·青岛中学执行校长汪正贵力作。
·从领导力的视角研究学校管理，20年一线学校管理经验总结，帮助你做一个有领导力的学校管理者。
《如何领导一所学校》是青岛中学执行校长汪正贵力作。
半个世纪以来，管理学理论发展迅速，但学校管理学似乎仍然停留在几十年前的水平。校长如何实现价值代领？激励教师的切入口在哪里？如何应对学校变革的压力？如何理解领导力的本质是影响力？如何领导你的上级？如何做到要事优先？如何讲好学校管理故事？……学校管理者迫切需要解决这些问题。
该书作者自30岁起便担任校长，有着20多年的管理经验。该书是作者多年学校管理实践经验的系统梳理和总结。
该书超过了学校管理的常规研究范式，尝试从领导力的视角研究学校管理。作者从中小学管理实践出发，以问题的形式，围绕大量学校管理案例和实践做法，在理论的关照下，进行深度探讨。作者不仅从全方位领导力的角度讨论如何领导上级、横向领导、领导下级等问题，还讨论了学校管理者的自我领导力问题，关注了管理者的自我认知、时间管理、要事优先、压力管理等。
《如何领导一所学校》适合中小学校长、教师阅读，也适合家长和大众阅读。
序•李希贵
上 篇
1．作为校长，你凭什么领导别人
领导力的本质是一种关系。
2． 校长如何实现价值引领
世界上遥远的距离是从嘴到脚的距离。
3． 如何有效发挥学校愿景的力量
未来不是我们要到达的地方，而是我们要创造的地方。
4． 如何利用愿景管理未来
管理未来就是让人们找到值得去努力和献身的理由。
5． 如何应对学校变革的压力
在当下的液态社会中，一切都变动不居，一不变的是变化本身。
6． 激励教师的切入口在哪里
需求是理解人性的一把钥匙。
7． 如何真正激励人心
真正让每个人都觉得自己很重要。
8． 如何应对多重角色的挑战
本色做人，角色做事。
9． 如何理解领导力的本质是影响力
你可以赐予某人职位，但你无法赐予他真正的领导力，领导力只能靠他自己获得。
10． 如何向上领导
你的领导能力越强，你碰到能力欠佳的上级的概率就越大。
11． 如何实现横向领导
你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。 /
12． 如何更好地向下领导
在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导之后，成功只和别人的成长有关。
中 篇
13． 校长如何从烦冗的事务中解脱出来
不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
14． 如何理解“一切成果都存在于组织之外”
一切成果总是发生在组织外部，一切压力总是来自组织内部。
15． 校长如何管理自己的时间
每个人都是时间消费者，而大多数人同时也是时间浪费者。
16． 校长如何化解工作中的压力
用正确的方式做正确的事。
17． 如何在学校内部建立良好的人际关系
人际关系具有真实的、有形的和可测量的力量。
18． 学校管理者如何进行正确的自我认知
我们不是从经验中学习，而是从反思中学习。
19． 如何让平凡人做出不平凡的事
世界上从来没有发生过因为下属有才干反而害了主管的事。
20． 如何做到要事优先
有些事今天是急事，明天可能就不再是急事，后天可能就成了故事。
21． 学校决策中令人困扰的难题是什么
决策的本质是说服别人的同时说服自己。
下 篇
22． 如何进行人性化管理
人性化管理不是软弱或退让，而是尊重人性，真正把人当成重要的资源。
23． 如何讲好学校管理故事
学校管理者传播学校理念的好方式是讲述一个个真实的管理故事。
24． 如何从评价走向诊断
评价是为了促进（improve），而不是为了证明（prove）。
25． 新科学思维对学校管理有哪些启示
只有坚守不变的价值观，不断改进行动，才可能应对这个充满不确定性和变化的时代。
26． 如何看待学校管理的隐性代价
因为少数人的过错而惩罚大多数人，是一种制度性羞辱。
27． 如何应对学校管理中的两极困境
从某种意义上来说，一切决策都是折中的问题。
28． 在学校管理中如何运用机制的力量
好的机制从人性出发，将人的行为导向正确的管理目标。
后记
人名索引
汪正贵 安徽宣城人，教育博士，青岛中学执行校长。育批中小学校长国培专家。
作为校长，你凭什么领导别人
李希贵校长曾说，教育学是关系学。其实，管理学也是关系学。我觉得詹姆斯•库泽斯（James Kouzes）和巴里•波斯纳（Barry Posner）在《领导力―― 如何在组织中成就卓越》这本书中的一句话说得特别好：“领导力是一种人与人之间的关系。”人与人之间的关系分为很多种，比如利益关系、权力关系、情感关系等，不同的关系基于不同的基础。利益关系基于利益与交换，权力关系基于威与等级，情感关系基于人与人之间的感情。领导力这种关系则是基于信任，信任是它的基石。
