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本书精准对接读者的两大核心需求：一是为国际项目管理专业资质认证（IPMP）备考学员提供系统教材，全面覆盖考试要点，助力学员顺利通过考试；二是打造国内系统、全面的项目管理知识读本，内容涵盖项目管理全流程及前沿理念，实用性强。在知网项目管理高被引图书中，本书排名靠前，是项目管理领域较为权威的指南。
《现代项目管理：升级版（上、下册）第3版》作为国际项目管理专业资质认证（IPMP）考试的指定培训教材，是当前较为系统、较为全面地论述项目管理各个知识领域及其应用的专著。本书分为上、下两册，共7篇29章。
上册包括项目管理概论、项目论证与评估、项目计划与控制3篇，涵盖项目管理的发展与应用、项目与项目管理、项目论证概述、项目经济评价与环境影响评价、项目可行性研究、项目融资与PPP模式、项目计划与控制综述、项目目标与范围管理、项目进度计划的制订、项目资源与费用计划的制订、项目计划的优化、项目计划的执行与控制、项目质量管理、项目采购与合同管理14章。
下册包括项目收尾与后评价，项目综合管理，项目组织、团队与人员管理，案例应用与IPMP认证4篇，涵盖项目收尾、项目后评价、项目利益相关者管理、项目信息管理、项目沟通管理、项目冲突管理、项目风险管理、项目现场管理、项目组织与团队管理、企业项目管理、项目人力资源管理、项目经理、组织项目管理模型、成功项目管理的应用、IPMP认证核心环节介绍15章。
本书注重理论和实际应用案例相结合，注重项目管理知识的系统性和实际应用案例的完整性，是参加国际项目管理专业资质认证（IPMP）考试人员必备的参考用书，也是各类项目管理从业人员系统学习项目管理必备的专业用书，同时可以作为大学项目管理课程的教学参考用书。
白思俊，1964年2月出生，陕西澄城人，博士、西北工业大学管理学院教授、博导，历任中国优选法统筹法与经济数学研究会理事兼项目管理研究委员会副主任、陕西省项目管理协会会长、IPMP中国认证委员会办公室主任、中国建筑业协会理事兼工程项目管理委员会常委、中国宇航学会理事兼系统工程与项目管理专业委员会副主任、西安华鼎项目管理咨询公司总经理等职。
主要研究方向为项目管理与系统工程，指导了近300名管理学博士和硕士研究生，负责了国家自然科学基金“基于C-PMBOK的组织项目管理成熟度模型研究”等30余项课题的研究工作，作为负责人获陕西省科技进步奖1项、陕西省社会科学成果奖2项、中国人民解放军空军理论成果奖2项、陕西省教委科技进步奖3项、陕西省教学成果奖2项。主讲的《项目管理》获首批国家一流本科课程，主编《项目管理案例教程》（国家教委“十二五”“十四五”规划教材）、《中国特色项目管理》（教育部哲学社会科学原创性教材）、《系统工程》等二十余本论著与教材，发表论文200余篇。
项目管理：驱动组织变革与卓越执行的核心引擎(代序言)
第3版编写说明
第一篇项目管理概论
第1章项目管理的发展与应用
本章要点
1.1项目管理的起源与早期实践
1.1.1古代项目管理萌芽
1.1.2工业革命前的经验性项目管理特征
1.2现代项目管理的形成（20世纪初至20世纪50年代）
1.2.1关键里程碑：甘特图的诞生
1.2.2二战的推动：“曼哈顿计划”与军事项目管理
1.3科学项目管理阶段（20世纪50—80年代）
1.3.1网络计划技术（CPM/PERT）的诞生与应用
1.3.2“阿波罗计划”与矩阵组织结构的创新
1.3.3项目管理知识体系的初步构建
1.4现代项目管理的发展（20世纪90年代至今）
1.4.1全球化与多行业扩展
1.4.2知识体系标准化：PMBOK与ICB的演进
1.4.3中国项目管理的发展：统筹法与C-PMBOK
1.5项目管理的未来趋势与挑战
1.5.1项目导向型组织与社会的兴起
1.5.2数字化转型与人工智能的影响
1.5.3可持续发展与绿色项目管理
1.5.4项目管理发展总结
1.6项目管理的专业化与职业化发展
1.6.1项目管理的专业化发展
