任正非推荐的华为人才体系构建者吴建国作品。每个企业、每个人都用得上的团队工作法。照着做，你也能打造华为一样的高效团队。华为前高管复盘系列。

书名：华为团队工作法：华为19万员工力出一孔的人才管理法则

定价：68.00元

作者：吴建国

出版社：中信出版集团

出版日期：2019-12

页码：304

装帧：精装

开本：16开

ISBN：9787521711790

★【任正非钦点】华为原人力副总裁、华为人才体系构建者吴建国重磅作品。

★【创业者、管理者集体点赞】《华为基本法》起草组长彭剑锋、智联招聘CEO郭盛、有赞创始人白鸦、小红书创始人毛文超、哈罗出行创始人杨磊、泓章资本创始合伙人翁仪诺、凯叔讲故事创始人王凯……各行业大咖诚挚推荐。

★【19万员工亲测有效，可复制的团队工作法】书里除了讲“华为怎么做”，也交待了“为什么这么做”。了解华为的处理方式和原则背后是什么逻辑，从而深刻把握企业在自己的场景下究竟应该如何做。

★【三位一体的团队打造与激活体系】聚焦招聘（精准选配）、培训（加速成长）、激励（有效激励），分解成若干详细的常见子场景，然后在每个子场景里给出了一些有效的具体做法和原则，供读者在操作中参考和引用。

华为是中国率先将人才作为战略资源的企业，华为团队工作法是其持续壮大的动力和源泉。

作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为“精准选配、有效激励、加速成长”三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。

本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的“六不”难题。

推荐序1 华为的硬风格与软实力//郭盛Vll

推荐序2 组织管理和业务战略同样重要//白鸦XI

自序 人才管理能力，是企业的核心竞争力xv

第一章：人才选配之道——精准选择，合理配置/001

选人要有尺子：建立岗位用人标准003

看人要有慧眼：STAR行为面试法007

德才茉备：找到匹配企业核心价值观的人才013

人才融合：融入才能创造价值019

入才搭配“四宫格”：用入所长，补其所短024

人才生态链：“一杯咖啡，吸收宇宙的能量"028

本章加餐：部分关键岗位的工作技能和面试问题032

第二章：人才评估之道——既要评价业绩，也要评价能力/043

绩效—能力“九宫格"045

绩效评估与能力考量的“双维”标准048

干中选才的方式054

利用行为分级技术进行胜任力评估058

确保人力资本的流动性071

适当运用人才退出机制075

第三章：干部任用之道——既要任人唯贤，还要动态管理/079

利用轮值制拉近决策与执行081

选拔干部的“三优先“法则085

“能上能下，能进能出＂的动态管理机制092

七连环干部管理体系096

本章加餐：后备梯队管理办法精要102

第四章：人才成长之道——效率为先，效果为王/109

企业育才要因材施教，学以致用111

人才加速成长的四大方法115

横向入才培养：快速复制各类关键性人才120

纵向入才培养：在场景中搭建人才梯队126

育才效果与个人成长和利益挂钩130

新员工培训的"721"法则134

第五章：文化锻造之道——道术合一、知行合一方能成就事业/141

企业文化的植入，必须从管理层做起143

文化与制度不能两张皮149

具有自我批判精神，才能不断自我进化154

把企业文化传递给客户和合作伙伴161

第六章：薪酬激励之道——四位一体，动态迭代/165

四位一体的薪酬体系167

利用TUP进行长效激励176

让激励有效果的两大底层要素182

薪酬激励的常见误区及其解决方案187

第七章：全面激励之道——点燃内在驱动力/193

建立多重赛道，让员工快速奔跑195

让入才在良性约束下自由发挥201

让听得见炮声的人来呼唤炮火207

建设年轻人喜欢的组织氛围211

高成长中小企业适用的综合激励方案216

第八章：健康成长之道——让组织长期充满活力/225

人是企业转型成功的首要因素227

谨防未老先衰，杜绝官僚主义234

组织必须长期充满活力240

提升人力资本的投资回报率247

附录 华为大学一定要办得不像大学255

后记 从华为人才管理到“明日之星”283

吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。

毕业于浙江大学和中国科学院，日本东北大学客座教授，湖畔大学特聘教授。在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。

现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务的企业包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等，帮助众多新生代企业实现了组织能力提升与人才管理体系进化。

华为通过有效的人才激活与管理机制把十几万知识分子凝聚在一起，力出一孔，利出一孔，形成了势不可当的组织化的价值创造洪流。华为的成功就是有效的人才和团队管理机制的成功。通过阅读这本书，你能从中学到如何构建组织能力，如何打造能持续打胜仗的知识型人才团队。

——彭剑锋，中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长

吴建国老师以他的亲身经历和感悟，为我们揭开了华为组织能力建设的面纱。这本书的内容涵盖了华为团队建设和人才管理的核心要点。书中的很多方法，是创业者、企业家和管理者都可以借鉴的。哪怕你只看懂书中的一小部分，只要你实践到底，都会让你的企业大有不同。

