如何克服发展中可预见的危机

书名：创始人精神  

定价：42.00元

作者：克里斯·祖克

出版社：中信出版集团

出版日期：2016-11

页码：240

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508666822

•企业发展中遇到的危机并非偶发，而是可预见的，而且往往可以避免。

•面对危机，苦寻良法不得，回望当初却发现创始人精神正是应对危机的良策。

•历时十年，通过本书揭示领导者如何将创始人精神融入他们的组织，并且利用创始人精神实现盈利增长。

•《创始人精神》是初创企业的预防针，是发展中企业的一剂良药。

•更有贝恩大中华区总裁为本书增色，针对中国市场，融入更具本土化特色的问题解决之道。

•海尔集团首席执行官张瑞敏，中国企业家俱乐部理事、原招商银行行长马蔚华，永辉超市创始人张轩宁，联合推荐。

为什么获得盈利增长如此困难，又难以维持？大部分管理者认为解决公司的问题主要在于解决外部环境问题：寻找有吸引力的市场、形成正确的战略以及赢得新顾客。

贝恩公司合作伙伴克里斯•祖克和詹姆斯•艾伦对这一问题进行研究。他们发现，那些没能成功实现增长目标的企业，绝大部分的问题根源不在于外部，而是源于内部——远离了一线业务，责任制缺失和官僚化等。另外，公司成长过程中会经历一系列可以预测内部危机。甚至对于目前健康发展的公司而言，如果不能恰当的应对危机，也会扼杀更进一步发展的机会，最终将会导致衰退。

本书作者通过研究得出结论：应对这些发展瓶颈的关键在于“创始人精神”。这种精神通过雄心壮志且无所畏惧的创始人行为体现出来，它能使企业恢复增长速度、专注以及与顾客沟通。本书所言“创始人精神”，包括如下特点：

•创业初期清晰的任务与目标

•明确的主人翁精神

•对于一线业务的痴迷

基于长达10年、涵盖40多个国家的调查，本书展示了在各类企业中上述特点之间的关系。通过丰富的分析和案例，本书揭示了领导者如何将创始人精神融入他们的组织，并且利用创始人精神实现盈利增长。

前言

引言

第1章 创始人精神

实现可持续发展的关键

第2章 发展中可预测的三大危机 

伟大的公司如何迷失了它们的方向？

第3章 克服超负荷 

创始人精神如何克服高速增长时期的混乱？

第4章 扭转失速 

当增长变得缓慢时，如何重新发现取得今日成就的因素？

第5章 停止自由下落 

用创始人精神拯救快速下滑的业务

第6章 领导者的行动计划 

将创始人精神注入你组织中的所有层级

致谢

克里斯·祖克（Chris Zook） 詹姆斯·艾伦（James Allen）均为贝恩公司全球资深合伙人、全球战略业务联席主席，畅销书作家。韩微文是贝恩公司全球资深合伙人，大中华区总裁。

本书提出了一个重要命题：不管是初创企业还是求发展的企业皆需拥有创始人精神。但问题是这种精神往往会得而复失。因为从0到1后，创造性破坏的勇气会不自觉地退化为求稳和自保。书中为此列出了破解之道：将创始人作风转化为永恒的创始人精神。

海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏

战胜自己才能使持续发展成为可能，而不断创新则是持续发展的动力之源。本书揭示出这样一个真实的道理。

中国企业家俱乐部理事、原招商银行行长 马蔚华

这本《创始人精神》真的很棒，特别是主人翁精神和重视一线。我们永辉还有很多没做到，还要继续努力！

永辉超市创始人 张轩宁

作为一名创始人，“创始人精神”的主题引起了我强烈的共鸣，特别是速度的重要性、专注和长远投资的能力。

       戴尔公司创始人、首席执行官 迈克尔•戴尔

发展中可以预测的危机

我们认识到的三大内部危机分别出现在企业的不同发展阶段。

第一次危机：超负荷，指的是内部功能障碍和外部契机的丧失。这通常发生在由年轻管理团队掌舵的高速成长型公司尝试迅速扩展其业务的阶段。

第二次危机：失速，指的是许多成功的企业突然将增速放缓。因为快速发展导致复杂的组织分层，同时也导致员工原本清晰的分工变得模糊，而正是清晰的分工协作使公司具备专注力和动力。失速是一个公司的迷失时刻：发展的油门不再像曾经那样有效、灵敏，年轻的竞争者开始获得一席之地。大部分公司一旦失速就再也无法恢复活力。

