出版社： 企业管理出版社

出版时间：2025-01-01

作者：仲继银

公司治理是一个综合性很强的研究领域，涉及法学、经济学和管理学等多种学科。可以说，到目前为止，还没有一个比较成型、能够广为接受的理论体系。公司治理也是一个庞杂和众说纷纭的领域，仁者见仁，智者见智。往往监管者和机构投资者更多的是仁者之见，乐于追求理想和规范的最优 解；而企业界和经理人更多的是智者之见，思考的是如何在每日的公司治 理实践中妥善地处理各种矛盾与冲突，求得一种妥协和平衡的满意解。

我们对公司治理的理解如下，它是社会、监管机构、各类股东、董事和经理等各方面互依互动而形成的有关公司运作的一套制度规范、游戏规 则和最佳做法。

一 、公司制企业的五个基本属性

为了对公司治理问题有个比较系统性的理解，需要先从公司制企业 的基本属性谈起。比较广为接受的公司制企业基本属性有五个：公司具有 独立的法人人格；公司股东承担有限责任；公司要通过董事会实现集中性和专业化的管理；公司股份具有可转让性；股东拥有对公司的终极控 制权。

公司制企业的五个基本属性

①公司的独立法人人格，以公司名义起诉和应诉，占有、拥有和转让 财产。

②股东的有限责任，债权人只能追索公司财产。

③通过董事会实现集中和专业的管理。

④公司股份的可转让性，非上市公司章程限制及其他股东的优先购买 权等，上市公司则是完全自由转让。

⑤股东的终极控制或投资者的所有权。

这五个属性实际上是具有内在联系、相辅相成的。正是股东承担有限责任，才需要明确公司的独立法人人格，公司债权人才有可追索的确定财产对象。在有限责任的条件下，公司的股份才能自由转让。

公司要实行董事会的集中和专业化管理则有两个方面的基本理由。在股东享受有限责任的好处并可以通过转让股份退出公司的情况下，公司的财产和事务需要有一个确定、稳定和可追究责任的董事会来管理。另一 面，通过董事会的集中性和专业化管理，提高决策质量和管理的效率，吸 纳众多股东提供股权资本，才能有效地扩大公司的规模。

二、公司治理中要处理的三组关系与三个层次的公司治理问题

由公司制企业五个基本属性派生出来的公司治理问题，就是要处理好下述三组关系。股东作为一个整体和公司管理机构——董事会之间的关系；控制性股东和中小股东之间的关系；公司控制者(不论董事还是股东)和公司其他利益相关者(银行、员工、供应商和顾客等)之间的 关系 ①公司治理中要处理的三组关系

①股东作为一个整体和公司管理机构——董事会之间的关系；

②控制性股东和中小股东之间的关系；

③公司控制者(不论董事还是股东)和公司其他利益相关者(银行、 员工、供应商和顾客等)之间的关系。

对于股权集中度很高的非上市公司或者是仍有控制性股东存在的上 市公司来说，上述第一组关系——让董事会对股东负责是容易做到的一件 事情，但是股权集中和控制性股东的存在会产生一个严重问题，就是控制 性股东完全控制董事会，可能会不顾其他非控制性的股东，尤其是一些中 小股东的利益，而完全按自己的利益最大化来运营公司，从而引起第二组 关系——控制性股东和中小股东关系的难于处理问题。我们可以将此称为“股权集中、股东控制公司的公司治理问题”,属于第一层次的公司治理问题。

对于股权分散，没有控制性股东存在的大型上市公司来说，公司治理的主要问题是第一组关系——股东作为一个整体和公司管理机构——董事会之间的关系。但是这里，可能存在的一个问题是，董事会对股东“过度负责”,可能会影响利益相关者，进而引起第三组关系——公司控制者和 公司利益相关者关系的正确处理问题。我们可以将此称为“股权分散、董事会控制公司的公司治理问题”,属于第二层次的公司治理问题。