有研究表明，受人尊敬的领导者具备 20 项比较重要的品质，其中前 4 项分别是真诚（honest）、有前瞻性（forward-looking）、有胜任力（competent）、能鼓舞人心（inspiring）。而这 4 项品质的基石是信誉和信任。
领导力是人与人之间的一种特殊关系，其本质是感召与追随的关系。有领导力的人能不依靠任何外部力量，不依靠权力和利益，而仅凭自身的内在品质而让人自愿追随。
我认为，有领导力的校长应具备以下四个品质。
一，要能取得他人的信任。我们要很真诚，很真实。如果我们虚假、虚伪，说的和做的不一样，对上级和对下属不一样，我们就不是一个真诚的人，就很难取得他人的信任。正如一句谚语所说：“你可以在有时间欺骗一个人，也可以在一个时间欺骗有人，但是你不可以在有时间欺骗有人。”除此之外，我们还要有能力，有胜任力。这样，我们就可以赢得他人的信任和认可，这是领导力的基础。
第二，要能给人以方向。所谓领导力，就是引领大家，让大家清楚地知道我们究竟要往哪儿走。我们一定要描绘出一个愿景，给人以方向。“领导力是带领他人和组织到达从未到过的地方，做他们从未做过的事情。”
第三，要能给人以动力。我们要能够激发教师们的内动力，做教师们的发动机。我们要把教师的主动性、创造性、积极性激发出来，这是一种关键能力，是校长领导力的核心部分。
第四，要能成就他人。我们要培养人，给人增值和赋能。我们的下属跟着我们，要能得到发展。我们不仅仅是在使用他，也是在培养他，成就他。当我们培养他、成就他的时候，他很可能就成为我们的追随者。
我认为，“管理”主要是使用人，“领导”主要是培养人。“伟大的领导者是把自己的下属锻炼成他们自己的领导者”，这和李希贵校长的观点不谋而合。李希贵校长认为，领导力就是将下属培养成领导的能力，我们说的是同一个道理。
所以，在学校中，若副校长、中层干部、普通教师跟着我们获得了成长，我们就是在培养他们，成就他们，帮助他们创造自身的价值。此时，我们就具备了一定的领导力。
总之，当我们说领导力是一种关系的时候，我们是想回答一个问题：作为校长，你凭什么领导别人？显然，不是说我们的职位是校长，我们就可以去领导别人。职位赋予我们的领导力不是真正的领导力，或者说它赋予我们的只是外在的领导力。我们若离开了校长的岗位，可能就不再具有这样的领导力了。
我们若和教师们、下属们相处得很好，赢得了大家的认可，我们也具备了一种领导力，这种领导力一般被称为人际领导力。但是这种领导力也不长久，如果我们不能带着大家进步，这种领导力就 会减弱或丧失。
再上位一点儿的是专业领导力。如果我们在教育教学和管理方面做得很好，教师跟着我们能够取得成功，我们就具备了专业领导力。其实，专业领导力就是让教师们信服你，让教师们因佩服你的专业能力而追随你。更上位一点儿的是文化领导力。有文化领导力的校长能给人方向引领和价值引领，能激发人的内动力，能培养人、成就人。这是一种无形但有力量的领导力。正如杰克•韦尔奇（Jack Welch）所说：“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关；在你成为领导之后，成功只和别人的成长有关。”
领导力与职位和头衔无关，与权力和威无关，与名气和财富无关，与家庭和出身无关。领导力只和我们自己有关，和我们的信 誉有关，和我们的品格有关，和我们的所作所为有关。领导力蕴藏在我们自己身上。
通过反思和反省，通过改变自己的言行举止，我们可以获得和提升领导力。以身作则，感召、激励他人，带领大家到达一个从未去过的地方，这就是领导。有人追随，我们就是领导；能感召他人，我们就具备了领导力。
如何向上领导
向上领导，就是领导我们的领导，或者说领导我们的上级。这太重要了，但是也太难了，而且我们往往没有这个意识。在我们以往的思维中，所谓的领导和管理，一般是指领导和管理下级，怎么能领导、管理我们的上级呢？
其实，这非常重要。向上领导就是影响我们的上级，让上级用他的资源来帮助我们，因为上级站位更高，看问题也更全面，同时也拥有更多的资源。因此，如何影响我们的上级，让他帮助和支持我们管理学校，是学校管理中一个重要的问题。
向上领导重要的是什么
首先，我们要像领导一样思考。这不仅仅是换位思考，而是要站在更高的位置上更全面地思考问题。领导考虑问题，更具大局观和多元视角，也更加全面。下级管理者考虑问题可能更为本位，考虑的面可能更窄。所以，当我们考虑一件事时，大局观就显得很重要了。我们只有像领导一样思考，才可能提出更全面、更适切的意见和建议，也才可能更好地影响我们的领导。
第二，我们要为领导增值和减负。我们要发挥自己的价值，帮助领导获得成功。我们要主动去做别人不愿意做的事情，做难做的事情。而且，做了事之后我们要保持低调，不要去炫耀。