第三个危机：自由下落，这是现实存在的最大的威胁。一家如自由落体般下落的公司，其核心市场份额增长完全停滞，其商业模式——那个一直到最近还依然行之有效的成功因素，突然之间似乎就不再可行了。对于一家这样的公司，时间是稀缺而紧迫的，管理团队通常感觉公司已经失去了控制，而他们又找不出根本原因，不知道应该用什么方法把公司拖出泥潭。

这三大危机发生之时，对于那些已经成功通过初创期和早期成长阶段的公司来说，是最危险、最紧张的时期。好消息是，这些危机是可以预测的，而且往往是可以避免的。这些危机中隐藏的发展的杀手可以被预期，人们甚至可将其转变成一个具有建设性的变化因素。

创始人精神

我们在这本书中的见解基于一个简单而深刻的真理。尽管公司间有许多不同之处，但是大多数实现可持续增长的公司都共享一套激励机制和行为。这通常可以追溯到大胆而雄心勃勃的创始人在公司初创时期的正确方略。这些公司的盈利增长到了一定规模，但依然保留着创始人精神的内在特点，正是这些特点在一开始就把它们带到了那个位置：把它们自己定位为新生势力，不断挑战行业及行业准则，以服务那些没有受到良好服务的客户，或者公司间协作一起创造一个崭新的行业。此类公司有非常清晰的任务感和聚焦点，从而让公司的每名员工都能理解并且表现出极强的参与感（相比较而言，一般的公司中，每五位雇员里仅仅有两位能够说出他们公司的使命到底是什么）。处于这种经营状态的公司有加强雇员个体责任感的特别能力（相比较而言，最近盖洛普咨询有限公司的调查显示，一般的公司中只有13%的雇员认为自己是全情投入的）。这些公司厌恶复杂，官僚主义，以及任何会妨碍明确执行战略的事物。它们痴迷于业务细节，并鼓励赞美一线员工，因为这些员工直接与客户打交道。总而言之，这些态度和行为构成了一个思维框架，而这个思维框架正是最伟大的，同时也是最被低估的商业成功秘诀之一。

我们把这称为创始人精神。

创始人精神构成了年轻公司在对抗更大、资源更丰富的业内企业时所具备的竞争优势的一个重要来源。它有三个主要特点：新生势力具有的使命感，主人翁精神，以及重视一线业务。在创始人所领导的或者创始人对员工日常决策和行为所遵循的准则、模式和价值观仍有明显影响力的公司中，这些特点具有最纯粹的表达，且表现得很明显。

在我们的分析、调查和访谈中（详见引言部分特别栏中的“我们如何进行研究”），我们发现在所有类型的公司中——不只是初创型企业，创始人精神的特点与它们在股票市场的表现、维持市场业绩和对抗同行的能力之间有着强大的联系。从1990年起，我们就发现那些创始人仍保有职位的企业，其股东回报是其他企业的三倍（见图I–1）。而那些长期保持高绩效的企业所展现出的创始人精神特征则是绩效最差企业所展现出特征的4~5倍以上。此外，我们可以确定，大约1/10的公司能实现连续10年盈利增长，而其中几乎有2/3由创始人精神所指引。这些都是非常值得注意的数字。

然而，企业做大后，人们通常都会将创始人精神丢失。对规模增长的追求增加了组织复杂性，引起业务流程和系统的冗余，使新生势力具有的使命感淡化，企业将面对保持原有人才水平的挑战。这些深层的、微妙的内部问题转而导致企业的外部表现恶化。图I–2展示了我们对全球325位高管的调查结果：伴随公司规模的扩大，这些公司的领导者感知到创始人精神在公司的影响力不断下降。

如何解释那些曾经占据主导地位、拥有一切的公司最终却失意呢？它们曾经拥有增长的市场，大量的投资资金，专有技术，最知名的品牌。举个例子，20世纪90年代，诺基亚成长为手机行业的龙头老大。我们估计，在20世纪90年代那10年间，这家公司获得了手机市场90%以上的全球利润，并且摩拳擦掌，准备在未来很多年中保持其领先势头。诺基亚甚至对下一代智能手机涉及的许多技术元素进行了大量投入：已经开发出一些最早的小触摸屏技术，是微型照相机销售的全球领军者，已经学会怎么推销音乐，并且成为第一家在手机上提供免费电子邮件服务的公司。然而不知怎么的，公司的增长超过了负荷，经营者对其迅速发展的组织复杂性视而不见。尽管公司内部的一些工程师奔走疾呼，该公司也未能充分利用其优势率先开发下一代手机。