1.6.2项目经理的职业化发展
1.6.3国际项目经理资质认证
1.6.4项目管理与职业发展
1.7成功项目管理的理论与框架
1.7.1成功项目管理的概念与特点
1.7.2成功项目管理的基本原理
1.7.3成功项目管理应用观念
1.8案例：项目管理为华为产品研发带来的管理变革
1.8.1基于流程的产品开发项目管理体系的形成
1.8.2对产品开发项目实施端到端的管理
1.8.3建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
1.8.4将产品研发项目按不同业务类型进行分类管理
1.8.5依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
1.8.6通过项目经理的认证体系引导项目经理的发展
1.8.7体现技术管理和项目管理两条线管理的思路
第2章项目与项目管理
本章要点
2.1项目
2.1.1认识项目
2.1.2项目的概念
2.1.3项目的特征与属性
2.1.4项目的组成要素
2.1.5项目生命周期
2.1.6项目集群与项目组合
2.2项目管理
2.2.1项目管理的概念
2.2.2项目管理的核心思想
2.2.3项目管理的特点
2.2.4项目管理的基本职能
2.2.5不同层次的项目管理
2.3项目管理的核心内容
2.3.1项目管理的两个层次
2.3.2项目管理的4个阶段
2.3.3项目管理的5个过程
2.3.4项目管理的十大职能领域
2.3.5项目管理的29个能力要素
2.4敏捷项目管理
2.4.1敏捷项目管理的概念
2.4.2敏捷项目管理与传统项目管理比较
2.4.3敏捷项目管理的核心特征
2.4.4敏捷项目管理的框架与内容
2.5项目管理典型模式
2.5.1工程总承包（EPC）
2.5.2项目管理服务（PM）
2.5.3项目管理总承包（PMC）
2.5.4合伙模式（Partnering）
2.6案例：波音公司项目管理
第二篇项目论证与评估
第3章项目论证概述
本章要点
3.1项目论证的概念、原则与程序
3.1.1项目论证的概念
3.1.2项目论证的原则
3.1.3项目论证的程序
3.2项目论证的阶段划分
3.2.1机会研究
3.2.2初步可行性研究
3.2.3详细可行性研究
3.3需求识别与项目构思
3.3.1项目需求和目标
3.3.2需求识别
3.3.3需求建议书
3.3.4项目构思
3.3.5项目方案的选定
3.3.6项目建议书
3.4项目论证的基本原理和方法
3.4.1资金时间价值理论
3.4.2静态和动态评价方法
3.4.3不确定性分析
3.4.4敏感性分析案例
3.4.5影子价格理论
3.4.6增量净效益法(有无比较法)
第4章项目经济评价与环境影响评价
本章要点
4.1项目财务评价
4.1.1项目财务评价的含义、意义与程序
4.1.2项目基本财务数据的预测
4.1.3基本财务报表的编制
4.2项目国民经济评价
4.2.1项目国民经济评价概述
4.2.2项目国民经济评价基本报表的编制
4.2.3项目国民经济评价指标体系
4.2.4项目经济评价方法的应用
4.3项目环境影响评价
4.3.1项目环境影响评价的含义与制度
4.3.2项目环境影响评价的工作程序
4.3.3环境影响评价报告书的内容
第5章项目可行性研究
本章要点
5.1详细可行性研究的内容
5.1.1市场需求预测
5.1.2原材料和投入的供应选择
5.1.3产品结构及工艺方案的确定
5.1.4生产规模(或生产能力)的确定
5.1.5技术与设备选择
5.1.6坐落地点和厂址选择
5.1.7投资、成本估算与资金筹措
5.1.8经济评价及综合分析
5.2可行性研究报告编写
5.3商业计划书
5.3.1商业计划书介绍
5.3.2可行性研究报告与商业计划书的对比
5.3.3商业计划书的编写
5.4项目评估
5.4.1项目评估概述
5.4.2项目评估的内容和程序
5.4.3项目评估与可行性研究的联系与区别
5.4.4项目评估报告大纲
5.5项目评审、核准和备案
