理系统构建的目的和目标255
8-3 生产管理系统成功导入第二步：现状调查
不可仅凭“理想假设”推进，必须充分理解现状256
8-4 生产管理系统成功导入第三步：构想规划
如果没有应该实现的“蓝图”，就不知道要搭建什么样的“家”257
8-5 生产管理系统成功导入第四步：业务设计和框架规划
确保各业务功能之间的一致性，并获得业务部门的承诺259
8-6 生产管理系统成功导入第五步：软件系统的选定
针对业务功能，选定合适的软件系统260
8-7 生产管理系统成功导入第六步：IT供应商的选定
不仅要考察实施者的能力，还要特别关注系统集成的能力262
8-8 生产管理系统成功导入第七步：需求定义
设计系统之前，首先要通过需求定义来确定基本功能263
8-9 生产管理系统成功导入第八步：设计、开发、迁移、测试
严肃认真地设计开发，定义测试后提前做好迁移准备264
8-10 生产管理系统成功导入第九步：系统切换与稳定运行
选择“直接”或“并行”的切换方式，设计支持与运维方式，直到系统稳定运行266
8-11 生产管理系统成功导入的视角①项目管理
提高项目管理的精度267
8-12 生产管理系统成功导入的视角②人才育成和咨询服务使用
内部培养生产管理人才至关重要，严格甄选外部顾问人选269
8-13 生产管理系统成功导入的视角③软件套装和自行开发的选择
自行开发太难，但软件套装也不能直接安装使用270
8-14 生产管理系统成功导入的视角④云计算和本地计算的选择
生产管理系统部署在云端也可以，注意 MES运行需要选择和判断272
8-15 生产管理系统成功导入的视角⑤重视用户和重视经营的选择
了解ERP不是让用户更轻松的系统后再导入274
后记275
著者简介277
前 言
大多数制造业企业必须重构生产管理系统
在日本，制造业的生产管理形态变得越来越复杂。随着产品功能的提高和制造方式的变化，原材料和零部件的采购变得困难，生产管理的难度也在不断增加。
由于销售和采购的全球化，商品的流动也变得更有活力。顾客的期望越来越高的同时，产品的销售需求却在急剧变动。“产品只要能生产出来就能畅销的时代”已经成为遥远的过去。供应商的供应能力会随时变动，采购的周期也已经变长。现场人手不足的同时，改善活动也做到了极限。货车运输不易满足需求，物流成了瓶颈。与工厂内外的组织进行复杂的合作时，需要高水平的管理技术。
日本的制造业曾经拥有世界第一的生产力，但在制造现场管理等方面一直依赖于人力，现在正面临着巨大的挑战和拐点：招聘难，人手不足，没有多余的时间进行人员管理。因此，优秀的人才没有培养出来，熟练的员工正在高龄化。坚持现场主义、依赖于人力的生产活动已经达到了极限。
今后的时代，生产活动不能依赖于个体的人，而必须立足于组织结构，否则企业将很难生存下去。在这样的背景下，为了支撑复杂的生产活动，必须替换陈旧的、只能支持有限的一部分作业的旧式生产管理系统。大多数制造业企业都面临重构生产管理系统的重大课题。
信息系统和技术的高度发展
无论是信息系统还是技术，都在日新月异地发展。以前，每个系统功能都是单独精心开发的，而现在是以整合软件包为主流的——既有涵盖相当大业务范围的综合软件包，也有专门针对部分业务的专用软件包。
如何从众多的系统软件包中选择一些合适的，如何进行整合，这些都是企业外部无法提供的智慧。软件包的选择、整合和搭建的活动都必须由企业自己来完成。而且，制造业企业过去在构建生产管理系统的经验、技能、思维方式等方面，几乎都没有在内部共享。长期以来，由于生产管理系统只是由企业内部的一部分人来构建和运营的，所以就无法在企业内部共享构建系统的智慧。
我之所以写这本书，是因为我被多家公司邀请去帮助他们构建系统，在此过程中，我开始着手重建生产管理系统，并在此过程中遇到了大量的挑战。为了构建生产管理系统，必须将生产管理框架化，并深刻地认识到必须以业务流程为中心来设计功能。为此，本书将尽可能详细地说明如何构建生产管理系统的框架和业务流程。
技术在不断进化，物联网传感器、云计算、大数据分析等都在不断迅速发展。但是，系统供应商在推销自己的产品时，只是介绍了系统的概念而已。事实上，如何将最新科技导入制造现场，如何整合制造体系以提升整体的管理水平，现在还是模糊不清晰的。
无论软件整合技术有多发达，也不可能将所有的功能都实现在一个系统中。另外，由于制造品种的特性、设备的特性、与顾客和供应商的关系、生产方式的差异等原因，无法保证软件系统能够完全匹配，因此简单导入一个系统是无法达到目标的。
即使采用了物联网等先进技术，但如果只是单独导入一种技术的软件包的话，会只有极少部分工作的效率提高了，对整体却几乎没有什么效果，反而会给整体业务的维持和管理增加工作量和成本，导致运行和维持成本巨额增加，发生本末倒置的情况。
重构生产管理系统必须掌握的业务流程知识
