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自序
第1章 向采购要利润1
1.1 采购的困境1
1.1.1 CEO的困惑，采购的困境1
1.1.2 采购的作用与价值6
1.2 采购新认知9
1.2.1 个人采购不等同于企业采购9
1.2.2 企业采购的本质是职务代理人活动10
1.2.3 采购是项职能，而非部门12
1.2.4 采购部的定位，应是管理而非执行15
1.3 采购降本的五项障碍26
1.3.1 障碍一：阳光关—私欲蒙蔽，企业失血29
1.3.2 障碍二：协同关—跨部门不协同，内耗无产出30
1.3.3 障碍三：认知关—缺乏系统认知，降本策略失当31
1.3.4 障碍四：专业关—专业度不足，又不自知34
1.3.5 障碍五：激励关—激励是降本优选的制度保障35
1.4 采购降本五大预案37
1.4.1 第一预案：构建阳光廉洁体系，堵住利润“出血点”37
1.4.2 第二预案：树立系统认知，聚焦总拥有成本38
1.4.3 第三预案：构建跨部门协同降本机制，形成全局合力39
1.4.4 第四预案：推行五大降本方法，提升专业能力40
1.4.5 第五预案：配套激励体系，破解人性博弈41
1.5 采购降本的挑战即机遇45
第2章 科学构建阳光廉洁大采购体系48
2.1 要想降本，先堵出血点48
2.1.1 反腐的典型案例48
2.1.2 贪腐的主要形式51
2.1.3 贪腐的四大重要类别52
2.2 科学构建阳光廉洁大采购风控体系55
2.2.1 三道防线之事前预防57
2.2.2 三道防线之事中控制62
2.2.3 三道防线之事后处理63
2.2.4 阳光采购的三个关键问题69
第3章 降本作战地图：专业成本分析方法与工具75
3.1 专业采购需要专业成本分析75
3.2 成本的定义及功能分类78
3.3 采购成本分析五步法81
第4章 技术降本，研发协同105
4.1 研发即降本105
4.2 采购如何推动技术降本110
4.2.1 技术降本的障碍110
4.2.2 采购让技术降本发生111
4.3 技术降本的落地方法115
4.3.1 目标成本法：从源头优化成本116
4.3.2 研发与采购协同：物料聚焦，归一优选119
4.3.3 采购与供应商协同：推行国产化124
4.3.4 研发与供应商协同：一痛、三新、四减半和价值工程129
第5章 商务降本，双赢谈判138
5.1 商务降本现状与问题138
5.2 商务降本的“三讲”141
5.2.1 讲数据：专业之基，说服之源142
5.2.2 讲逻辑：条理清晰，主次分明142
5.2.3 讲道理：合作共赢，风险共担144
5.3 商务降本的两个关键144
5.3.1 企业内部的“需”：三集中，一勾引145
5.3.2 供应端：三破二调引竞争153
5.4 商务降本策划157
5.4.1 采购方式选择158
5.4.2 招标的关键点159
5.4.3 电子竞价的关键点160
5.4.4 招标（电子竞价）商务降本策划案架构161
5.5 双赢谈判，拿到成果166
5.5.1 双赢谈判166
5.5.2 成功谈判的四个特征168
5.5.3 谈判四部曲169
第6章 流程降本，持续改善191
6.1 ECRS去浪费191
6.1.1 ECRS方法详解192
6.1.2 日企的流程改善降本194
6.2 价值流分析198
6.2.1 流程效率哲学198
6.2.2 落地工具：价值流分析200
6.3 三现主义端到端204
6.3.1 什么是三现主义204
6.3.2 三现主义降本案例208
第7章 共享共建降本，深度协同215
7.1 共享共建降本六大策略216
7.2 供应商合理化建议223
7.3 “学、比、赶、超”—标杆参访学习227
7.4 供应商早期参与研发230
7.4.1 供应商早期参与研发的四大价值230
7.4.2 供应商早期参与研发的降本策略231
第8章 管理降本，案例实践236
8.1 集团采购管理中心年度降本工作方案236
8.2 集团间接采购降本案例243
8.3 企业降本实践常见问题及解决方案251
8.3.1 如何核算降本成果251
8.3.2 如何制定降本激励方案254
8.3.3 如何开展专项降本活动258
8.3.4 如何推动跨部门降本活动261