5.6××智能机器人研发项目可行性研究案例
第6章项目融资与PPP模式
本章要点
6.1项目融资概述
6.1.1项目融资的定义
6.1.2项目融资与公司融资的区别
6.1.3项目融资模式
6.1.4项目融资模式的设计原则
6.2项目融资风险管理
6.2.1系统风险及其管理
6.2.2非系统风险及其管理
6.2.3项目融资风险的担保
6.3项目融资模式：PPP模式
6.3.1PPP模式的概念与特点
6.3.2PPP模式的结构分析
6.3.3PPP模式的具体形式
6.3.4PPP项目的操作程序
6.3.5PPP项目的付费机制
第三篇项目计划与控制
第7章项目计划与控制综述
本章要点
7.1项目计划与控制概述
7.1.1项目计划与控制的概念
7.1.2可视化的项目计划与控制流程
7.2项目计划综述
7.2.1项目计划的概念
7.2.2项目计划的类型
7.2.3项目计划的过程
7.3项目控制综述
7.3.1项目控制的概念
7.3.2项目控制的原理
7.3.3项目控制的过程
第8章项目目标与范围管理
本章要点
8.1项目识别与启动
8.1.1项目识别
8.1.2项目启动
8.2项目目标
8.2.1项目目标的定义
8.2.2项目目标的确定
8.2.3项目目标的描述
8.2.4项目目标之间的平衡关系
8.2.5里程碑计划及其制订
8.3项目范围管理
8.3.1规划范围管理
8.3.2收集需求
8.3.3定义范围
8.3.4创建WBS
8.3.5确认范围
8.3.6控制范围
8.4项目分解结构与工作分解结构
8.4.1项目分解结构
8.4.2工作分解结构
8.4.3WBS词典的建立
8.4.4典型WBS应用示例
8.4.5PBS与WBS的区别与联系
8.5工作责任分配矩阵
8.5.1责任分配矩阵的概念
8.5.2责任分配矩阵的制定
第9章项目进度计划的制订
本章要点
9.1进度计划制订的基础
9.1.1工作关系的确定
9.1.2工作持续时间的确定
9.2网络图的绘制
9.2.1网络计划技术简介
9.2.2双代号网络图的绘制
9.2.3单代号网络图的绘制
9.2.4搭接网络图的绘制
9.3网络计划时间参数的计算
9.3.1工作的时间参数与含义
9.3.2计算工期及关键线路
9.3.3双代号网络计划时间参数计算
9.3.4单代号网络计划时间参数计算
9.3.5搭接网络计划时间参数计算
9.4进度计划的表达形式
9.4.1甘特图计划
9.4.2时标网络计划
9.4.3带有日历时间的网络计划
9.4.4表格形式进度计划
第10章项目资源与费用计划的制订
本章要点
10.1资源计划的制订
10.1.1资源计划的主要依据
10.1.2资源计划的方法与工具
10.1.3资源计划的结果
10.1.4资源负荷图的绘制
10.2费用计划的制订
10.2.1费用估计
10.2.2费用预算
10.2.3费用负荷图与费用累计曲线的绘制
第11章项目计划的优化
本章要点
11.1时间优化
11.1.1时间优化的方法及步骤
11.1.2时间优化示例
11.2资源优化
11.2.1“资源有限,工期最短”的优化
11.2.2“工期固定,资源均衡”的优化
11.3费用优化
11.3.1费用与时间的关系
11.3.2费用优化方法
11.3.3费用优化示例
第12章项目计划的执行与控制
本章要点
12.1项目计划的执行
12.1.1理解项目执行力
12.1.2影响项目执行力的主要因素
12.1.3提高项目执行力的途径
12.2项目进度的控制
12.2.1项目进度控制的原理
12.2.2项目进度控制的过程
12.2.3项目进度计划的实施
12.2.4项目进度动态的监测
12.2.5比较分析与项目进度更新
12.3项目时间费用的综合控制
12.3.1项目时间费用的综合控制概述
12.3.2时间费用综合控制的挣得值分析法
12.3.3项目进度与费用的协调控制
12.4项目变更与控制
12.4.1项目变更概述
12.4.2项目变更的控制
第13章项目质量管理
本章要点
13.1项目质量管理综述
13.1.1项目质量
13.1.2项目质量管理概念
