著   者：[美] 迈克尔·哈默 詹姆斯·钱匹                           

译   者：小草                                       

字  数：201千

书   号：978-7-210-10926-6                         

页  数：272

出   版：江西人民出版社  后浪出版公司                             

印  张：17

尺   寸：165毫米×230毫米                           

开  本：1/16

版   次：2019年7月第1版                           

装  帧：平装

印   次：2019年7月第1次印刷                       

定  价：48元

正文用纸：轻型纸                                   

编辑推荐

◎《福布斯》评选的20世纪20部*有影响力的商业图书之一

◎信息技术爆发时代的升级修订版

◎管理学巨擘 彼得·德鲁克 权威推荐，管理者案头必备经典

◎巨变时代，彻底革新者才有未来；革新就是彻底变革业务流程

◎经典案例升级解读，久经考验的变革方案在新时代全新干法

媒体推荐

可能是自《追求卓越》以来浩如烟海的管理图书中，写作*为精彩，*为有理有据的一部。

——《商业周刊》

获奖记录

◎连续八周被美国《时代》杂志评选为全美ZUI畅销书

◎迈克尔·哈默被《商业周刊》杂志誉为“4位杰出的管理思想家之一”。

◎《时代》杂志将迈克尔·哈默评选为首批“美国*具影响力的25人”之一。

名人推荐

一部不容错过的经典，揭示了企业架构以及管理运营一系列令人耳目一新且系统化的关键原则。

                  ——彼得·德鲁克

著者简介

迈克尔·哈默，世界十大管理大师之一，企业再造和业务流程理念创始人，其管理思想深刻影响了现代企业经营管理。《商业周刊》曾将其誉为“4位杰出的管理思想家之一”；《时代》杂志将其评选为首批“美国*具影响力的25人”之一。

詹姆斯·钱匹，杰出的管理和企业思想家，经验丰富的管理者和顾问，曾担任佩罗服务（Dell Perot Services）公司董事长。

内容简介

自20世纪60年代至90年代初，在短短20多年的时间内，西方世界的经济增长速度丧失了60%，企业平均寿命缩短，产品和服务的商业寿命也急剧缩短，究其根源，早期工业时代的生产经营制度及其强调专业分工的理念已经无法适应世界的变化。《企业再造》应运而生，占据*具影响力的《纽约时报》非虚构类畅销书排行榜达6个月之久，旋即被翻译成30多种文字，风靡全球，引领各国万千企业完成转型，迈克尔·哈默跻身全球*具影响力的管理思想家之列。

企业再造就是企业应对剧变世界的思想圣经和实操手册。

进入21世纪以来，移动互联网、大数据、人工智能、区块链等技术理念正深刻变革着世界，商界迎来了又一个历史转型期。迈克尔·哈默立足现实重新修订《企业再造》，以帮助企业迭代升级。

升级版的《企业再造》在商业和社会的未来图谱上，重申必须与过时的认知体系和经营模式决裂，从根本上进行流程变革，并给出了一整套思维模型和行动方案。跟随本书的逻辑和步骤，对业务流程进行脱胎换骨式的变革，让企业轻装上阵，无缝对接时代的潮流。

目  录

序　21 世纪的企业再造

第一章　危机常在

第二章　企业再造：改变之路

第三章　重新思考业务流程

第四章　工作新世界

第五章　再造之促进者——信息技术

第六章　谁来再造

第七章　寻找再造的机会

第八章　重新设计流程的经验

第九章　着手再造

第十章　公司的经验：杜克能源

第十一章　公司的经验：IBM

第十二章　公司的经验：迪尔

第十三章　成功再造

后　记

常见问题解答

致　谢

出版后记

正文赏读

第一章危机常在

至少在公众消费领域，没有一家公司的管理层不说：希望公司足够灵活，能根据市场环境的变化而快速调整；希望公司足够精简，比所有任何竞争者的成本都低；希望公司持续创新，能以*新科技更新产品和服务；希望员工足够投入，提供*优品质产品和服务。

所以，如果管理层希望让公司精简、敏捷、灵活、反应快速、竞争力强、能创新、有效率、重视客户，还有能盈利，那么，为什么有那么多企业都臃肿、笨拙、顽固、反应慢、没有竞争力、没有创新、没有效率、轻视顾客的需求，而且还亏损？答案就在于这些公司工作方式，以及为什么他们要那么工作。公司得到的结果通常与管理层期望的结果大相径庭，比如以下例子：

