动荡时代，要毫不犹豫地从“增长模式”切换到“生存模式”

“生存模式”的根本是不断打磨以顾客为核心的价值流程

编辑推荐

1、零售业有超市、大卖场、便利店等业态，读者需求的角度是错综复杂的。有的要做品牌，有的要提升服务，有的要提升管理，有的要优化流程，有的倾向于技术层面，这就导致同一产业下面也会有很多细分的角度。未来以“服务业升级”为指导，对于零售业各业态的店铺来说，打造并维系能满足顾客、员工，以及经营者等需求的高人气店铺，基于多视角构思的设计思维必不可少。

在后疫情时代，零售业越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润。而且随着消费向线上模式的转变，为满足消费者品质化、多样化的消费需求，高品质的品牌商品、品牌服务、品牌零售店会快速增长，零售企业要做好应对多种模式下的顾客新需求、市场新竞争，以及为适应这些变化而开展的组织内流程变革的准备。  

2、“服务的细节”系列是“十三五”国家重点出版物出版规划项目，也是东方出版社重点出版项目之一。鉴于国内的服务水平和服务质量与堪称服务大国的日本还存在差距，且在以扩大内需为主要经济导向的时代，越来越需要靠服务的品质来提升企业形象、提高利润，所以国内企业有必要学习借鉴日本的服务。为此，我社推出了“服务的细节”丛书。我们的出版愿景是：“通过东方出版社双百工程的陆续出版，哪怕我们学到日本经验的一半，中国产业实力都会大大增强。”本套丛书全部引进日本近年来出版的服务领域的优质图书，涵盖零售业、餐饮业、酒店业、医疗服务业、服装业等。

3、伊藤洋华堂，一间百年老店，表面上看是始终能位列世界500强之林。但是这是非常不容易的。伊藤洋华堂是零售业企业，日本叫流通企业，形态是百货商店。跟它一起前后脚的第一八佰伴，倒在97年东南亚金融危机。

伊藤洋华堂历经百货商店、超市、购物中心、便利店、百元折扣店时代，走过了石油危机、东南亚金融危机、日本经济泡沫崩溃、08年全球金融海啸。从商业的常识出发，每一次经济、技术的巨变，上一个周期的龙头企业都会被边缘化，或者干脆就没了。而洋华堂始终在，how old are you？ 怎么老是你？

一个企业能够长期存在，表面上看，是适应了剧烈的环境变化。而更深层，是它的世界观，契合了外部环境。

作者简介

【日】边见敏江 

1941年出生于新潟县。1960年从新潟县立长冈商业高校毕业后，进入（株）洋华堂（现在的伊藤洋华堂）工作。1976年进入庆应义塾大学商业学校学习，1977年结业。1985年任董事长，1993年任常务董事长，2003年从常务董事长退任。先后在和光大学（1999年）、拓殖大学（客座教授）（2004年）、专修大学（2004、2006-2008年）、法政大学（2005年）、东洋大学大学院（2007、2008年）等担任非常勤讲师。在东京大学大学院经济学研究科担任COE特任研究员（2005-2008年3月）。财团法人中日经济协会21世纪中日关系展望委员会委员（1996-2007年），中日经济交流委员会委员（2005、2007年）。中间法人Director Force会员。

内容简介

企业经营的首要目的当然是维持企业的生存与发展，而企业的价值是创造出顾客想购买的商品和服务。企业获得和维护顾客的前提是正确理解顾客，必须理解顾客有什么样的需求、期待和不满，并采取满足对方的欲求的行动。所以企业必须应对并适应企业内外部环境的变化。适应顾客：要明确顾客、掌握顾客需求，然后还要适应这些需求的变化。适应竞争：谋求商品、服务、价格的差异化，也就是通过商品开发和品质管理创造竞争优势。伊藤洋华堂的一个重要原则是，相比费尽心机制定对手难以反击的战略，顾客需求才是唯一的竞争对手。适应组织：让员工的想法和方向与公司一致，在公司的大方向指引下，让员工在工作中实践假说与验证，健全公司的方向性。

伊藤洋华堂的业务改革主要是围绕这些适应对象展开的。在这里，适应顾客的、满足顾客需要的“好的设计”，比如为方便顾客购买、可对比购买，让顾客享受选购乐趣的商品设计、服务设计、卖场设计等。伊藤洋华堂最看重的就是把“顾客的经验流”维持在良好的状态。

伊藤洋华堂这种将顾客所需和现场流程相连接，构筑企业经营能力的模式，是日本各个行业优秀企业中的常见趋势。将“好的设计”通过“好的流程”与顾客连接起来、让顾客满意这种经营思维是伊藤洋华堂对管理系统不断新陈代谢的动力，也是它的强大之处，因为它能自然而然地为企业创造高效运营的价值，为顾客创造忠诚于企业商品和服务的价值。