我是一位非典型的创意人——我的想象力相当丰富，总是对现实世界进行各种脑补。我不仅痴迷于想出好点子后产生的兴奋感，而且还为自己设定高标准并对合作伙伴抱有同样的期待。当然，我也经常自省。我以自己的非传统方式挑战思维定势、激发变革。尽管我的出发点总是好的，但这种做法的确也曾经让我丢掉了饭碗。我在挫折中学到教训，却始终面向未来，保持乐观。我清楚自己是谁、又应该有怎样的立场。幸运的是，这些特质不仅推动我在设计之路上不断成长，也为愿景构建的工作带来了实质性的贡献。

我对制定愿景充满热情。幸运的是，我的整个职业生涯都与此相关。以往的每份工作中，我入职的时候做的都是战术性的工作。然而，往往短短几周时间——有时甚至几小时——我便开始不安分，开始越界。我就像热追踪导弹一样，总能敏锐洞察现状的可改进之处，并清晰构想如何将当下推向更远的未来。我擅长在别人看不到的地方发现价值，看到有待改善的体验，并以充满创见的愿景提案引导从同事到高管的整个团队制定新的战略。一旦完成每周例行的工作，我就可以用自己的业余时间自由探索愿景的可能。

当然，我在职业生涯早期与近年所从事的愿景工作，已有显著的不同，尤其是在战略可行性方面。现在回过头看，作为年轻人，我最早做的愿景相关工作几乎没有机会成为实际的产品。那时的我太天真了。随着职业经验的积累，我越来越希望自己能真正参与愿景，为我们的用户服务。

2014年，我幸运地遇见了一位杰出的设计伙伴兼导师斯科特。虽然我们当时并未意识到我俩实际上是共同踏上了一段对彼此影响深远的设计探索之旅，但这段合作让我更清楚地认识到，作为设计师，如何才能更好地发挥自己的天赋。随后，我们开始共同学习如何运用战略思维，推动更宏大、更高质量的愿景工作。

我们的旅程从一家大公司开始。我们参与了当时最具前瞻性的项目：探索除旗舰产品之外的未来方向。这项任务完全符合我的志向。那时，我已经有了十年职业经验，在波士顿建立了一定的声誉——擅长梳理复杂的局面和描绘未来蓝图。我也习惯于独立工作（“独行侠”）。而那个项目，是我第一次正式与设计伙伴斯科特合作。后来我才真正意识到创意协作的力量，但当时——全身心投入在那个超级项目中——我只是庆幸自己不再孤单。

工作从一开始就处于紧绷的状态。混乱来自那些常见的问题：苛刻的干系人、业务与设计之间的摩擦、不同方向的碰撞。与此同时，充满激情的开发团队在缺乏整体战略计划的情况下疯狂堆代码。压力之大前所未有，导致大家都很疲惫和焦虑。但该项目的独特之处在于其工作模式：我们被安排在一起，紧密协作，集中办公。这样的工作场景中，走上几步，我们就可以和指定的数字业务战略师进行定期沟通。

斯科特首先觉察到设计与业务融合的潜力，并让我相信这个方向是正确的。那一年，我俩花了大部分时间拆除横亘在团队业务伙伴与设计师之间的壁垒。这种投入得到了回报。两个部门之间的差距缩小了，冲突也减少了。这简直是个小小的奇迹。随着我们的两个领域逐渐融合，我们学会了共识决策。我也学会了如何不卑不亢、更机智地为设计发声。

经过无数次工作午餐和信任建立活动，斯科特和我获得了穿透业务壁垒的新技能，终于有一个难得的机会让我们能够洞察业务战略背后的动机和复杂性。理解驱动业务决策的因素帮助我们进一步改进了解决设计问题的方式。未来，我们将有意识地将用户需求与公司期望结合起来，同时始终牢记业务目标，真正帮助用户解决问题。这种业务与设计之间的关系给我留下了深刻的印象。

我一度想过申请商学院，以弥补自己在业务知识上的不足。但最终，我选择了自学，我的目标是与业务伙伴展开有意义的对话——这意味着我必须懂得他们的语言。这个项目的成功让我意识到设计师和业务伙伴之间的合作，不是对手，而是同盟。

另一项重要的收获来自斯科特。他意识到必须用简洁、明确的表述来定义我们的工作，必须放弃那些不那么明确的冗长的独白。他采用一个简单的问题陈述公式来定义工作，结果成效显著。基于这些新的理解，我们构建了一个以问题为中心的、完整的、经过深思熟虑的流程——设计与业务在每个阶段都要紧密合作。我们的目标是通过设计思维，将用户问题扎实地锚定在业务需求中，进而制定出可执行的解决方案。这一切确实为我们带来了成效。