13.1.3项目质量管理原则
13.1.4项目质量管理基本原理
13.2项目质量管理基本过程
13.2.1规划质量管理
13.2.2质量保证
13.2.3质量控制
13.3项目质量管理基本方法
13.3.1质量数据与统计
13.3.2PDCA循环
13.3.3直方图法
13.3.4因果分析图法
13.3.5排列图法
13.3.6控制图法
13.3.7六西格玛（6σ）项目质量管理方法
第14章项目采购与合同管理
本章要点
14.1项目采购管理
14.1.1项目采购规划
14.1.2项目采购方式
14.2项目招标投标
14.2.1招标投标概述
14.2.2项目招标
14.2.3项目招标文件的编制
14.2.4项目投标
14.2.5开标与评标
14.2.6授予合同
14.3合同管理
14.3.1项目合同概述
14.3.2项目合同的订立
14.3.3项目合同的效力
14.3.4项目合同的履行与违约责任
14.3.5项目合同的变更、转让、解除和终止
14.3.6项目合同纠纷的处理
14.4FIDIC合同简介
14.4.1FIDIC合同概述
14.4.2FIDIC合同条件的构成体系
14.4.3FIDIC合同条件的特点
14.4.4FIDIC《施工合同条件》详细解析
14.4.5FIDIC合同条件在数字化时代的应用
第四篇项目收尾与后评价
第15章项目收尾
本章要点
15.1项目收尾概述
15.1.1项目收尾的概念与重要性
15.1.2项目收尾的主要内容
15.2项目验收
15.2.1项目验收的范围与方法
15.2.2项目验收的标准与依据
15.2.3项目验收的组织与程序
15.3项目质量验收
15.3.1项目质量验收的范围
15.3.2项目质量验收的方法
15.3.3项目质量验收的结果
15.4项目文件验收
15.4.1项目文件验收的范围与内容
15.4.2项目文件验收的依据与程序
15.4.3项目文件验收的结果
15.5项目交接与清算
15.5.1项目交接的概念
15.5.2项目交接的范围与依据
15.5.3项目交接的程序与结果
15.5.4项目交接后的回访与保修
15.5.5项目清算
15.6项目费用结算与决算
15.6.1项目费用结算
15.6.2项目费用决算
15.7项目审计
15.7.1项目审计概述
15.7.2项目审计的范围与内容
15.7.3项目审计的程序与方法
15.7.4项目的费用审计
第16章项目后评价
本章要点
16.1项目后评价概述
16.1.1项目后评价的概念与重要性
16.1.2项目后评价与项目前评估的区别
16.1.3项目后评价与项目竣工验收的区别
16.1.4项目后评价与项目审计的区别
16.1.5项目后评价与项目全过程评估
16.1.6项目后评价的分类与管理
16.2项目后评价的主要内容
16.2.1评价项目的分类
16.2.2项目后评价的层次与分级管理
16.2.3项目后评价的基本内容
16.3项目后评价的程序、阶段与方法
16.3.1项目后评价的程序
16.3.2项目后评价的阶段
16.3.3项目后评价的方法
16.4项目后评价报告的编写
16.4.1项目后评价报告的编写要求
16.4.2项目后评价报告的内容与格式
16.5项目管理后评价
16.5.1项目管理后评价概述
16.5.2“国际卓越项目管理评估模型”框架
16.6案例:××煤矿建设项目后评价报告简介
16.6.1报告的目录
16.6.2报告的主要内容摘要
第五篇项目综合管理
第17章项目利益相关者管理
本章要点
17.1项目利益相关者概述
17.1.1项目利益相关者的概念与重要性
17.1.2一般项目的利益相关者
17.2项目利益相关者识别与分析
17.2.1项目利益相关者识别
17.2.2项目利益相关者分析
17.3项目利益相关者管理计划与控制
17.3.1项目利益相关者管理策略
17.3.2项目利益相关者管理计划
17.3.3项目利益相关者管理控制
17.4项目利益相关者管理案例
17.4.1项目概况
17.4.2项目利益相关者识别