我们访问过一家制造商，与其他的公司一样，他们也定下目标，要求快速为客户配送货物，但是事实证明这个目标很难达到。与那个行业大多数的公司一样，这个公司也采用一种多层次配送系统。也就是说，工厂将制成品送到“中央配送中心”。接着，“中央配送中心”将产品再送到不同的“地区配送中心”，那里是些小型仓库，可以承接与交付顾客订货。其中，有一个“地区配送中心”负责“中央配送中心”所在区域的订货，其实它们都在同一栋楼里。不可避免的是，“地区配送中心”常常都会发觉自己缺少能够交付客户的货品。而那个“地区配送中心”原本应该可以从走廊那一头的“中央配送中心”处快速得到缺失的货品，但实际却无法做到。因为即使是处理加急的订单，整个过程也需要花费11天：“地区配送中心”通知“中央配送中心”需要的货品需要花费1天；“中央配送中心”检查、挑选、调度该货品需要花费5天；然后“地区配送中心”还需要5天用于收货、上架、取下货品，*后才是打包顾客订单。整个过程要花费如此之长的时间，其中有一个原因是：“地区配送中心”是按其处理顾客订单的时间来为其评分的，但是“中央配送中心”却不是。评价“中央配送中心”表现的是其他因素：库存成本、库存周转率以及劳动力成本。匆忙完成“地区配送中心”的加急订单反而会损害“中央配送中心”自己的作业评定。其结果是，一旦出现加急订单，那个“地区配送中心”根本就不准备从一墙之隔的“中央配送中心”要货，而是从另一个“地区配送中心”连夜将货品空运过来。成本呢？每年的空运成本就要花费数百万美元。每一个“地区配送中心”都有一个团队不干别的事，专门处理其他“地区配送中心”所要的货物；同样一批货物会被处理及运送许多次，次数多到超出一般人的想象。“地区配送中心”和“中央配送中心”都在完成自己的工作，但是整个系统却工作不利。

通常，提升一家公司某些部门的效率会以牺牲公司整体效率为代价。一家大型美国航空公司的飞机，在某天下午着陆在A机场等待维修，但是，离飞机*近的有资格维修的技工还在B机场工作。B机场的经理那天下午拒绝让维修工去A机场，因为如果去维修，修完之后维修工只得在宾馆里度过一个晚上，而食宿费用则需要B机场经理埋单。于是，维修工在第二天早上被派往A机场：这样他就可以在一天之内修完飞机，然后再赶回家。一架价值数千万美元的飞机就这么停着，航空公司损失了数十万美元的利润，但B经理则省下了100美元的宾馆费用。B经理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他应该做的事情：控制并*小化他的开支。

麻烦通常源自于一家公司内部不同部门之间协调与合作。例如，一家消费品生产商将商品交付给零售商代销，当零售商退还未售出的商品之时，这个退货过程涉及到了生产商13个不同的部门。收货处收下商品，仓库将商品陈列起来，库存管理更新记录以反映这些退货，市场推广部门需要为已售出商品明确实际售价，销售会计需要调整销售佣金，总会计需要更新财务记录，等等。但是没有一个部门或者个人专门负责处理退货，于是退货涉及到的每一个部门都觉得处理退货无关紧要，可以先搁在一边。不用奇怪，这时错误就很常见了。退回来的商品在仓库里“消失了”。公司为没有卖出去的商品支付了销售佣金。更糟糕的是，零售商的退货没有被记录下来，于是他们发怒了，导致所有促销和市场推广的努力都白费。不高兴的零售商不太可能再推广这个生产商的新产品了。零售商还会延迟向生产商支付销售款，而且通常只会支付他们认为的去除退货价值后他们所赊账的那一部分。这又导致生产商的应收账款部门陷入混乱，因为客户的支票金额对不上生产商的发票。*终，生产商只得放弃，无力追溯实际发生的事情。他们自己估计，每年由退货和相关问题所导致的成本和利润损失以“亿元”计。不时，管理层会尝试对脱节的退货流程加强管理，可是一旦某些部门工作得力了，另一些部门又蹦出了新问题。