——郭盛，智联招聘CEO

我非常推荐大家在读这本“武功秘籍”的时候，除了学习大部分可以拿来即用的“招术”，还应该一边阅读一边训练自己的“内功修为”。

——白鸦，有赞科技创始人、CEO

一个公司的核心竞争力不是人才，而是人才运作机制。华为多年来沉淀的找到、培养、激励人才的奥秘在本书中被娓娓道来，是创业者、企业家和管理者的案头书。

——毛文超，小红书创始人、CEO

一家公司究竟能走多远，不是由产品决定的，大部分时候是由组织系统决定的。组织系统才是保证一个公司或一帮人长远发展的根本。

——杨磊，哈啰出行创始人

新经济时代的企业困惑不仅仅是业务和竞争，更多的天花板是组织、人才、激励等内在要素。这本书是解读人才和组织的有效工具，通过对科技企业华为的深度分析，吴建国老师为大家指出了一条光明之路。

——翁怡诺，弘章资本创始合伙人

组织的搭建和人心的汇聚，都是很具个性的事情，但是其中的原理、心法却有规律可循。希望这本书能帮你打通组织建设的“任督二脉”。

——王凯，凯叔讲故事App创始人、CEO

在我接触过的企业当中，大多数企业管理者都认为，自己在选人这件事情上独具慧眼。但是作为一个专业“猎手”，我先要打击一下各位的这种自信。

美国管理协会曾经就企业选人的准确程度进行过大范围调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。即使是通用电气的传奇首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇，也在自传《赢》中披露自己用了30年的时间，才将人才的甄别率从50%提高到了80%。从市场经济的发展程度来看，处于先发位置的美国企业人岗匹配率尚且处在半对半错的状态，中国企业想要做得更好其实很难。

那么，为什么企业选准人才这么难呢？这里有一个非常关键的问题——选人陷阱。企业选人其实和个人选择伴侣很像，之所以经常出现遇人不淑的现象，主要原因就在于，当人们在热恋时，情商会无限放大，智商则会无限降低。在这种情况下，我们会更加倾向于从情感而非理性的角度做出判断。而企业管理者在选取人才时，同样会出现“一见钟情”的情况。应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。当然，一言不合就轻下结论的现象也时有发生。由于个别应聘者的言谈举止或者面试官的经验误区，面试中以偏概全或者一叶障目的情况也很常见，最后的结果就是选错容易、选对很难。

那么，企业应该如何跳出选人陷阱呢？

最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。

这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

如果在这两个维度上人与企业的要求都能完美契合，那么这个人就是企业所需要的人才。同样的道理，如果两个维度都不匹配，自然就是企业需要放弃的。但现实中，这两种绝对的情况并不多见，大多数应聘者都属于能够适配两者其中之一的相对人才。譬如，有人符合企业岗位的能力素质模型，但与企业的核心价值观不一致；有人认同企业的核心价值观，但自身能力存在一定欠缺。面对这种情况，是能力优先还是价值观优先呢？在这里，可以明确地告诉大家，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。

就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。因为能力强的员工，大多会在工作中积累很多资源和影响力，这些资源包括同事、客户、合作伙伴等。无论这些与企业核心价值观相左的人是否离开公司，都会对企业造成巨大的伤害。

很多行业中的领先企业，同样也会出现很多因价值观不合而对企业产生不利影响的情况。最后，这种矛盾总是以某个“能人”的黯然甚至愤然离职而告终。

TCL的李东生和万明坚就是因为价值观存在巨大差异，最终没能延续合作。联想的柳传志和倪光南也是如此，虽然共同创业取得了阶段性成功，但因为在企业发展理念上的巨大差异，最终也分道扬镳。能力超强的人才，由于有价值观的鸿沟，最终也只能“分手”。华为公司内部也曾经出现过任正非与李一男之间的价值观冲突，即使任正非一再挽留，李一男最终还是离开了华为，并引发了长达6年的“父子”大战。

从这些曾经发生过的事件当中我们不难看出，与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。这些人在成才之后往往会成为企业的中坚力量，长期陪伴企业成长。在这方面，阿里铁军就是一个很好的范例。华为99%以上的高级领导者，也都是通过十多年的磨炼成长起来的。

当然，这并不是说企业在选择人才的时候，能力素质就是不重要的因素。即使价值观一致，这个人也得有一定的能力基础，否则就无法完成工作目标。

曾经有一家线上消费品零售企业准备开展线下业务，他们通过猎头公司找到了一位线下零售店面的操盘手。此人背景强大，过往业绩突出，但实际拓展店面工作效果很差。通过分析发现，问题出在此人的能力与岗位需求严重不匹配。甄选时企业看重的是他突出的运营能力，但拓店能力却一塌糊涂，而这恰恰是这个岗位最需要的关键能力。