斯科特和我多次向公司内数百名同事展示这个流程，并逐渐得到了大家的支持。我们的付出引起了反响，成为这种新型数字产品工作方式的典范。紧接着，我们决定乘胜出击，进一步推动变革。我们提出，如果希望新的流程真正有效，必须在平等基础上展开全面的合作。我们要求，设计师和产品业务伙伴在组织层级上是同级的。尽管业务伙伴的确受到了我们的启发，但他们根本不愿意放弃原有的主导权。

依托于战略思维、坚定的决心以及我们设计师共有的叛逆特质，我俩制定了一个周详的计划来为设计师争取主导权。第一步是组建一个战略思维核心团队，团队成员来自数字产品领域各个岗位。团队成员就位后，我们又汇集了行业专家作为后援。一开始，我们就主动向管理层确保覆盖所有关键要素：业务目标，已达成；验证过的用户问题，已确认；技术……嗯，也算完成？（后来证明，人工智能比我们工程师当初承认的复杂得多。）接着，我们将愿景中的构想转化为切实的近期目标，同时不放弃长期方向。

在最终批准我们的提议前，管理层只提了一个要求。他们要我快速产出高保真视觉设计稿。对此，我礼貌地拒绝了。怎么可以在没有实物参考的情况下继续投入呢？他们需要看得见、摸得着的东西。为缓解他们的顾虑，我采用了一种独特的叙事方式，只给他们介绍了我们大致的想法，并没有深入具体的功能或细节设计。这个办法奏效了。项目启动了……

坦白说，这个大项目确实取得了重大的进展。我们的解决方案平衡了业务期望与用户需求，并在新兴市场中成为一个有实力的竞争者。我们发布了最小可行产品（MVP），成功进行了大规模用户测试，团队持续推出迭代的版本。然而，讽刺的是，项目的最终失败竟然应验了成也萧何，败也萧何这句老话：它确实与众不同，但太过于与众不同了。尽管这个让人惊艳的产品确实代表公司预期的方向，但它与公司当前的使命并不契合。回过头看，这是一个极大的错误。要将此产品作为扩展产品推出，决策者必须改变公司的存在理由——使命和宗旨——这意味着需要重新调整传统产品。但那些传统产品是公司营收的主要来源，领导层发现自己陷入瘫痪状态，无法做出任何可能动摇他们稳定营收的决定，我们没有能够摆脱失败的宿命。

尽管我们未能看到这个颠覆性的数字产品以终极愿景的形式登上舞台，但我对那些能带来宝贵的职业成长的机遇心存感激。然而，成长迅速并不意味着那些年不艰难。挑战现状不仅令人筋疲力尽，还经常让自己陷入饭碗不保的边缘（别问我怎么知道）。直到我最终走出困境，舔舐伤口并全面反思自己的经历，我才看到了更大的图景。

在与斯科特合作共事的几年中，我学会了摆脱对像素完美控的执念，还把视野从短期的执行输出中解放出来。借助于斯科特极其无底线的耐心，我得以脱胎换骨，从一个通过界面模型表达想法的设计师，成长为能够清晰阐述战略性设计决策的设计师。此时，凭借自己对商业本质的充分理解，我已经成为设计与业务之间的桥梁。随着产品能力和战略成熟度的提升，我更深刻地理解了如何做数字产品。我还见证了前所未见的情景：设计师斯科特被我们的高级业务伙伴吸收为真正的合作伙伴，共同引领整个项目。

我找到了新的职业目标，把自己的天赋锚定在能够主动影响世界的工作中。这一切的核心，依然是我对宏大愿景的热爱。我们的合作经历让我清晰地认识到：由战略驱动的产品愿景，是所有产品或服务的基石。重要的是，产品愿景必须一开始就有可靠的战略，这些战略必须贯穿到每个迭代周期。斯科特和我真正掌握了战略设计师的“原力”。我将这种适用于敏捷环境的新型产品愿景战略方法称为“愿景工程”。很贴切，不是吗？

经过多年来对想法的发展、迭代、澄清与提纯，斯科特和我的所有这些经历都放入本书中和大家分享。我对设计行业的热爱，也体现在本书中。如果能够帮助到同行或者年轻的战术型设计师开始战略之旅，我将感到非常自豪。然而更重要的是，看到设计师们运用我们发现的这套方法论，我们会更加开心。如果变革是我们这个世界的主旋律，还有谁比设计师更适合引领变革呢？