即使某项工作会对公司*终盈亏产生重大影响，很多时候公司也不会指定专人负责。例如，按照政府批准重大新药的要求，一家制药公司需要提供30名不同的病人试药一周的实际临床结果。获取这个信息花费了这家公司2年时间。一名公司的科学家花了4个月研究并制定出需要收集哪些数据。设计临床试验只花了2个星期，但是让其他的科学家评议这项试验花了14个星期。然后，一名医生花了2个月时间安排并面试了一些其他的医生，以便让那些医生们确定试药病人并管理试药过程。从所有涉及试药的医院处获得许可花了1个月，其中大多数时间都在等待回复。由于那些监管试药一周的医生们预先获得了报酬，所以他们没有加速工作的动机。收集医生们填好的表格花了2个月时间。然后，试验行政人员将表格交给数据录入员，却发现90%的表格上都有错误。然后表格交还给试验报告设计人确认，再给行政人员，再交给医生们，让医生去更正错误。这家公司自己的临床试验过程（不是政府的批准过程）就让公司损失了近两年的利润，价值数百万美元，而这只是一个药品，还有许多其他新药也是如此。但是，迄今为止，公司里没有人会为完成临床试验担负总责。

以上这些故事是从我们所知的真实案例中随机列出的；类似的例子不胜枚举。这些公司不是例外，而是随处可见。公司高管不希望出现这些事件，但它们却持续发生着。为什么？

部分美国公司表现不佳，其原因不是因为某些评论家所声称的“工人很懒惰，管理层很无能。”上个世纪美国企业在工业和科技上的成就已经证明了管理层并不无能，工人并不懒惰。具有讽刺意味的是，评论家对公司表现不佳的解释与以前对公司表现非凡的解释如出一辙。

20世纪的美国企业领先全球，为产品研发、制造和配送树立了榜样。它们被全球商界当成典范也就不足为奇了。美国企业提供了平价的工业化商品，建造并营运了跨北美大陆的铁路，实现了科技进步，例如发明出电话和汽车，改变了我们的生活方式，从而使美国民众的生活水平达到了世界历史上前所未有的高度。同样是这些公司和这些人民，现在表现不佳并不是因为内在的缺陷，而是因为他们所处的世界已经改变，变得超过了他们难以应对。这些美国组织仍在遵循过时的原则，不再适合当今社会。

科技进步，国与国之间市场的边界消失，现在的顾客由于拥有更多消费选择而提高了期望值，以上这些因素组合在一起，可悲地使得经典企业的目标、方法和基础组织原则变得陈旧过时。想要激发它们的竞争力，并不是让这些公司更努力工作就能解决，而是需要学习运用不同的方式工作。这就意味着，公司和它们的员工们需要放弃许多曾经让他们成功的原则和技巧。

今天，大多数的企业——无论它们身处哪个行业，无论它们的产品或服务在科技上有多么复杂，无论它们的业务所在地在哪里——都可以将它们的工作方式和组织根源追溯到1776年亚当·斯密的《国富论》中大头针工厂的原型。哲学家兼经济学家亚当·斯密意识到工业革命创造了前所未有的机遇，可以让生产厂家提高生产效率，减少产品的成本，其变化程度不是说服手艺人干快一些所达到的小小百分比，而是数量级的改变。在《国富论》里，斯密这位彻底的思想家兼商务顾问老祖宗，解释了他所称的“劳动力分工的原则”。

斯密的原则是基于他自己的观察，即一些数量的“专职工人”（每个人只做大头针制造过程中的单一步骤）会比同样数量的“多面手工人”（整个大头针都由一个人完成的）在一天中多造许多大头针。斯密写道：“一个人抽出铁丝，另一个人将它拉直，第三个人将其切断，第四个人将其削尖，第五个人将顶端切磨好以便与圆头相接。要做圆头，就需要有二或三种不同的操作。装圆头、涂白色、乃至包装，都是不同的工序。”斯密说他访问过一个小工厂，只有10名工人，每个人只做生产大头针的18道专业工序中的一种或两种操作。“这10名工人，一天*多可以生产48000枚大头针。而如果所有人都各自单独工作，若不加以专门训练，每个人一天都无法生产出20枚，甚至可能连一枚大头针也生产不出来。”

劳动力分工使得大头针工厂将生产力提高了数百倍。对于分工的优势，斯密写道：“可以归功于三种不同的情况，第一，是每一名工人增加了熟练度；第二，同一个人从一种操作转到另一种操作通常都会浪费时间，所以分工协作节省了时间；*后，发明了许多机器，既协助工人操作，又节省人工，一个人就能做许多工作。”

