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智力协作 如何破除“谷仓效应” 海蒂加德纳 著 中信出版社图书 正版书籍

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商品详情

认真对待协作这项软技能,以更好地服务客户,获得更多的利润。
会计师事务所、律师事务所、咨询公司等服务公司屡试屡验的实用书。


 

书名:智力协作:如何破除“谷仓效应”

定价:56.00元

作者:海蒂K加德纳

出版社:中信出版集团

出版日期:2018-12

页码:270

装帧:平装

开本:16开

ISBN:9787508696898

 


 

“认真对待协作这项软技能,以更好地服务客户,获得更多的利润

·过度的分工和化使得许多企业或个人都陷于自己的“谷仓”之中,封闭、狭隘,不愿意跨界、跨部门合作。基于此,许多服务公司并不能凭借一名咨询顾问或一名律师之力来破除困境,于是“智力协作”应运而生。

· 《智力协作》由《哈佛商业评论》背书,阐释了全球服务公司的“智力协作”之道,既是研究力作,也是实用指南。书中还对服务公司中的4类参与者:“独行侠”专家、协作者、贡献者和“指挥大师”进行了细致入微的分析,且给出了不同的协作提升之道,便于读者对号入座,查漏补缺。

· 作者基于对享誉全球的80个服务公司进行长期、深入研究,对上千名合伙人和200多名人士进行开放式问卷调查和采访,并通过与哈佛大学法学院法律职业研修课程班6000多名来自不同行业的服务公司的合伙人、人士探讨有关协作之道而写就此书。

 


 

并非所有的协作都是智力协作,正确践行智力协作非常重要

服务公司面领着一个严峻的挑战。它们的客户越来越需要它们解决复杂的问题——从法规遵从性到网络等各种只有多学科专家构成的团队才能处理的问题。

然而大多数公司却把高度化的专家分到细分业务领域里,这些谷仓似的封闭领域之间的协作常常是混乱、危险且昂贵的。除非你知道协作的理由和协作的方法,否则这或许不是个明智的选择。这对那些并非通过同事间的协作,而是独立建立起自己的声誉,打造了客户群体的合伙人而言,尤其如此。

在《智力协作》中,海蒂·   加德纳指出,当人士跨越业务领域协作时,公司便能够赚取更高的利润,激发更高的客户忠诚度,吸引和留存更的人才,并且获得竞争优势。加德纳曾经是麦肯锡(McKinsey)公司的咨询师和哈佛商学院的,现在任教于哈佛法学院,她用十多年的时间对众多国际服务公司进行了深入研究。她对客户的研究结果清楚而令人信服地证明,协作有利于人士和他们的公司。

而加德纳同时为提供了强大的方案,让他们能够协作,提高利润率和客户满意度,横向招聘,减少企业风险;让员工全力投入工作,打破各自为政的壁垒,同时提升他们的业绩。

通过案例研究和对现实世界的洞察,《智力协作》为当今的人士及其公司和客户提供了关于协作价值的经典案例,并且展示了协作的实现方式。

 

 

赞誉

前言

致谢

引言 为什么要协作

定义“智力协作”

协作的有力论据

化的驱动力

另一个驱动力:日益复杂的客户需求

解决方案:智力协作

多种视角之下的智力协作

让协作付诸实践

章 协作之于企业经营

四种重要的成效

论证协作、收入和利润

协作与客户留存

协作产生创新

协作之下的透明度和风险管理

客户真的愿意为协作付钱吗

协作在哪里可能无法起作用

关于协作者自身

章 协作之于人力资源

雇用和横向聘用人员

吸引和留存千禧一代

让今天的团队更有成效且更忠诚

如何培养员工的生产力和忠诚度

建立离职员工的忠诚

从其他角度看协作

第三章 协作与独行侠专家

独行侠专家可以从协作中获得经济利益吗

实际和可预见的协作障碍

独行侠专家开拓协作的方式

来自公司的观点

短痛与长期收益

第四章 协作者

赞美无形的好处

建设可靠、负责的团队

培育高效能的领导团队

管理多元文化的分布式团队

预测和应对业绩压力

下一步:关注那些未被重视的角色

第五章 协作与贡献者

参与他人项目协作的好处

贡献者的协作策略

解决生产者管理者的困境

公司领导如何提供帮助

让凳子上的老虎配合的人

第六章 指挥大师的协作

绩效管理:评估协作

构建支持协作的薪酬体系

调整薪酬体系

部署协作技术平台

从侧面看协作

第七章 从侧面看协作

背景:非常不同,但也具有很大的相似之处

丹娜法伯的协作与竞争

侧面考察丹娜法伯的收获

来自客户的意见

第八章 客户很在意协作

协作让客户能够接触到解决棘手问题的的专家

协作让客户对自己的业务有了更深入的认识

协作可以实现全球影响力

协作支持创新

协作带来高质量的成果并降低了风险

与同事的协作标志着你们更广泛的协作能力

协作保证服务水准的一致性

协作精简

协作响应

协作提高效率

后:协作构建了强大的凝聚力

注释

作者简介

 