第三，我们要了解领导的工作。我们要了解这半年或者这一年中，领导的工作重点是什么，近的工作目标是什么，他犯难的事是什么，关心和烦心的事又分别是什么，然后想一想，我们能够为这些事做点儿什么。
第四，我们要了解领导本人，这也很重要。比如，我们要了解领导的优势是什么，缺点是什么。了解他，对我们更好地适应他的领导很有帮助。
我们还要了解领导的偏好，了解他的工作方式和工作习惯。德鲁克（Peter Drucker）认为，按照工作方式的不同，领导者分为两种，一种是听者型，一种是读者型。听者型领导喜欢听汇报，更愿意听下属当面说。通过倾听，他能特别敏锐地了解信息、思考和判断。读者型领导更愿意阅读，喜欢看书面的汇报。通过阅读文本，他能快速抓住重要的信息。这两种方式并没有高下之分，只是个人偏好不同而已。
了解了领导的工作方式和工作习惯，我们汇报工作时就会更有针对性。如果我们的领导属于读者型，我们就多给他一些备忘录和书面材料，少说为妙；如果我们的领导属于听者型，我们就不需要给他准备很多文字材料，而是要和他当面交流。如果我们反着来，结果就可想而知了。
第五，我们要和领导建立信任关系。首先，我们要知进退，不要越位，这是管理者的实践智慧。其次，我们要在公开场合表达对领导的忠诚。再次，我们要适应领导的性格，但又要坚持自己的原则。我们要敢于谏言，善于进言，给他提有建设性的意见。后，我们要学会用领导的语言去说话。特别是领导不在场的时候，我们用领导的语言去说话，更容易赢得领导的信任。
向上领导我们需要注意两点。一是绝对不要轻视领导，不要因为他有缺点和不足，就有意无意地轻视他。领导即便有不足，也一定有过人之处。如果你轻视他，并且有意无意地表现出来，一旦他看穿了你，那他也会这样对待你，你可就犯了大忌讳了。
第二是绝对不要让领导感到意外。我们分管的事，要让他掌握大致的进程。无论是发生了好事还是坏事，我们都要及时汇报，让他有心理准备。不要让领导受惊，也不要给他惊喜，要及时告诉他实情，让他有安全感。
当然，沟通也是有学问的。差的沟通就是大事不汇报，小事天天报。关键的事没有及时向领导报告，那些鸡毛蒜皮的事却天天 跟他说，这样的沟通是无效的，甚至是负效的。还有一种沟通也要尽量避免，那就是报喜不报忧，我们应该告知实情，全面客观的沟 通才是有效的沟通。
向上领导难的是什么
我认为，向上领导难的是以下几种情况：一，我们的上级是一个很平庸的领导；第二，我们的上级是我们很不喜欢的人；第三，我们的上级是一个很不道德的领导；第四，我们的上级特别善变。
如果我们的上级很平庸，我们要尽量寻找他的闪光点。作为领导，我们的上级一定有过人之处。我们要善于发现领导的过人之处并在公开场合表达我们的肯定。我们的上级越平庸，我们越要让他感觉自己重要。实际上，“你的领导能力越强，碰到能力欠佳上司的概率就越大”。
如果我们的上级是我们特别不喜欢的人，我们该怎么做呢？我们首先要明白，自己不喜欢的领导不一定就是不称职的领导。面对不喜欢的人，关键的是要把个人关系和工作关系区分开来。我们不喜欢他可能只是因为个人关系。但是，他是我们的领导，我们是他的下级，工作关系要处理好。虽然我们不喜欢他，但这并不影响我们的工作。因为我们不是为他工作，我们是为学生工作，为教师工作，为学校工作。
我们可以和上级保持一定的距离，交往主要集中在工作上。其实，只要价值观相同，目标相同，即使性格不合，或者说互相看不惯，也能一起把事情做好。往往性格相近的人在一起也容易产生问题。我们要善于和自己不喜欢的人打交道，善于和与自己不一样的人打交道。
其实，难的一种情况是，我们遇到了不道德的领导。我所说的不道德，包括下面几种情况：他不称职，他所做的决策经常是错误的；他不仅存在能力问题和水平问题，还存在工作作风问题，比如重用小人、听信传言、拉帮结派、重视个人名利等。当然，在现实中，我们一般很少遇到这样的人。但是如果我们真的遇到了这样的上级，我们应该保持自己的原则和价值观。有些时候我们可能要做一些妥协，但一定是在一定原则范围内的妥协。
如果我们不幸遇到了和自己的价值观完全相反的领导，那我们就得耐心等待。来日方长，不能做事我们就多读书、多运动。很多时候，领导总是比他的下属更早地离开他的舞台。
在工作中，我们还会经常遇到特别善变的领导。他今天这样说，明天那样说，昨天跟我们说过的事，也许过两天他又有了新的主意。
这样善变的领导太多了。我的建议是，面对善变的领导，当他一次告诉我们怎么做的时候，我们先等一等；等他第二次再说的时候，我们要好好想一想这样做是不是对的；如果他第三次还这么说，那好了，我们要认真落实。特别是那些拿不准的事情，我们更应该慎重思考一下。
作为中层管理者，我们要研究学习如何与上级打交道，如何领导和影响上级，让他为我们的工作提供更多的资源和支持。向上领导是一种非常重要的领导力，但也是很难的一件事。如果我们能有意识地向上领导，我们就达到了一个很高的管理境界。