今天的航空公司、炼钢厂、会计公司以及电脑芯片制造商都是依照斯密的中心思想而建立起来的——即劳动分工或专业化，以及其导致的工作分解化。组织越庞大，工人就越专业化，将工作分解成不同步骤的数量就越多。这个规则不仅局限于制造业。比如，保险公司，通常让职员都只处理标准化表格里的一行内容。一名职员完成他的任务，然后将表格给下一名职员，让他处理下一行。这些职员从来不完成整个工作，他们只是完成零碎的任务。

随着时间的推移，美国公司成为了世界上将斯密的组织原则应用到商业组织的*佳典范，不过，在斯密发表他观点的1776年，购买美国生产商品的国内市场并不大。当时，美国只有390万人，彼此之间被糟糕的道路和通讯分割着。拥有4.5万名居民的费城是这个羽翼未丰国家*大的城市。

接下来的半个世纪里，美国人口爆炸式增长，美国国内市场也相应扩大。例如，费城的人口变成了原来的4倍，不过现在*大的城市是拥有31.3万人的纽约。制造基地在全国开始萌芽。

这种增长的部分原因是因为创新了商品运输方式。1820年，美国人开始建造铁路，这不仅延续和加速了经济发展，而且还推动了商业管理技术的演进。正是铁路公司发明了现代商业机构——这在当时是一项重大的创新，也是工业化组织成长到超过单人所能控制的阶段的必然产物。

为了避免单条铁路上载货火车迎面相撞，铁路公司制订了正式的操作程序以及确保这些程序得以执行的组织结构和机制。管理层为所有他们能想象到的偶发事件都制订了规则，明确了职权和报告制度。铁路公司要求他们的工人根据规则行事，这是管理层能让他们单条铁路系统可规划、可工作，又安全的唯一的办法。即使是现在，要求人们遵循既定的程序仍然是公司机制的精华。今天，大多数公司里的“命令与控制”制度就体现了150年前铁路公司的原则。

今天商业组织在其演进发展过程中的第二个重大步骤来自于20世纪的两名汽车先驱：亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆。

斯密认为应该将工作分割成小的、可重复的任务，而福特在此观点上更进一步。福特不需要一名技能型装配工用各种零部件装配出一辆整车，而是将每一名工人的工作简化到仅仅装配一个预先规定好的零部件。起初，工人还需要从一个装配台走到另一个装配台，以便能进行重复的装配作业。后来，福特发明了移动装配流水线，流水线能将工作自动带给工人。福特也因此成名。

通过将汽车组装分解为一系列不复杂的任务，福特使这些工作本身无限地简单化，但同时也使得协调这些员工工作的过程以及*后组装成整车变得困难多了。

然后，艾尔弗雷德·斯隆登上了历史的舞台。斯隆是通用汽车创始人威廉·杜兰特的继任者，他创造出了与更有效率的汽车厂相适应的管理制度原型。

福特和杜兰特都不知道如何管理由流水线所导致的庞大且杂乱无序的组织——专业分工的大型企业不仅需要工程设计、制造、组装，还需要市场营销。尤其是杜兰特，由于通用汽车的车型种类繁多，所以他总是发现在当前的市场状况下公司某一型号的汽车生产过剩，或者就是由于原材料备货不足导致生产活动必须暂停。斯隆接管通用汽车后，完善了福特开创的系统。今天的术语“大规模生产”就是指这一整套系统。

斯隆创造了小型的、分散的部门，以便让管理者仅仅通过监督生产和财务数字就能从公司总部监管整个企业。斯隆为每一款车都设立了不同的部门——雪佛兰、庞蒂克、别克、奥兹莫比尔以及凯迪拉克——以及其他几个部门专门制造零部件，例如发电机（德科）、转向齿轮（萨吉诺）。

正如福特将亚当·斯密的劳动分工的原则应用到生产上一样，斯隆将分工应用到管理上。斯隆的观点是，企业高管不需要工程和制造的专业知识；那些职能领域可以让专家来监管。企业高管需要的是财务专业知识。他们只需要看“数字”——销售额、利润、亏损、存货水平、市场占有率，等等——这些数字由公司各个部门产生出来，由数字决定这些部门是否运行顺畅；如果出了问题，管理者可以要求他们采取合适措施，加以改正。