17.4.3项目利益相关者分析
17.4.4项目利益相关者管理计划与控制
第18章项目信息管理
本章要点
18.1信息与管理信息
18.1.1数据与信息的概念
18.1.2管理信息
18.2项目管理信息
18.2.1项目管理信息的含义与特征
18.2.2项目管理信息的形式与来源
18.2.3项目管理信息流路线
18.2.4项目管理信息的种类与作用
18.3项目信息管理概述
18.3.1项目信息的收集、传递、加工与处理
18.3.2项目信息分发
18.3.3项目进展报告
18.3.4项目信息归档
18.4项目管理信息系统
18.4.1项目管理信息系统的概念
18.4.2项目管理信息系统的发展
18.4.3项目管理信息系统的实现方式
18.4.4项目管理信息系统的开发过程
18.4.5典型项目管理信息系统构建案例
第19章项目沟通管理
本章要点
19.1沟通管理概述
19.1.1沟通的概念
19.1.2沟通的方式方法与渠道
19.2项目沟通管理概述
19.2.1项目沟通管理的概念
19.2.2项目沟通管理规划
19.3有效的项目沟通
19.3.1聆听
19.3.2谈判
19.3.3讲演
19.3.4面谈
19.3.5会议
19.4项目沟通管理案例
19.4.1案例背景
19.4.2案例思考问题
第20章项目冲突管理
本章要点
20.1项目冲突的概念
20.1.1项目冲突的定义
20.1.2项目冲突的发展阶段
20.2项目冲突的来源和强度
20.2.1项目冲突的来源
20.2.2项目冲突的强度
20.2.3项目生命周期不同阶段的冲突特征
20.3项目冲突的解决方法与策略
20.3.1项目冲突的解决方法
20.3.2项目冲突的解决策略
20.4项目冲突管理案例
20.4.1案例背景
20.4.2案例分析
第21章项目风险管理
本章要点
21.1项目风险概述
21.1.1项目风险的概念
21.1.2项目风险的主要特征
21.1.3项目风险的主要来源
21.2项目风险管理概述
21.2.1项目风险管理的概念
21.2.2项目风险分析的内容
21.2.3项目风险管理的阶段
21.3项目风险管理规划
21.3.1风险管理规划的概念
21.3.2风险管理规划的依据
21.3.3风险管理规划的方法
21.3.4风险管理规划的结果
21.4项目风险识别
21.4.1风险识别的依据
21.4.2风险识别的步骤
21.4.3风险识别的方法
21.4.4风险识别的结果
21.5项目风险评估
21.5.1风险评估的概念
21.5.2风险评估的方法
21.5.3风险量化的方法
21.5.4风险评估的结果
21.6项目风险应对
21.6.1风险应对的依据
21.6.2风险应对计划的主要工具和技术
21.6.3风险应对的结果
21.7项目风险监控
21.7.1风险监控的概念
21.7.2风险监控的依据
21.7.3风险监控的主要工具和技术
21.7.4风险监控的结果
21.8风险管理案例
第22章项目现场管理
本章要点
22.1项目生产要素管理
22.1.1生产要素管理概述
22.1.2劳动力管理
22.1.3材料管理
22.1.4设备管理
22.1.5资金管理
22.1.6技术管理
22.2项目HSE管理
22.2.1项目HSE管理概述
22.2.2项目职业健康管理
22.2.3项目安全管理
22.2.4项目环境管理
22.3项目监理与监督
22.3.1项目监理
22.3.2项目监督
22.4项目ESG管理
22.4.1ESG管理概述
22.4.2ESG管理组织与制度
22.4.3环境责任（E）管理
22.4.4社会责任（S）管理
22.4.5治理责任（G）管理
22.4.6ESG绩效评估与改进
22.4.7ESG信息披露与沟通
第六篇项目组织、团队与人员管理
第23章项目组织与团队管理
本章要点
23.1组织的概念
23.1.1组织的定义与形成过程
23.1.2组织的特征
23.1.3组织设计的一般原则
23.1.4正式组织中的非正式组织
23.2项目管理的组织形式
23.2.1职能式组织形式