本书特色

设计师面对面：我们的故事

为帮助设计师看到自己在战略层面上取得成功的机会，本书设置了专题内容“设计师面对面”。这些内容来自我们与业内设计专家的对话，他们正在实践中践行并探讨如何通过产品愿景与战略的有效表达来取得业务成果。

实用技巧：试一试

愿景工程框架允许团队根据自身资源进行定制。因此，每个人都可以通过自己喜欢的执行流程、工作流和工具来完成自己的愿景工程工作——包括界面设计流程、设计系统、问题陈述格式、草图练习、设计思维工作坊、敏捷开发方法或组织标准。

在阅读过程中，您会看到“试一试”这样的里程碑图标。可以参考这些部分，了解我们推荐且通过验证的具体方法。

加入社群

作为设计社区的一员，请对不断发展的执行流程和资源保持敏感，关注新的发展趋势。参考同行写的文章与专业论坛，汲取集体智慧，了解何为有效、何为无效。随着愿景工程团队的成熟，工具库也将随之演进。这将形成一种真正有意识的、灵活的协作方式。

设计师宣言

让我们正视骨感的现实：企业并不认为设计是一种核心竞争力。反过来，如果在决策桌上没有一席之地，设计师就无法被定位（或得到鼓励）去充分发挥其潜力。可以说，这种现状既损害了业务，也限制了设计。

我们坚信，设计师肩负着更高的使命。为了响应使命的召唤，我们要重新掌握设计这门学科的主导权，并基于现代语境进行重新定义。我们的时代，是现代设计的时代。从业者不仅需要定义形式与功能，更需要精通战略的制定——设计师运用其高度创造性的视角，通过娴熟的问题解决能力来建立各种关联。立足于这个新的平台，设计师能够实现真正的变革。这是一份承载重大责任的礼物，我们必须充分利用，并确保变革的未来是更美好的。

现代设计时代将带来革命性的转变，这不仅会改变设计师自身，还将确保他们在决策层中获得应有的话语权。这个转变也将引发产品领域的重组与统一——这种统一体现为设计、工程与业务的全面融合，共同为用户精心打造最佳体验。展望未来，用户体验是最高指导原则。我们正在见证设计引领企业的新时代。

要达到这样的领导水平，在团队中工作的设计师必须完成从执行者到战略者的转型。唯有实现这个来之不易的转变，设计师才能运用其新获得的力量，通过主导创新产品愿景和实现深度参与来发挥其专业影响。

一切都围绕产品愿景展开。产品愿景作为任何产品或服务的基石，其工作是阐释复杂的战略关联，并指明产品未来的预期目标。这可以通过讲述体验故事、概念化说明产品意图来实现，而无需陷入具体细节。

团队准备好将产品愿景中的创新思维转化为具体的产出时，究竟应该如何着手？坦白地说，大多数产品开发项目都面临这样的困境，因为它们往往只围绕产品路线图（或是功能列表）展开工作。必须认识到，今天的每一个产品或服务交付都是一次未知的探险。相比以往，当前的环境更加不可预测——由于技术的飞速发展和用户期望的持续提升，形势瞬息万变。团队眼前所见的产品极有可能迅速改变，使产品路线图很快过时。为驾驭未知，可以将愿景工程作为导航工具，一方面用来实现产品愿景，另一方面用于与北极星（公司的使命与目标）保持一致。产品由此被赋予一个有目的的方向，团队通过持续迭代，提供最能够满足业务与目标用户需求的体验。

凭借产品愿景与远见，战略设计师不仅能校正偏离航线的业务，更能最终影响其航向。这意味着将设计师定位为当下项目规划的领导者和未来蓝图的塑造者。这一切都关乎独创性、创造力与迭代执行的智能方法。本书的目的是向读者展示这个目标将如何实现。

怎样的产品才能精准定位真需求，为客户和用户提供真正的价值？设计师在这个过程中如何发挥顶层设计作用，从战术执行过渡到战略设计？为此，《设计师跃迁路线图：从战术到战略》着眼于产品战略设计师需要掌握良好的沟通能力、全局理解能力和基于第一性原理的思考能力，并指明主导产品愿景是核心使命。书中核心主题包括战术转战略、战略愿景构建、跨团队协同、摒弃过时路线图、优化企业长期方向。作者介绍了产品愿景工程的四个阶段——组建团队、制定战略、构建故事和实施方案，同时还探讨了战略设计师在咨询公司、创业公司和大型企业中的职业发展机遇与挑战。通过本书的阅读，设计师有望打破限制、积极行动，从设计实践提升到战略层面，参与企业未来的重塑。

