时光不居, 岁月如流。
转眼间距离 《精益生产实践之旅》 第 1 版出版的时间已经过去了七年。承蒙读者的厚爱, 该书在这七年的时间里共印刷八次, 其间也收到了很多读者反馈的宝贵意见, 这些意见在每次重印时尽可能进行了采纳和相应的修订。
随着时间的推移, 笔者的工作也从当初企业运营管理者的角色转变为一名全职的精益六西格玛咨询师, 辅导了不同企业的精益转型落地, 对精益的认知也从原来一个企业的精益实践扩展到不同行业、 不同规模和不同文化的企业更广阔的范围, 因此对精益实践的理解就又加深了一些, 也由此有了《精益生产实践之旅》 的再版。正因为有来自于现场的重要素材, 笔者才得以把新的心得体会和实践感悟补充 到第 1 版书中去, 也借此机会对读者提出的需要进行较大修订才能说明白的问题加以解答。
概括而言, 本书第 1 版的写作是站在情景故事中主人公价值流经理吕新的角度去思考, 而第 2 版则是站在咨询顾问肖老师的角度去理解和补充精益落地的关键要素。对比 《精益生产实践之旅》 第 1 版, 本书由原来的 9 个情景增加到 10 个情景, 有较大调整的章节为:
情景 1 艰难而重要的决定, 这是新增加的一章, 简要描述了 “精益屋” 的概 念和精益实施路径, 重点说明如何建立清晰且简单的组织精益绩效目标, 因为精益 实践的终落脚点就是使组织的绩效富有成果, 而这些简单的精益绩效指标恰恰提 供了衡量的依据。
情景 2 BF 公司生产部经理的一天, 重点说明将 “浪费量化” 的重要性和意 义, 使 “消除浪费” 的价值得以衡量和评价。
情景 6 “交货” 风波, 这一章修订的重点是把 “解决问题的十步法” 进行了 梳理, 使其逻辑线更加清晰和有条理, 增强了实操性和落地性。 尽管该章使用解决 交货问题作为案例, 但是 “解决问题的十步法” 对解决各种问题都是适用的, 特 别是对于质量问题。 笔者在很多公司利用该方法再加上必要的六西格玛统计分析工 具, 在解决质量问题方面都有很大收益, 读者可以进行学习操练, 相信一定也能获 得很好的收益。
情景 10 打造智能化工厂容易吗, 这一章删除了原来的情景, 增加了三个新 的案例片段, 让读者更加清楚地认识到, 只有建立了扎实的精益基础, 自动化和数 字化才不会走弯路, 才能带来真正的价值。
其他各章在保持原有内容的基础上, 进行了修订, 其中一些重要的补充要点简 单说明如下:
情景 3 价值流图绘制风波, 增加了 P-Q 分析, 将其和产品家族分类矩阵相结 合, 为优先选择哪个价值流作为开始提供了依据。 其次也对单件流、 FIFO (先进 先出) 和拉动的区分做了对比和解释。 另外, 还对如何绘制 “复杂价值流图” 做 了技术上的说明。
情景 4 推动生产模式下的 BB-A 生产线, 通过案例实践了情景 2 中提到的对 浪费进行量化的方法, 也对车间布局整体原则进行了补充和丰富。
情景 5 理解价值流的拉动, 增加了精益物流中关于 “水蜘蛛配料方式” 的
内容。情景 7 紧急救火还是 TPM, 提供了一个简单的 Excel 表格, 利用泊松分布原 理来计算合理的备品备件的库存量。
情景 8 记忆中的 “板子” 工程, 增加了绩效管理、 早会等目视化的实操
案例。
情景 9 精益才刚刚开始, 对改善的类型进行了细化, 也对公司改善项目推动 的整体策划进行了说明, 体现了精益推进过程中 PDCA 思想中 “P” 即 “计划” 的 重要性。
介绍了本书修订的大致情况之后, 我特别想和读者分享以下几点:
一、 丰田生产方式还可以让我们学习多少年?
在 2020 年 6 月 10 日, 特斯拉股价首次突破 1000 美元大关, 市值达到 1859 亿
美元, 超过丰田汽车 (简称丰田) 成为全球市值zui高的汽车企业, 立刻受到大众 的广泛关注。 大家不禁要问, 特斯拉是否真的就像曾经的丰田超越福特、 通用、 克 莱斯勒一样, 会以势不可挡之势称霸汽车行业? 曾经被企业界不断效仿学习的 “丰田生产方式” 还是zui先进的管理技术吗? 丰田真的会从此 “跌落神坛” 吗?
