书名：如何领导天才团队

定价：89.90元

出版社： 四川人民出版社

 ISBN：9787220112706

版次：1

商品编码：12546244

品牌：湛庐文化（Cheers Publishing）

包装：平装

外文名称：Collective Genius

开本：16开

出版时间：2019-02-01

用纸：轻型纸

页数：308

字数：280000

正文语种：中文

●哈佛商学院教授、领导力研究中心主任、“全球具影响力的50大商业思想家”（Thinks50）琳达·希尔领衔作品！

●揭示皮克斯、HCL、大众汽车、五角设计公司、eBay、谷歌、IBM、辉瑞制药等组织的创新秘诀，解读创新和领导力之间的关系，破译让组织永葆创新活力的密码。

●荣获著名全球商业图书大奖公理商业图书奖金奖，入选《商业内幕》（Business Insider）杂志“年度20本商业图书”榜单，基于本书内容的文章荣获《哈佛商业评论》沃伦·本尼斯奖领导力文章。

●《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军、IDEO总裁蒂姆·布朗、LinkedIn联合创始人里德·霍夫曼、美国运通董事长肯尼思·切诺尔特、通用电气高级副总裁马克·利特尔、MIT媒体实验室主任伊藤穰一、创新管理大师克莱顿·克里斯坦森等大咖联袂推荐！

●湛庐文化出品。

●不论什么样的企业和组织，推动其发展的核心引擎都是创新，而且是连续不断的创新。哈佛大学管理学大师、全球具有影响力的50大管理思想家琳达·希尔带领团队历时十多年，探访了电影制作、电子商务、汽车制造、高科技行业等全球多个商业领域，介绍了皮克斯、HCL、大众汽车、五角设计公司、eBay、谷歌、IBM、辉瑞制药、圣珠集团等创新型组织的实践和经验，破译了让组织永葆创新活力的密码。

●创新是一项团体活动，不能依靠个人的灵光一现，而是要靠集体的创造力。因此，创新是需要被领导的，而这种领导创新的能力和传统的领导力是不同的，并不是在其他方面都能做好的领导者，就一定也能引领企业成功创新。如何创造一个空间，让其中的每个人都既有意愿，也有能力贡献自己的才华，并最终产出创新性的解决方案，是21世纪的新型领导力的核心关注点。

琳达·希尔

●哈佛商学院领导力研究中心主任，领导力及组织行为学学科首席教授，自2011年起，入选全球影响力的50位商业思想家（Thinkers50）榜单且名列前茅，2015年荣获Thinkers50创新奖。

●希尔为通用电气、埃森哲、IBM、万事达、默克集团、摩根士丹利等跨国企业提供咨询服务，并担任美国道富银行董事。她还是咨询公司Paradox Strategies的联合创始人。

格雷格·布兰德鲁

●皮克斯动画工作室前高级技术副总裁，迪士尼工作室前首席技术官。曾担任创客文化旗手Maker Media总裁兼首席运营官，以及由史蒂夫·乔布斯创立的NeXT电脑公司的运营总监。

●布兰德鲁还是麻省理工学院人文学科考察委员会委员及加州通信与信息技术学院顾问委员会委员。

艾米莉·特鲁洛夫

●麻省理工学院斯隆管理学院博士研究生，曾在哈佛商学院担任助理研究员。曾担任国际人才培育研发联盟（ICEDR）研究人员。

肯特·莱恩巴克

●商业管理训练导师，有近30年的私有及上市企业、非营利组织和政府组织的领导及管理经验。各方赞誉

中文版序 天才团队带来竞争优势

引言 只有天才团队才能永葆创新活力

传统组织无法为创新搭台

领导天才团队的两大目标：激发意愿和培养能力

第一部分 什么是天才团队

01 天才团队的典范与要素

天才团队的典范——皮克斯的“天才总动员”

天才团队持续创新的3 大核心要素

02 破解阻碍创新的六大矛盾

阻碍创新的根本矛盾：释放VS 驾驭

协同性工作的矛盾：个人VS 集体，支持VS 对抗

发现性学习的矛盾：学习发展VS 绩效表现，即兴化VS 结构化

综合性决策的矛盾：耐心VS 紧迫，自下而上VS 自上而下

破解矛盾的关键：组织的意愿和能力

03 天才团队的领导方式

HCL 公司的组织管理挑战

将价值区提到核心地位

员工第一，客户第二：反转组织金字塔

重塑领导者角色

让员工成为解决问题的高手

自上而下的努力带来自下而上的成功

第二部分领导天才团队：目标1，激发创新意愿

04 构建拥有共同目标的创新社群

大众汽车市场部：打破筒仓式工作的挑战

创造一个相互信任和尊重的社群

Think Blue ：为共同目标设置语境

社群意识激发创新意愿

05 为所有人树立共同价值观和参与规则

五角设计公司：让超级大腕儿自愿隐姓埋名

共同的价值观：雄心、协作、学习、责任

参与规则：互动、思考

第三部分 领导天才团队：目标2，培养创新能力

06 创造性磨合: 激发创意的协同性工作

皮克斯渲染农场的“撞车风暴”