进一步而言，对于一些股权高度甚至是极度分散的大型上市公司来说，可能股东选举董事都因面临集体行动困境而实际变成了为经理层挑选出来的董事盖上橡皮图章了。这样的公司要解决好上述第一组关系，真正 加强董事会对股东的责任，需要同时加强董事会对经理层的控制。我们将 此称为“股权高度分散、经理层控制公司的公司治理问题”,属于第三层 次的公司治理问题。

根据以上对公司治理问题层次的划分，就典型情况来说，中国企业的 主要公司治理问题领域是第一层次和第二层次的问题。约束控股股东和授 权董事会，是中国企业构建现代公司治理结构的首要任务。董事会的构建 和有效运作是我们要重点学习的。发达国家最新最流行的解决第三层次公 司治理问题的一些做法，还不是我们当前最需要的。我们的当务之急和关 键挑战是解决发达国家历史上已经解决了的第一层次和第二层次的公司治 理问题。

三 、本书的结构与章节安排

正是基于这样的认识，本书取名《董事会与公司治理：理论与操作》,并以主要篇幅从法律规则到最佳实践，全面探讨现代公司董事会的 构建与有效运作问题。

掌握公司治理，需要从正确理解公司存在的目的开始。第1章“董事 会主导下的股东价值创造”,论述了公司为什么要为股东利益而存在，但 是要由董事会主导，并实行以董事会为中心的公司治理模式。

授权董事会之前，要先建立基本的约束机制，这就是第2章的内容，董事会的法理基础，主要是回答为什么公司制企业必须要由董事会管理，和董事掌握管理大权需要承担的基本法律职责是什么,以及高质量董事会 的关键环节。

比照前面两章中的公司治理理论和基础规则，第3章综合性地探讨了中国公司治理中存在的一些不足，对公司治理问题理解上的一些谬误，以使我们接下来要进行的董事会治理探讨具有更强的实践意义和现实针对性。

从第4章开始，我们就进入董事会管理领域。在清楚认识了现代公司董事会的类型与结构(第4章)之后，本书先探讨战略性董事会的构建及其职责发挥问题(第5章),这是董事会的首要职责。紧接着再探讨中国 公司治理结构建设中最难处理的一个问题，就是董事会、董事长、首席独 立董事与首席执行官的关系问题(第6章)。不解决“关键人”和“一把 手”的问题，中国公司的董事会是不可能真正到位的。

在解决了董事会整体角色问题之后，我们进入董事会运作中的一些具体领域。首先是董事会委员会的一些基本问题和执行委员会、提名与治理 委员会等董事会重要委员会的构建与运作(第7章),然后是两个任务最繁重的董事会委员会的构建与职责发挥问题(第8章审计委员会与公司风 险监控和第9章薪酬委员会与董事高管激励)。第10章探讨董事会的会议 与绩效评估，这是保证董事会实际运作效果的两个关键问题。

公司治理要真正有效，需要将一般规则与企业的具体情况相结合。这就要求把视线放开，探讨不同类型企业的董事会与公司治理问题。首先是所有制和控股股东身份不同的国有企业(第11章)与民营及家族企业的董 事会与公司治理问题(第12章),然后是组织体系与一般企业不同的集团 企业(第13章)和作为特殊行业的银行与金融机构的董事会与公司治理问题(第14章)。

接下来，我们探讨的是公司治理系统中的两个重要角色——员工和股东。着重探讨了如何用股权激励手段把员工变成股东及如何促进员工参与(第15章),和股权分散后公司治理中最重要的股东——机构投资者(第16章)。不能正确解决股东控制问题，就无法完成公司治理转型，真正实 现董事会主导和职业管理，第17章集中探讨了这一问题。

最后两章，我们把目光完全聚焦在中国现实中的各种实际公司治理问题上。第18章主要探讨如何改进中国上市公司治理，对中国主板上市公司 和创业板公司的治理现状和改进策略进行了探讨。第19章中，对公司治理 的概念进行了扩展，审视一些重要的公司管理行为中的治理之道。这一章 的主体内容是根据中国企业中发生的具体案例事件，阐述相应的公司治理 策略问题，以期对读者将一般性的公司治理原则和最佳做法应用到具体的 企业经营和管理实践中去有所助益。