 

海蒂K加德纳(Heidi K. Gardner)

哈佛法学院法律职业的杰出成员,并担任了该学院的法律讲师以及加速领导力项目(Accelerated Leadership Program)的负责人。此前她曾任哈佛商学院、麦肯锡公司的咨询师,以及富布赖特(Fulbright)项目的成员。加德纳热衷于使用稳健的研究手段开发实用性建议,她与服务机构以及全球各大公司的内部服务部门进行了广泛合作。除了为高层领导团队和执行委员会提供战略咨询建议,加德纳还在20多个国家向超过10000名机构合伙人就智力协作这一主题进行了演讲。

 


 

通过对各个机构的深入分析和案例研究,加德纳将一个复杂的话题——如何协作与为什么协作——变成了一套明确的解决方案。

——斯科特·麦克唐纳(Scott McDonald)

奥纬咨询集团(Oliver Wyman Group)主席与执行官

为何协作能为客户带来良好的结果和良好的商业意识?《智力协作》为此提供了无懈可击的例证。

——杰米·麦基翁(Jami McKeon)

摩根路易斯律师事务所(Morgan Lewis & Bockius LLP)主席

加德纳的这部关于协作的著作是理论与实践的结合,既严谨又实用。在广泛的实证研究的支撑下,她的书为那些想要深化客户关系、自己提供的服务,以及想要提高利润的人士——而且都是人士——提供了指导。

——理查德·萨斯坎德(Richard Susskind)

《人士的未来》(The Future of the Professions)联合作者

在《智力协作》一书中,加德纳以相关的案例、的分析以及直白的写作方式表达了这样一个重要观点:公司人士之间的良好协作是让这些人才走向更加有趣的、利润更加丰厚的未来的途径。

——J. 迈克尔·麦圭尔(J. Michael McGuire)

致同会计师事务所(Grand Thornton LLP)执行官

加德纳广泛而有力的研究,加之她标志性的幽默和热情,为与协作有关的问题提供了令人信服的见解,同时针对如何运用协作更加有力地为客户服务这个问题提供了一些非常实用的解决方案。

——马修·莱顿(Matthew Layton)

高伟绅律师事务所(Clifford Chance LLP)全球管理合伙人

 


 

引言  为什么要协作

在任何服务公司中,大的资本是其人士,如建筑设计公司的工程师和建筑师,研究所的科学家,律师事务所和会计师事务所的律师和会计师等。

任意一个类似的组织都会面临的一个重要的挑战是:如何用这种集体性的知识来解决问题——这些问题相当复杂和烦琐,以至没有一个专家能够独立解决,无论他多么聪慧或勤勉。

解决当下的问题只要求服务公司的专家(本书的关注焦点)能够协同工作,整合他们分散的知识和技能,形成一致的、统一的解决方案。他们必须以高效的方式协作,我称之为智力协作(smart collaboration)。

定义“智力协作”

作为一种达到目标的手段,而非目标本身,智力协作指的是:知识工作者整合他们个人的知识,为复杂问题提供高质量、定制化的解决方案。他们或组成团队,为棘手的问题开发新的处理方法;他们或依赖于不同领域的专家,这些专家能够高效地为不同行业带去好的方案,因此他们无须从头开始设计解决方案。在参与者明确了新方法,开展一项新工作的情况下,这种协作关系通常会随着时间的推移而扩展,延伸到相互独立的项目中。除了贡献自己的知识外,这些专家还会相互帮助,提供建议和激励,保持彼此间的平衡关系。通过真正的协作,专家团队能够解决那些个人无法解决的问题。

然而团队协作并不简单,它风险高、难以协调和启动成本高,因此除非你清楚为何要协作,否则这就不是一种明智的选择。

因此,智力协作是不同于将专家以“分而治之”的形式做出的贡献简单地汇聚起来的一种方式,也不同于专家在前人的基础上完成自己的任务之后交由下一个人接手的这种连续性团队合作。尽管协作可能并不涉及直接的、面对面的工作,但是它确实需要反复的互动,这种互动随着时间的推移,可以对不同个体的信息、观点和知识实现创造性的重组。