AI时代，设计不再是企业的关键业务能力了吗？设计师如何向前一步，走向领导角色呢？《设计师跃迁路线图：从战术到战略》旨在帮助设计师实现认知跃迁，启动战略型设计师转变之旅。通过本书的阅读，读者将掌握一套突破性的流程，既能构建创新性产品与服务愿景，又能将其转化为高价值的市场产出。构建高水平的产品愿景离不开深厚的多元化专业技能。两位作者基于自身的开创性经验，带你逐步推进每个环节——协助你梳理战略、规划创新方向、清晰阐述客户未来体验的故事。针对产品愿景工程及其落地实践，作者提出的敏捷愿景构建方法，有助于读者应对瞬息万变的产品开发过程——基于始终与企业使命和核心宗旨保持一致的前提，通过迭代来持续优化用户体验。借助这些工具与洞见，读者不仅能主导当下的关键业务项目，还能塑造企业的未来发展方向，实现超乎预期的成就。

劳拉?菲什（LauraFish），战略型设计师，专注于能推动重大积极变革的战略产品愿景。凭借在数字产品项目与用户体验团队中积累的近20年实战经验，她致力于帮助设计师实现认知跃迁和成长，以愿景工程为抓手，为设计师的职业进阶提供有效的指导。斯科特?基亚克布赫（ScottKiekbusch），数字产品策略师兼设计师，拥有超过20年行业经验。他曾组建并领导数字产品设计团队，参与设计并交付了数百万用户使用的网站与应用程序，还助力多家企业完善了产品设计实践体系。闲暇时，他喜欢演奏与聆听音乐、旅行、摄影，并定期在推特上发表独特的个人观点。