23.2.2项目式组织形式
23.2.3矩阵式组织形式
23.2.4复合式组织形式
23.2.5案例：中国空间站基于强矩阵组织的一体化项目管理模式
23.3项目管理组织的设计
23.3.1项目管理组织的规划
23.3.2项目管理组织形式的选择
23.3.3项目管理组织规划的成果
23.4项目团队管理
23.4.1项目团队的概念与角色
23.4.2项目团队的组建
23.4.3项目团队的发展阶段与领导风格
23.4.4构建高效的项目团队
第24章企业项目管理
本章要点
24.1企业项目管理概述
24.1.1企业项目管理的概念
24.1.2企业项目管理的实施与应用
24.2多项目管理
24.2.1多项目管理的概念
24.2.2项目集群管理
24.2.3项目组合管理
24.3项目管理办公室
24.3.1项目管理办公室的概念与分类
24.3.2项目管理办公室的职能
24.3.3项目管理办公室的建立与运行
24.4企业项目管理体系
24.4.1企业项目管理能力的提升
24.4.2企业项目管理体系概述
24.4.3企业项目管理体系建设
24.5案例：CPE公司EPC项目管理体系建设
24.5.1CPE公司EPC项目管理体系建设背景
24.5.2工程总承包的项目管理体系架构
24.5.3项目管理组织建设
24.5.4项目管理过程
24.6项目治理
24.6.1项目治理的概念
24.6.2项目治理框架
第25章项目人力资源管理
本章要点
25.1项目人力资源配置
25.1.1项目人力资源计划
25.1.2项目人力资源获得与匹配
25.1.3项目人力资源培训与调整
25.2项目人力资源激励
25.2.1激励理论
25.2.2项目人力资源激励模式
25.2.3案例:华为人力资源激励机制
25.3项目人力资源绩效管理
25.3.1项目人力资源绩效管理体系
25.3.2项目人力资源绩效评估方法
25.3.3案例:华为的绩效管理
25.4项目人力资源薪酬管理
25.4.1项目人力资源薪酬管理概念
25.4.2影响项目薪酬分配的因素
25.4.3项目的薪酬结构
第26章项目经理
本章要点
26.1项目经理概述
26.1.1项目经理的概念
26.1.2项目经理负责制
26.2项目经理的责任与权力
26.2.1项目经理的责任
26.2.2项目经理的职位描述
26.2.3项目经理的权力
26.3项目经理的素质与能力要求
26.3.1项目经理的素质要求
26.3.2项目经理的能力要求
26.3.3项目经理的特殊要求
26.3.4案例:项目经理团队管理的误区
26.4项目经理的挑选与培养
26.4.1项目经理的挑选
26.4.2项目经理的培养
第27章组织项目管理模型
本章要点
27.1组织项目管理能力模型(Delta)
27.1.1Delta的含义
27.1.2Delta的内容
27.1.3实施Delta的目的
27.1.4IPMA Delta认证评估等级
27.2组织项目管理能力基准(OCB)
27.2.1OCB概述
27.2.2OCB的受众及作用
27.2.3OCB的内容
27.3国际卓越项目管理基准(PEB)
27.3.1常见的项目管理基准
27.3.2PEB概述
27.3.3PEB模型框架和内容
27.3.4PEB模型的评价指标
27.3.5PEB模型的项目管理评价标准
27.3.6PEB模型的项目结果评价标准
27.4国际项目管理能力基准(ICB)
27.4.1ICB概述
27.4.2ICB 4.0的受众和用途
27.4.3ICB 4.0的框架和结构
27.5组织项目管理成熟度模型
27.5.1项目管理成熟度模型
27.5.2PMI的OPM3模型介绍
第七篇案例应用与IPMP认证
第28章成功项目管理的应用
本章要点
28.1现代项目管理的应用特点
28.1.1传统项目管理应用的症结
28.1.2现代项目管理应用的核心
28.1.3应用项目管理需注重的观念
28.2网络计划技术应用案例
28.2.1项目概况
28.2.2项目范围的确定
28.2.3工作分解结构在项目工作分解中的应用