我所提倡的这种协作并非交叉销售(crossselling)。交叉销售发生在这样的情况下,如合伙人向客户推荐一位同事,这样这名新人就可以为客户提供额外的、独立的服务。尽管这位合伙人会对此进行一些督导和质量监控,但他并不会深刻介入其中。这只是一种业务推荐,或工作移交。1

简而言之,对人士实施交叉销售就相当于你在麦当劳点餐处一定会被问道的:“您还需要配点儿薯条吗?”接下来的几章会明确告诉我们:协作,尤其是智力协作,和交叉销售是完全不同的。2

协作的有力论据

协作是实现解决复杂、有趣问题的次终极目标的一种方式,也是实现为企业提供战略性、可持续及营利性平台这个终极目标的手段。尽管让人感觉良好的、支持协作的论点有很多,但在知识领域,协作的真正理由却在于终的结果。如果操作得当,协作可以让你的公司在争取客户和人才竞争中更为成功。本书为迄今被认为是软课题的协作提供了有力的依据。“有关协作的数据”一图(图略,详见纸书)展示了从接受多方服务的客户那里所得收入的增加情况。

图0—1是出自我的研究的一个简单案例。该图包含三个不同律师事务所的数据,展示了跨业务团队协作对收入的影响:在每个公司,由两个业务团队服务的客户带来的收益是由一个业务团队服务的客户的收益的若干倍。你可以看到,随着更多业务团队的参与,这种几乎达到指数级增长的收入趋势将会持续下去。

直至近,服务公司通常通过战略决策选择是否要从事那些需要内部高效协作的业务。考虑到协作固有的挑战性,有些公司选择了退出。

但是今天,退出成了一个越来越没有吸引力的选择。相对于低端的常规业务市场,服务市场分化成了高利润和定制化两种业务市场。许多领域(事实上是更广泛的知识工作领域)已经呈现或很快将要出现沙漏状的分化。那些想要攫取,甚或想维持它们在高利润和定制化业务中的市场份额的公司必须推动旗下专家的协作。协作从一种锦上添花的工作方式变成了必要的策略。

同时,对于那些从事标准化业务的企业而言,协作同样非常重要。标准化工作越来越需要新的协作方式,例如,由技术支撑的、与技术密切相关的协同解决方案。任何希望从标准化业务市场里脱颖而出的公司都需要更加精细、更高效的协作。

请记住,这里没有任何可替代的方案。在过去的数十年,所有的服务公司都具备一个相当一致的特点,即生产力和赢利能力的提高大部分来自它们的明星员工。是的,这不失为一种建立和勉强维持竞争优势的方式,但这终究是一种有着自我局限性的策略。正如一位管理合伙人近所言:“我们无法总是压榨单个合伙人——我们不能让他们工作得更努力,也不能让他们工作更长时间。相反,我们需要找到一种方式,帮助他们更高效地完成更有价值的工作。我们的客户告诉我们,如果我们的律师能够在内部独立系统里协作,那么就可以将我们和竞争对手区分开来。”3

简言之,多种趋势都在推动市场朝着复杂性和重要性日益增长的协作的方向发展。让我们更仔细地考察协作发展的两种必然趋势:化以及日益增长的问题复杂性。

化的驱动力

由于知识更新得越来越快,大多数领域的人才都必须做到化才能紧跟趋势。

这种趋势只是一个已经持续了几个世纪之久的进程急剧加速的表现。

“在所有领域,”法学学者杰弗里· C.哈泽德(Geoffrey C. Hazard)指出,“每分钟都会有研究和实践性实验带来全新的知识和新的方法论。”这种知识爆炸的结果是非常明显的。哈泽德继续解释道:“除了文艺复兴时期的某些特殊人才,任何人所能掌握的知识和技能的深度都是有限的,因此为了紧跟时代,我们全都必须做到化。”5让我们看看几个世纪来外科手术的变化吧:过去的一些外科医生是由理发师兼任的,而现在的外科医师不仅能够应对儿科、肿瘤或甲状腺问题,也能处理综合了这三种问题的难题。

曾经,人士对于其客户的影响力源于两者在知识上的差距——这种差距类似于一位没有经验的车主走进一家声誉很差的汽车修理厂。作为车主,你很可能会被劝说并买下你并不需要的昂贵的维修服务,而这不过是因为你对车一无所知。

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