第Ⅰ部分?使命召唤

第1章?设计师的现状2

1.1?战略 VS 战术4

1.2?历史回顾6

1.2.1?启蒙阶段：设计工具化7

1.2.2?普惠阶段：全民设计浪潮8

1.2.3?爆发阶段：设计力觉醒9

1.2.4?泡沫阶段：被神话的设计10

1.2.5?沉淀阶段：回归理性10

1.3?产品愿景11

1.3.1?严谨论证12

1.3.2?连锁反应13

1.4?愿景工程15

1.4.1?准备完毕，预备，出发16

1.4.2?概览16

1.4.3?核心要点17

1.4.4?跨职能协作17

1.4.5?大胆行动，不妨一试17

1.4.6?影响因素18

1.4.7?勇于跨越19

第2章?战略设计进阶指南22

2.1?战略设计师的双重角色23

2.2?转型成为战略设计师24

2.2.1?沟通之道25

2.2.2?构建产品团队全局视野28

2.2.3?创意外交30

2.2.4?数据驱动：分析、指标与财务32

2.2.5?串联所有节点：从局部到全局33

2.3?建立伙伴关系34

2.4?最后一步：引导工作坊 36

2.4.1?周密筹备 36

2.4.2?引导技巧 38

第3章?第一性原理40

3.1?洞穴隐喻 42

3.2?什么是第一性原理43

3.3?第一性原理实践：信息验证 44

3.3.1?用户反馈洞察 44

3.3.2?用户问卷调研45

3.3.3?可用性测试45

3.3.4?观察和访谈 46

3.3.5?内部访谈46

3.4?沟通艺术：将真相带回洞穴47

3.5?突破思维定式 48

第Ⅱ部分?确立愿景

第4章?组建一个精英团队52

4.1?启动提案54

4.1.1?五页简报提案架构56

4.1.2?第一页：如何实现创新突破56

4.1.3?第二页：意图陈述57

4.1.4?第三页：情绪拼贴板58

4.1.5?第四页：人员配置58

4.1.6?第五页：资源承诺书59

4.2?提案演示59

4.2.1?提案礼仪60

4.2.2?记录结果60

4.2.3?试行期60

4.2.4?如果组织尚未准备好61

4.3?组建产品愿景精英团队62

4.3.1?业务63

4.3.2?研发64

4.3.3?设计64

4.3.4?调研64

4.3.5?内容64

4.3.6?慎重选择65

4.4?团队合约65

4.4.1?核心价值观65

4.4.2?工作协议66

4.4.3?相互信任66

4.5?沙盒式协作空间67

4.5.1?协同办公68

4.5.2?办公空间68

4.5.3?透明开放68

4.6?团队协作方式69

4.6.1?沟通准则69

4.6.2?内部评审70

4.6.3?与决策层定期同步71

4.6.4?走出工作区域71

第5章?战略：连通所有关键节点 72

5.1?基础搭建与后勤保障75

5.1.1?创建专属项目文档库75

5.1.2?战略演示模板76

5.1.3?建立演示文稿共同负责制77

5.1.4?向上管理：赢得高层支持77

5.2?战略架构的艺术78

5.2.1?战略构建模块 78

5.2.2?收集、分析、综合79

5.3?研究资料收集 80

5.3.1?梳理现有研究81

5.3.2?新的研究机会81

5.3.3?研究风险预警机制83

5.4?战略构建模块之一：市场定位 83

5.4.1?关于机会的深度思考84

5.4.2?市场定位：收集、分析、综合84

5.4.3?演示文稿：[待业务伙伴确定] 84

5.5?战略构建模块之二：目标用户85

5.5.1?关于用户的深度解读 85

5.5.2?目标用户：收集、分析、综合86

5.5.3?幻灯片：目标用户86

5.5.4?幻灯片：旅程地图87

5.5.5?幻灯片：问题定义与解析89

5.6?战略构建模块之三：解决方案90

5.6.1?工作坊：创意过程90

5.6.2?工作坊第一天：深度解构目标用户92

5.6.3?间隔日思考与深化任务94

5.6.4?工作坊第二天：创意整合与优化94

5.6.5?工作坊后续整合与提炼96

5.7?幻灯片：电梯演讲96

5.7.1?幻灯片：产品运作机制97

5.7.2?幻灯片：优化后的用户旅程 98

5.8?战略构建模块四：时机选择98

5.8.1?时机选择：收集、分析、综合99

5.8.2?幻灯片：当下正当时99

5.8.3?幻灯片：未来时机点99

5.9?战略搭建模块五：价值主张100

5.9.1?价值主张：收集、分析、整合100

5.9.2?幻灯片：竞争优势101

5.9.3?幻灯片：北极星指标对齐101

5.10?最终完善和润色102

5.10.1?封面102

5.10.2?目录102

5.10.3?团队介绍102

5.10.4?附录103

5.11?转向计划103

5.12?下一步行动计划104

第6章?讲故事，畅聊未来的体验106

6.1?获得上层的支持108

6.2?未来状态110

6.2.1?不止于语言：愿景110

6.2.2?四步计划111

6.3?讲故事的艺术111

6.3.1?同理心112

6.3.2?同理心=讲故事113

6.3.3?构建故事框架113

6.4?步骤 1：项目启动115

6.5?步骤2：故事板117

6.5.1?什么是体验117

6.5.2?四大支柱：构建卓越体验的基础118

6.5.3?故事框架的设计120

6.5.4?体验故事板124

6.6?第3步：概念构思与原型构建126

6.6.1?创意构思工作坊127

6.6.2?快速原型草图128

6.6.3?创意融合工作坊128

6.6.4?优化故事板设计128

6.6.5?构建基础原型129

6.7?第4步：验收与认可129

6.8?产品愿景的收官阶段：定稿131

6.8.1?评估执行难度132

6.8.2?与高管团队对齐投入策略133

6.8.3?建立内部知识库134

6.9?产品愿景完成135

第Ⅲ部分?愿景工程

第7章?确立北极星138

7.1?流程概览：三大阶段144

7.2?第一阶段：现状评估144

7.2.1?练习：行动计划与资源映射146

7.2.2?强调优先级排序147

7.2.3?组建团队与盘点内部资源148

7.3?第二阶段：团队重组148

7.3.1?铁三角团队148

7.3.2?内容策略150

7.3.3?用户研究150

7.3.4?体验支柱与团队151

7.3.5?敏捷开发团队152

7.3.6?问题调查服务155

7.3.7?可扩展性155

7.4?第三阶段：方案交付157

7.4.1?明确定义目标成果158

7.4.2?明确假设158

7.4.3?定义最小可行产品（MVP：验证假设的手段）159

7.5?指南针模式的实践应用161

7.5.1?评估162

7.5.2?做出决策164

7.5.3?协调后续步骤164

第8章?构建愿景工程体系166

8.1?推广愿景工程168

8.1.1?案例研究的格式168

8.1.2?解决产品愿景缺失问题170

8.1.3?扮演内部顾问角色171

8.1.4?助人即助己172

8.1.5?内部人才培养173

8.2?助力企业提升设计成熟度173

8.3?文化契合175

8.3.1?评估企业文化175

8.3.2?核心要素176

8.4?持续精进，设计师的专属标签178

8.4.1?创建灵感板179

8.4.2?制定策略179

8.4.3?创作体验故事179

8.4.4?接纳与确认180

8.4.5?愿景工程化实践180

8.5?寻求支持181

结语：目标驱动182

产品愿景工程术语表188