丰田生产方式是丰田独创的管理技术, 迄今为止, 仍然是先进的管理方法。 丰 田以满足客户的价值为出发点, 并且通过一系列的方法 (如流动、 拉动等) 使创 造价值的过程价值zui大化, 从而达到库存zui少、 成本zui低、 质量zui好、 交货zui及时 及反应zui迅速的目的。
丰田生产方式中的一系列工具和方法, 乃至理念和思想, 对于制造业来讲都是 适用的。 到目前为止, 精益生产和精益管理是实现智能制造的第一步已经成为共 识, 当初德国在推出工业 4. 0 的时候, 精益就是作为其中的重要内容被纳入其标准 之中, 如果没有精益管理的基础, 所谓的智能工厂就失去了zui重要的根基。但是, 也正如海尔的张瑞敏曾经说过, 没有成功的企业, 只有时代的企业。 想想当年的福特、 通用、 柯达、 摩托罗拉, 就可以知道, 任何企业必须与时俱进才能 够使企业长青, 如果企业没有了创新, 没有了进步, 不能持续地满足客户的价值, 无论是谁都会被时代淘汰。
二、 为什么国内企业能够把精益推行成功的很少?
我国企业开始学习精益到现在差不多有二三十年的时间, 能够成功推行精益的 企业却很少, 究竟是为什么?
其实这是个很大的命题, 以我浅薄的认知, 简单探讨一下。
首先企业忽视了管理技术的长期性特点。 企业引入科学技术, 可以使劳动生产 率大幅提高, 比如原来我们骑的是自行车, 速度是15~30公里/小时, 现在换成了 汽车, 速度一下子提高到了 120 公里 / 小时, 这就是科学技术的力量。 很多企业为 什么要上大量的机器人, 因为效果很明显, 只要资金投入, 眼前的收益立竿见影。
但是管理就不一样, 即使企业推行精益了, 也不能得到一蹴而就的收益。 精益 管理是个系统工程, 需要时间, 需要企业自身的勇气、 决心和动力。 因为管理具有 时间累积性的特点, 需要一步一个脚印地走下去, 这恰恰是大多数企业所欠缺的。 比如精益管理中的 5S、 标准化作业和工时管理, 这都是精益zui基本的要求, 反而 这些基础的工具, 很多企业都做不好, 甚至包括一些很大规模的企业。
其次, 企业的高层领导力不够, 推行精益之前, 高层领导本身没有做好充分的 思想准备, 精益是个一把手工程, 领导者必须亲自参与, 总想通过授权, 让下属去 做, 以为可以坐享其成, 那一定是错误的。 领导本身要学会使用统一的精益语言来 打造企业的精益文化。
再次, 企业总想走捷径, 认为管理有灵丹妙药。 很多企业不断尝试新的管理方 式, 今天丰田生产方式, 明天阿米巴, 后天流程再造, 等等, 目的是想尽快见到巨 大收益。 其实, 每个管理体系都有其特点, 企业要学会对体系的适宜性进行甄别, 让体系能够兼容, 打造适合自身的管理模式。
三、 新质生产力下的精益之路是什么?
国家提出 “新质生产力” 的概念, 重点在于数字技术、 网络技术、 人工智能 等新技术的应用, 这对于传统行业将是巨大的挑战乃至颠覆。 对于精益管理来说, 一些传统的管理手段也势必要迭代升级, 但是对于制造业基于客户的 “价值创造” “增值” “畅流化” 的概念是不会过时的。 时代洪流滚滚向前, 对于热爱精益的人 来说, 也要顺势而为, 拥抱时代的变化。
感谢天津大学的齐二石教授再次为本书作序。
特别感谢天津工业大学工业工程系的博士生导师刘亮教授的建议, 因为第 1 版 的 《精益生产实践之旅》 作为该校工业工程与管理专业硕士 “精益生产实践” 的 教材, 需要进行及时更新, 如果没有刘老师的督促, 在如此繁重的精益项目推进工 作中, 笔者实在不会有动力进行第 2 版书籍的出版, 再次深表感谢!
也感谢机械工业出版社编辑孔劲的付出, 从本书第 1 版的出版, 就给予笔者大力的支持和帮助, 机工社编辑团队的敬业和专业让我印象深刻。
写书不易, 尤其是笔者zui近几年忙碌和奔波于为企业进行精益和质量落地的项 目辅导中, 感谢我的家人对我一如既往的支持和理解; 也感谢所有给我建议和鼓励
的读者; 感谢所有我该感谢但无法一一提及的人......感谢有你们! 由于本人水平有限, 书中难免有疏漏之处, 敬请广大读者指正。
赵勇 于青岛