这一切都并非源于缺乏资源或机会。诺基亚坐拥世界上最大的高速发展市场之一，掌握着历史上规模最大的企业现金流。但它派发出40%的股息，并用现金回购了自己的大量股票，而不是像新生势力一样思考，投资未来。短短几年间，苹果、三星和随后的谷歌就占领了智能手机市场，诺基亚作为曾经的创新和新生势力群体精神的代表，却处于业务断崖式下降的状态中。诺基亚的一位董事会成员在接受访问时谈到事情是如何发生的：内部因素而非外部竞争行为造成了这一切。他总结道：“我们的反应速度太慢了。”

在我们研究增长危机的过程中，遇到过很多像诺基亚这样的公司——从外面看来似乎拥有一切（市场地位、品牌、技术、客户基础、巨大的财力资源），最终却以令人震惊的方式失去了所有，因为这些公司莫名地输了内部博弈。但我们也遇到了许多卓越的、令人深受鼓舞的类型完全不同的公司（你将在本书中看到不少），它们从外面看来已没有希望，但被领导人从内部重建后获得重生。

其中一家公司叫达维塔（DaVita），它从1999年开始实现自身的转变，从一家濒临破产的公司成为今日美国最好的医疗保健公司之一。自从肯特•西里（Kent Thiry）接任公司首席执行官并对外全面公开了公司的问题，公司的股票价格（经拆股调整后的价格）已经翻了100倍，并且市值从几乎为零增加到150亿美元。而西里（至今已经做了16年首席执行官）推动这种转变的第一步就是在公司内部重新点燃创始人精神。稍后我们会详细探讨他是如何做到这一切的。

为什么现在写这本书？

超负荷、失速和自由下落也许都是可预测的危机，但我们写作这本书还基于第二个事实：存在很好的解决方案可以克服这些危机。克服这些危机至关重要：平均而言，80%以上的企业价值的主要波动可以追溯到其在这三个危机时期采取的或并未采取的决策和行动。

克服这些危机不仅至关重要，而且这种要求也从来没有像现在这样迫切。这是因为现今商业生命周期和整个行业的新陈代谢已经大幅加快。试想一下：平均而言，新公司规模跻身财富500强的速度比20年前快了不止两倍，而其中最快的规模增速者的增速大幅度超过之前的纪录保持者。另一个年轻公司正加快成为市场权利的抢先占有者的指标是：在40%的竞争领域中，最强大的公司，即享有最大份额行业利润且因此拥有最强大再投资能力的公司，不再是规模最大的公司。技术进步和企业价值向不再以规模为先的服务、软件方面持续转移，正在侵蚀规模具有的优势。因此，年轻的新生势力可以比以往更快地成为现有企业的威胁。故事的另一面则是：一旦这些新生势力成为市场的中流砥柱，它们往往会更频繁而且更突然地发生失速危机，恢复起来比以往任何时候都艰难。

初创时期快速发展与随后面临失速危机的双重打击导致了很多行业不同公司的战略位置更快速地重新排序，并使得许多市场中的领军者和追随者以惊人的速度互换位置（见图I–3）。以航空业为例，这是一个稳定的资本密集型产业，有很高的产业壁垒，且没有完全颠覆性的技术。按照惯例，它不是那种你会期望看到一次重大战略序列调整的行业，但这恰好是过去20年发生的事情。如果你看过1999年市值在前20位的航空公司名单，并拿它与当下的名单比较，你会发现行业领军者已经换了一半以上，其中破产现象屡见不鲜，16年前还在名单上的公司现今大约有一半都不再是独立的企业了。那些目前在世界上最有价值的航空公司，比如中国国际航空公司，在1999年的时候还排不进前20名。而这种现象并非航空业所独有。我们采访的来自各个行业的超过一半的高管都说，他们在未来5年内的主要竞争对手将会是与今天截然不同的公司。这证明了年轻公司能快速成长，成为其所在行业的强势力量。