多样性和冲突，创造性磨合的核心

唯有社群性团队才能产生创造性磨合

创造性磨合中领导者的职责

07 创造性敏捷：实践创意的发现性学习

eBay 德国：小微项目推动创新与自我重塑

创造性敏捷的三大要素：寻求、反思、调适

08 创造性解决：整合创意的综合性决策

谷歌的存储大战，以不可预期的方式收获解决方案

保持开放，为整合创造空间

第四部分 天才团队2.0，迎接未来的挑战

09 构筑无边界的创新生态系统

Calit2 ：破坏规则的“未来大学”

辉瑞法律服务联盟：打破传统，实现优势最大化

社群：创新生态系统的基础设施

用透明与包容的方式维系创新生态

10 培养未来的创新型领导者

识别潜力：固有矛盾特质的统一体

后天培养：为未来的创新型领导者赋能

破译创新密码的一次尝试

译者后记

注释及参考文献

天才团队持续创新的3 大核心要素

尽管我们研究的每个领导者和他们的公司各自存在巨大差异，但所有人都特别重视令自己的团队具备以下持续创新的3 大要素：

◎协同性工作

◎发现性学习

◎综合性决策

这些领导者不约而同地强调培育这3 种要素，对此，任何一个对现有创新解决方案研究有所了解的人都不会感到太意外。大量证据已彰显出每一种要素的重要性。然而，在绝大多数情况下，它们都是被分别研究的。因为我们将目光聚焦在实际行动中的领导力上，所以我们能够观察到，当领导者及其团队着手进行一些新奇有用的创新时，这3 种相互关联的组织性要素是如何协力发挥作用的。基于如上观察，我们发展出一种整合性的框架，用于理解、描述和指导领导者去建立一个能够持续进行创新的组织，而方法就是关注这3 种核心要素的建设。

要素1 ：协同性工作

长久以来，大量传说为创新蒙上了一层神秘面纱，它被认为是发生在某位天才脑中的一个独立行为、一瞬间的灵光闪现或者一个“顿悟时刻”。人们显然更愿意相信这种与探索发现有关的顽强的个人主义，这也许是因为他们鲜少见到每个突破性创新诞生之前那堪比绞香肠碎肉一般混乱的过程。

30 年来的研究已经清楚地表明，创新通常是一项团队工作。举个例子，托马斯· 爱迪生被人们尊为20 世纪初美国最伟大的发明家。在他思如涌泉的大脑中，诞生了电灯泡和留声机这样的伟大发明，此外，在他60 余年的职业生涯中还有1 000 多项其他专利发明。然而，他从不孤军奋战。许多人已经注意到，也许爱迪生最伟大的贡献是他那极具工匠精神的工作坊，这是一种有利于发明创造的新型组织形式，并逐渐演变成现在基于团队的研发实验室。

创新的过程需要各方面的通力协作，因为创新的成果通常源自想法与想法之间的相互碰撞，而这种碰撞通常又发生在拥有不同专长、经验或观点的人彼此合作互动的时候。灵光一闪也许确实有用，但通常这种情况只是建立在别人所做的大量协同性工作的基础之上，或者为后者贡献灵感。爱迪生也许的确因他的发明而收获荣誉（那是他的实验室，这无可厚非），但每一项发明都很典型地凝聚了许多人的辛勤汗水。诚然，他自己一个人就贡献了很多创意，但除了发明家的身份，他也领导了创新发明。

很明显，协作性就是皮克斯创新之法的标志。若没有大量工作人员彼此之间的互动和协作，皮克斯就不可能成功制作一部计算机动画电影。作为一家工作室，皮克斯另外一个不同寻常的特征就是，在一部伟大电影的创作过程中，对艺术、科技、商业这三个部门的职能一视同仁。与别的工作室常态不同，在皮克斯，没人能只手遮天。

图1-1 中还有一个重要的缺陷，那就是它没有传达出皮克斯在制作一部计算机动画电影时，其工作人员的协作性到底有多大。皮克斯在公司内部设置了大量有针对性的实践练习，用于培养所有相关工作人员的协作精神。其中最重要的一个就是“每日工作例行评述”（dailies），即大家把平时收集来的各种样片素材拿来一起观看，边看边交流讨论各自的工作情况。这样的交流会在其他工作室也有，但在皮克斯，参与交流者的范围更广，涉及影片制作过程中的大量人员，而不是

仅仅有选择性地找几个人。无论工作内容如何，也无论职位高低，人人都能在交流中贡献自己的创意，发表评论。因此，员工不仅可以收获别人对自己工作的反馈及指导，还能看到别人的工作，并理解这跟自己的工作有什么关系。

创新的协作性本质能够引导我们去讨论天才团队集体创造力的形成。没有哪一个个体的力量足以完成一个最终解决方案，特别是面临诸多庞杂的问题时。但是，每一个个体通过集体协作而贡献出的力量都在打造天才团队时起到了作用。在合适的组织环境中，一个团队能放大其单个成员的多样性才华和创意。