1.1 公司为谁而在：股东价值，还是利益相关者 2
1.1.1 顾客一，员工第二，股东第三？ 2
1.1.2 公司存在的基础法则：股东利益 4
1.1.3 消减公司权利，增加公司责任？ 7
1.1.4 股东价值之下的利害相关者关系管理 8
1.2 公司由谁主导：股东、经理还是董事？ 9
1.2.1 董事会形式差异背后的功能一致 10
1.2.2 公司为股东而存在，由董事主导的理论逻辑 11
1.3 公司制的两大基石：有限责任与董事会 13
1.3.1 有限责任：集合众人，支持创新 13
1.3.2 董事会：责任承担，理性和团队决策 14
1.4 以董事会为中心的公司治理模式 15
1.4.1 董事会中心公司治理模式的基本含义 16
1.4.2 董事会的实质：涉及三组关系的三个核心概念 16
1.4.3 董事会的价值创造：集中管理、团队决策和监督管理层 18
1.4.4 作为利益协调机构的董事会？ 20
1.5 股东价值与市值管理 22
1.5.1 股东价值，不等于大股东价值 22
1.5.2 市值管理不是股东价值管理 23
1.5.3 股东价值管理，需要构建有效激励机制，加强公司治理 24
1.5.4 股东价值管理的全球化 25
1.6 改进公司治理，提高全球资本市场竞争力 25
1.6.1 全球公司治理运动的兴起 26
1.6.2 动力、能力和工具：公司治理的三个关键问题 27
1.6.3 良好公司治理就是让内部人控制权的私人收益降到 28
1.6.4 改进公司治理的极动力来自市场竞争 29
第2章 董事职责与董事会：公司制的基石
2.1 董事会在现代公司机关中的核心地位 32
2.1.1 股东的有限责任与董事的管理权力 32
2.1.2 法律实施中的董事和董事会概念 34
2.1.3 股东、公司章程与董事会权力 35
2.1.4 公司的经营自由与治理规范 38
2.2 公司为什么需要董事会 39
2.2.1 现代公司董事地位的确立 40
2.2.2 董事责任，影子董事和事实董事 41
2.2.3 为什么需要董事会的逻辑解释 43
2.3 事实董事：内涵与认定 46
2.3.1 什么是事实董事 46
2.3.2 事实董事的三种情况 47
2.3.3 如何认定事实董事 48
2.3.4 事实董事的责任 50
2.3.5 事实董事风险的防范 51
2.3.6 英国案例：母公司董事被判为子公司事实董事 53
2.3.7 比利时案例：不积极作为则不产生事实董事的责任 54
2.4 恪守管家本分：董事的忠实义务 55
2.4.1 忠实义务的核心内容 55
2.4.2 不能与公司竞争 59
2.4.3 不能利用公司机会 60
2.4.4 可以存在的竞争和可以利用的机会 60
2.4.5 不能与可以：差异何在？ 61
2.4.6 可以与公司进行的竞争：治理原则与例证 62
2.4.7 可以利用的公司机会：治理原则与例证 63
2.5 董事的勤勉义务和商业判断准则 65
2.5.1 勤勉义务的内涵及其与忠实义务的区别 65
2.5.2 勤勉义务判例的历史发展：标准趋向提高，范围趋向扩展 67
2.5.3 不以成败论英雄：注重决策过程而非结果的董事责任标准 68
2.5.4 商业判断准则的三个构件：善意、无私利和知情决策 69
2.5.5 董事可以依赖公司高管和专家，但是专家董事则要运用自己的
专业判断 70
2.5.6 忠实正直并且没有严重疏忽的错误，归市场管，不受法律的惩罚 71
2.6 高质量董事会的关键环节 73
2.6.1 股东权利归位 73
2.6.2 董事会到位并随时在位 74
2.6.3 对经理人的充分授权与有效监督 76
2.6.4 大股东、董事会与总裁：公司制度里“人”的关系 77