28.2.4网络计划技术在项目进度计划编制中的应用
28.3资源费用曲线应用案例
28.3.1项目概况及甘特图计划
28.3.2资源负荷图的应用
28.3.3费用负荷图与累积曲线的应用
28.4项目计划执行与控制应用案例
28.4.1项目背景与核心挑战
28.4.2项目计划体系构建
28.4.3项目执行过程的关键控制点
28.4.4动态监控与纠偏机制
28.4.5项目成效与行业启示
28.5西部创新港项目集群利益相关者管理实践案例
28.5.1案例背景
28.5.2以“利益相关者满意”为核心理念打造高效项目团队
28.5.3利益相关者及核心需求识别
28.5.4“以目标为导向”的利益相关者管理
28.5.5管理成效
第29章IPMP认证核心环节介绍
本章要点
29.1IPMP认证申请
29.1.1IPMP认证介绍
29.1.2IPMP认证的资格要求
29.2IPMP认证评估与笔试考核
29.2.1IPMP认证评估
29.2.2IPMP认证笔试考核
29.3IPMP认证案例讨论
29.3.1案例讨论的考核形式
29.3.2案例讨论流程
29.3.3案例讨论的问题
29.4IPMP项目管理报告撰写
29.4.1项目管理报告的撰写要求
29.4.2报告撰写的参考目录
29.4.3STAR方法应用指南
29.5IPMP认证面试
29.5.1面试介绍
29.5.2面试方法
参考文献
项目管理：驱动组织变革与卓越执行的核心引擎
（代序言）
当前是一个充满复杂性与不确定性的时代，技术迭代加速、市场边界模糊、客户需求多变、全球协作紧密。如何在动态环境中保持敏捷性、提升执行力、实现战略目标，成为所有组织亟待解决的课题。基于这样的背景，项目管理——这门融合了系统思维、目标导向与过程控制的学科，从最初局限于特定工程领域的工具方法，逐步演变为驱动组织全方位管理变革的核心引擎。如今，它不再仅是管理项目本身，更是在重塑组织运作的DNA，引领着一场深刻的管理范式革命。
1.从技术方法到管理哲学：项目管理的范式跃迁
回顾项目管理的发展历程，其最初的价值在于为一次性、独特性的任务提供了一套结构化的管理框架。然而，“一切皆项目，一切终将成为项目”的泛项目化趋势正深刻重塑组织基因，使得项目管理理念和方法具备了普适性的管理价值。项目管理已超越单纯的技术范畴，升华为一种系统做事的方法论，甚至成为一种先进的管理哲学。
项目管理的核心理念是“以客户为中心”“以目标为导向”“以计划为基础”“以控制为手段”，这些核心理念构成了现代项目管理的基石。项目管理所倡导的“程序化、动态化、体系化、可视化”的工作特征，确保了组织行为的系统性和可控性。它所强调的“优化组合、责权结合”原则，明确了责任归属与协同机制，最终指向“利益相关者满意”这一终极目标。这种理念的渗透，促使组织从关注内部职能效率转向关注价值交付和客户体验、从被动执行转向主动规划与动态调整。
2.按项目进行管理：重塑组织运作模式
项目管理带来的最深刻变革，莫过于“按项目进行管理”（Management By Projects，MBP）模式的兴起与普及。MBP将项目管理的思维、方法和工具应用于组织的全部业务活动，打破了传统的部门壁垒和层级界限。它不再将项目视为例外，而是将项目作为组织运作的基本单元和资源配置的核心载体。这种变革带来了显著的竞争优势。
（1）组织结构的柔性化与敏捷性
MBP打破了僵化的“部门所有制”，围绕项目目标灵活组建跨职能团队。项目成为临时的、动态的组织单元，根据项目生命周期的需求，适时调配来自不同部门的专业人才。这种“因事设人”的模式极大地提升了组织应对外部变化时的响应速度和适应能力，是组织敏捷性的重要体现。
（2）管理责任的清晰化与下沉
MBP将庞大的组织目标分解为单个具体的项目目标，并将管理责任明确赋予项目经理。项目经理对项目的成败全权负责，并将责任进一步分解到项目成员。这种责任下沉机制，使得目标更清晰、考核更直接、监督更有效，有力地保障了组织整体战略目标的落地。
（3）目标导向的执行力提升