斯隆的管理创新将通用汽车从沉睡中拯救回来，更重要的是，这也让其他公司解决了发展瓶颈的问题。斯隆的管理体系需要市场营销专家和财务经理，他们与公司的工程专家们相辅相成。这位通用汽车的领导者不仅在工厂里施行手工劳动力分工，而更是坚定设立了与之对应的专业劳动力分工。

我们今天所知的企业发展史中*后一项改进步骤出现在二战后和20世纪60年代的美国，那个时期是经济快速发展的时期。福特公司的罗伯特·麦克纳马拉、美国国际电话电信公司的哈罗德·吉宁、通用电气公司的雷金纳德·琼斯，这三个人的管理方法成为了那个时代管理学的缩影。高管们通过精细规划，决定公司应该涉足哪些业务，应该给每个业务分配多少资金，以及期待这些业务的营运经理可以交给公司多少回报。大量的公司会计长、策划人员和审计师成为了高管的眼睛和耳朵，刺探出不同部门的业绩数据，干预并调整营运经理的计划和活动。

美国的这套组织模式迅速扩散到欧洲，然后在二战后扩散到日本。这套企业组织模式就是为大量市场需求和企业加速成长所设计的，所以完美地适合了战后的环境。

当时经济环境的特征是，无论美国国内还是海外市场都拥有对商品和服务持续旺盛的需求。先是由于经历了经济大萧条，之后又由于战争，使得物资非常匮乏，所以无论公司能生产什么，消费者们都非常乐意购买。他们几乎不要求高质量产品和服务。房子能住就行、汽车能开就行、冰箱能用就行，总比什么都没有强。

20世纪50年代和60年代，公司高管主要担忧的是生产能力——即，如何使生产能力跟上持续增加的需求。如果公司过早建造了过多的生产能力，那就会由于对新工厂投资过大而陷入赤字。如果对生产能力投入太少或者太晚，那又会由于制造能力的缺失而失去市场份额。为了解决这些问题，公司发展出了非常复杂的预算、规划和监控制度。

大多数公司的组织结构是标准的金字塔形状，这很适合高速发展的环境，因为这种结构可扩展。当一家公司需要扩大规模的时候，它只需要在底层增加工人，然后在管理层里增加管理人员。

这种组织结构也非常适合进行监管和规划。由于将工作分解成小任务，所以监管者就能确保员工表现的一致性和准确性，而监管者的上级也可以如法炮制。由于区分了不同的部门，所以公司就容易批准预算和监控预算，同样，也容易进行规划。

由于几乎不再有复杂困难的生产任务，所以这个组织形式也使得员工只需要接受短时间培训便能上岗。而且，当20世纪60年代出现了新的办公科技之后，公司也敢于将白领工作也分解成细小、可重复的任务，这种小任务也可以被机械化或者自动化。

但是，当任务的数量日益增长，制造一个产品或者提供一项服务的总流程就不可避免地日益复杂。相应地，管理这些流程也就变得困难。公司组织机构图的中间层，即职能经理或者中层经理的数量不断增长，就是公司为了将工作分解成简单可重复步骤以及设立分层体系所必须付出的代价之一。

劳动力分工的另一个劣势是，导致高层管理者与他们公司产品或服务使用者之间的距离越来越远。管理层只能通过财务数据来猜测顾客对公司战略的反应，而不再通过面对面交谈获取反馈。

上述便是今日企业的根基，这些从当时大环境中锻造而成的原则成为了今天的企业结构。如果说现代企业将工作切薄成无意义的小小任务，那是因为这种方式曾经很有效率。如果说他们用职位等级来规定权力和职责，那是因为他们曾经用这种方式学会了控制杂乱无序的企业。如果说他们抗拒那些让他们改变营运方式的建议，那是因为这些组织原则和结构曾经在几十年里都派上了用处。

然而，公司无法回避的现实是，自从亚当·斯密阐述基于劳动力分工的原则以来，这些组织方式（公司营运的旧方式）不再起作用了。突然，世界改变了。现在美国企业的竞争力危机不是由于遇到了暂时的经济衰退或者经济周期的低点。真实情况是，我们再也不能指望可预计的经济周期了（我们曾经经历的经济繁荣、衰退，然后再次繁荣现在不可预测）。在今天的环境里，没有什么是持续或可以预测的——市场增长率、顾客需求、产品生命周期、科技变化的速度，或者竞争的性质，这些都难以预测。亚当·斯密的世界和他的管理方式是昨天的范例，过时了。