导入生产管理系统是一项复杂且高难度的工作。生产活动本身就很复杂，并且分为不同层次，是由多个组织的协同和时间轴上相关联的复杂业务网构成的一系列活动。我们必须深入解读这种复杂性，并定义合适的系统功能。因此，在生产管理系统的构建中，掌握业务流程的知识是必要的。不理解生产管理过程需要由哪些功能共同组成，就无法构建高效的生产管理系统。
遗憾的是，综合说明生产管理的书籍少之又少，把握生产管理整体情况的人也不多。另外在日本，人们所理解的生产管理的范围很窄，也很模糊，更没有形成系统的理解。
人们经常混淆生产现场的制造过程管理与生产管理的概念，只追求作业改善、生产指令的实绩管理，不注重生产活动全过程的整合。因此，生产计划所需物料量计算、产能计划和成本管理等相关的业务流程知识也没有被整理好。
我们必须重新把握与生产活动相关的整体流程，在了解整体情况的同时，跨组织职能设计业务流程。在此基础上，必须明确必要的系统功能，掌握综合设计各系统功能和实现系统间数据连接的能力。
仅仅依靠人力进行现场判断已经无法制造出合适的产品了。必须形成生产管理机制，通过系统和规则发出正确的指令，按照指令进行作业，做到“谁都能做”。
需要能将生产管理工作系统化的工程师
生产活动所处的环境变得越来越复杂。利用整合机制从工厂经营层面到现场的每一个作业层面开展生产活动是必要的。
工程师需要理解生产管理整合机制，需要理解制造过程管理，需要理解总公司和分工厂的信息网络、制造设备和物联网传感器等技术。总公司、生产管理、现场作业需要具备导入生产管理系统的技能、知识和经验，以便协调各相关方的业务需求。
为企业竞争力做出贡献的生产管理系统，不仅要实现现场作业的高效率，还要实现对人力、物力、财力的合理管理。在瞬息万变的今天，能够分析、预测、敏捷应对的系统是必不可少的。
组织中的壁垒也是一个问题。很多企业的生产活动是按部门纵向分割的，能理解组织部门间协作的人较少。不同的部门中人员不知道其他部门在做什么。
为了建立部门间协作的具有竞争力的生产管理系统，系统的导入必须由工程师来主导。工程师必须具备生产活动的整体观和大局观，并在此基础上进行系统导入。只追求个别最优，只进行细枝末节的显示界面制作，只要程序测试就能完成系统导入的时代，已经结束了。
为了满足制造业的业务需求，必须理解生产活动的流程，明确功能，定义要素。工程师不需要较高的系统设计和程序编写水平，而是需要业务设计和定义功能要素的生产管理专业技能。工程师一方面需要具备相应的技能和经验，另一方面也要作为生产管理的专业人员承担推进系统导入的重要职责。
生产管理是支撑企业收益性和永续性经营管理的支持系统
本书提供了一个框架，使工程师在构建生产管理系统时，能够明确生产管理过程的全貌、生产管理系统应该具备的功能、外围系统与技术之间的关系。
生产管理系统必须为企业竞争力做出贡献，由此系统的导入就需要尽最大可能考虑功能项目涵盖范围。
第1章，解释了制造业面临的巨大变化与生产管理系统重构的必要性。就强化企业的永续性经营和竞争力来说，生产管理变得越来越重要。
第2章，说明了什么是生产管理。生产管理不仅仅与制造现场作业相关，还与顾客和销售的联动相关，与人力、物力、财力的决策相关，还涉及未来风险和需求波动的预测性计划和决策等经营管理活动。
第3章，针对生产管理的功能，定义了“生产运营”这一功能分类。生产运营作为将生产活动与实绩进行挂钩的管理功能，说明了计划的重要性。“生产运营”避免了生产管理局限于现场作业管理，再次明确了生产管理工作是在生产活动对公司业绩的计划性决策。
第4章，概述了用于现场作业、制造过程管理的指令和控制功能。遗憾的是，这个日本制造业所擅长的部分，由于长期依赖于人力而变得不可靠。本章说明了“制造过程管理”的系统化，解说了谁都能做同样作业的制造执行系统所需的流程和功能。
第5章，介绍了成本管理。很多有关生产管理的书籍都没有提到成本管理。但是，对于计划、指令、执行而言，如果没有成本管理，就不能说进行了生产活动的PDC循环。本章说明了成本管理的功能，强调了成本管理是生产管理系统构建中不可分割的一部分的重要性。
第6章，概述了生产管理的绩效指标。本章介绍了成本管理和现场管理所需的绩效指标，以及其他“生产管理”领域所需的绩效指标，说明了“可视化”系统构建的要点。
第7章，介绍了最新的科技。物联网的发展将给今后的生产管理领域带来巨大影响。但是，对新技术毫无批判地和毫无选择性地引入是失败的根源。科技也需要明辨。
第8章，介绍了成功导入生产管理系统的步骤。明确了系统导入的步骤和应该注意的要点。
生产活动日益复杂化，且受到科技的影响。生产活动不仅仅是生产物品的“作业”，也不断进化为保证企业收益性和永续性的“管理”功能。
本书将生产管理视为高级的“管理”功能，着眼于对从原材料到产品交付给顾客的工作全流程进行改革和改善，希望对企业导入生产管理系统有所帮助。
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