MBP的核心是结果导向。企业高层依据项目目标的达成情况考核项目经理；项目经理聚焦于在约束条件下带领团队实现项目目标；项目成员则在明确的目标、时间、成本和质量框架下，拥有更大的自主权去选择最优的执行路径。这种层层聚焦目标、强调最终成果的机制，是提升组织执行力的关键。
（4）沟通协作的效能倍增
项目团队天然具有跨职能属性。项目团队成员为了共同的项目目标和客户满意度，必须打破部门墙，进行深度沟通与协作。项目管理提供的沟通计划、信息分发机制、会议制度及可视化工具，极大地提升了信息传递的效率和决策的质量，促进了知识的共享与融合。
（5）个人成长与组织发展的协同
MBP为组织成员提供了广阔的职业发展空间。项目管理能力成为核心通用能力，组织成员可以从负责小型项目开始，逐步成长为大型复杂项目的管理者，甚至成长为组织级管理的领导者。这种“项目阶梯”式的成长路径，不仅满足了组织成员个人发展的需求，也为组织培养了兼具战略视野和实战能力的复合型管理人才，实现了个人成长与组织发展的双赢。
3.现代项目管理：内涵深化与边界拓展
在21世纪的第三个十年，项目管理的内涵持续深化，边界不断拓展，其带来的管理变革也呈现出新的时代特征。《现代项目管理：升级版（上、下册）第3版》的出版，正是为了充分反映这些深刻变化，具体变化表现在以下5个方面。
（1）从效率到可持续：项目ESG管理的融入
项目成功不再仅衡量传统的“铁三角”（范围、时间、成本），ESG（环境、社会、治理）也成为项目决策和评价的关键维度。项目ESG管理要求项目管理者在项目全生命周期中考虑环境影响、社会责任和良好治理，推动项目价值与可持续发展的统一。
（2）从内部到生态：利益相关者管理的核心化
项目的成功愈发依赖有效管理所有能影响项目或被项目影响的个人或组织。现代项目管理将利益相关者识别、分析、参与和沟通置于核心地位，强调建立信任、管理期望、化解冲突，构建合作共赢的项目生态圈。这要求项目管理者具备更强的沟通协调能力和政治敏锐性。
（3）从执行到治理：项目治理体系的构建
随着项目规模增大、复杂性提高、利益相关者增多，建立清晰的项目治理结构变得至关重要。良好的项目治理确保项目目标与组织战略一致，资源得到有效保障、风险得到妥善控制，是项目成功的制度基础。
（4）从单一到组合：多项目管理的战略协同
企业项目管理（EPM）和项目组合管理（PPM）关注如何从组织战略高度，对项目进行选择、优先级排序、资源优化配置和整体绩效监控，确保项目集群的投资回报最大化，支撑组织战略目标的实现。
（5）从规范到敏捷：适应性与灵活性的平衡
在需求高度不确定的领域（如软件开发、创新研发），敏捷项目管理方法（如Scrum、Kanban）强调快速迭代、持续交付、拥抱变化、客户协作。它并非取代了传统项目管理，而是提供了另一种适应性的管理范式。
4.项目管理：构筑未来企业竞争力的支柱
战略管理、营销管理与项目管理，共同构成了现代企业持续发展的三大核心支柱。战略管理指明方向，面向未来；营销管理连接市场，面向成果；项目管理则是连接战略与成果的桥梁，面向过程，是战略落地的关键载体和执行引擎。如果说战略是组织的“大脑”，营销是组织的“感官”，那么项目管理就是组织的“躯干”和“四肢”，是将思想转化为行动、将蓝图变为现实的坚实力量。
项目管理带来的管理变革，本质上是组织运行逻辑的变革。它推动组织从科层制、职能导向的“机械式”结构，向网络化、项目导向的“有机式”结构转变。它赋予组织应对VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代的核心能力：敏捷响应变化的能力、高效整合资源的能力、精准达成目标的能力、持续交付价值的能力。
项目管理已不仅是一门学科，更是一种思维方式、一种工作文化。掌握项目管理，就是掌握驱动组织变革、实现卓越执行的密钥。期待每一位读者都能拥抱项目管理带来的变革力量，共同推动组织迈向更加高效、敏捷、可持续的未来！
编者谨识
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