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华为灰度管理法 成就华为的基本法则 冉涛 著 任正非经营哲学 管理理念 中信出版社图书正版

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商品详情

2000位CEO集体推荐,入选企业管理类年度精选书单,华为前招聘总负责人作品。灰度管理是任正非经营哲学、管理理念的精神实质,是成就华为的基本



 

书名:华为灰度管理法

定价:59.80元

作者:冉涛

出版社:中信出版集团

出版日期:2019-11

页码:256

装帧:平装

开本:16开

ISBN:9787521712087

 




 

√灰度管理概念的首次提出,任正非提出的灰度管理哲学概念和务实、通权达变的管理理念。

√优质的文本。首次提出华为的识人用人的五项素质和六项标准。揭露华为之所以是华为的根本,18万人的团队,如何人人成为奋斗者。

√作者在华为工作6年,并主导了华为全球招聘和团队建设等方面的工作,对华为的了解比其他技术部门和业务部门更熟悉、更全面。

√zhuming财经作家吴晓波,前复星guoji执行董事、高级副总裁首席人力资源官康岚,前美世咨询的中国区董事长郭鑫推荐。

√提升员工士气的、激发团队奋斗精神、有效提高执行力的管理法。

√随书附赠华为灰度管理思维导图,干货满满。


 



 

灰度管理法以开放、宽容为核心,阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则。以灰度管理法选人用人,对事旗帜鲜明,对人宽容妥协;以灰度看华为的绩效分配,强调创新,而创新的首要来源就是调动员工积极性;以灰度看华为的干部培养,公司将下放部分权利给中层干部,同时弱化规则标准,宽容团队的奇思异想;以灰度看分享成果,华为各个部门的考核内容都不一样,但有两个指标是相同的,一个是人均效率,一个是客户满意度。灰度管理是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。是成就华为的基本法则。

 




 

前言华为30年:从0到7000亿元营收的嬗变

第一章灰度文化

第一节高绩效企业文化

第二节导向冲锋

第三节以奋斗者为本

第二章灰度用人之法

第一节华为用人的六条标准

第二节华为识人的五项素质

第三节用五项素质进行人才评估

第三章灰度的评价

第一节科学的目标管理体系

第二节战略解码,层层分解目标

第三节区别对待不同层级,做到公正地考核

第四节做好PDCA循环,做到公正地执行

第五节贯彻建议否决权和绩效结果公开制,实现刚性应用

第四章灰度高效组织体系

第一节离客户最近的人指挥战斗

第二节构建铁三角组织,打造面向客户竞争的利刃

第三节向美军学习,建立组织竞争的优势

第四节从组织建设看优秀产品的打造

第五章灰度选拔

第一节华为的干部评价标准

第二节华为干部“四力”

第三节狼狈原则

第四节三权分立,好干部也要关在权力的笼子里

第五节从三点责任看一把手的培养

第六节做足后备干部的培养

第六章灰度分钱:打破黑和白两个极端

第一节如何全面回报,十六字管理方针

第二节如何分享,价值分配导向与薪酬福利设计

第三节弹性的薪酬包管控机制

第四节奖金管理:打破平衡、拉开差距

第五节饱和配股

第六节打造员工福利保障体系

第七节不搞提成制,采用分配奖金制

附录人力资源的B计划——华为全球能力中心建设

致谢

 



 

冉涛,华为前人才招聘总负责人、资深人力资源管理专家。深圳市百森咨询有限公司创始人、首席顾问。通过在华为的成功管理实践,并融入对相关行业的分析和市场态势的洞察,帮助企业找寻突破成长瓶颈的关键战略路径,为企业量身定制从组织管理、人才激励、文化建设的人力资源全链条解决方案,帮助企业获得可持续的竞争优势,成长为更具效能的组织。

 


 


第一节科学的目标管理体系

绩效是管理的一个重要手段,但是很难做好,常常出现各种问题:目标定得不对,评价体系不完整,评价结果出来又没地方用。华为通过十几年持续的绩效管理,打造了一个很好的目标管理体系,把绩效做到了极致。

要做好绩效管理,首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制,而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。

第一,价值创造,就是调动生产力中的各个要素,如劳动者、知识、技能、知识产权、资本和企业家资源,把蛋糕做大。

第二,价值评价。蛋糕做大了,就要考虑怎么进行价值评价,这是绩效管理很重要的一点。在平常的管理当中,很多人把绩效等同于绩效工资、绩效奖金,这是完全错误的。绩效管理要紧紧围绕科学的目标、公正的过程和刚性的应用这三个方面展开。

第三,价值分配。只有基于合理的评价,才可以行赏;行赏合理,才可以推动大家做更大的蛋糕,从而推动更加公正的评价,实现更好的分配,这就是企业管理的螺旋式上升。

价值创造就是做出你的成绩,在第一章中我们已经进行了阐释。本章的重点内容就是价值评价,它也是绩效管理的核心环节。价值分配会在后面的章节中具体分析。

要做好绩效管理还要贯彻三个原则,详见图3-1。

科学的目标

做绩效管理不能简单化。有些公司急匆匆地给员工设定一个目标,评价也是员工自己去评,评完了以后打个分,把本来1万元的工资拆成两个部分,8000元是基本工资,2000元是绩效工资,然后把每个人当月的绩效得分乘以2000元,作为那个月的绩效工资。很多公司就是这么干的,但其实这是极为错误的做法。

绩效管理是一个系统,绩效目标是这个系统的基石。

如何设立科学的目标?这个很关键,也很难。大家想想什么岗位的绩效目标最好设定?很多人力资源会说,销售岗位的绩效目标最好设定,把业绩目标一分解,分到每个人头上就搞定了。这样真的对吗?我们不禁要打上一个问号。

我记得以前给一个企业做中高层培训,我问他们的研发总监一个问题:“你的绩效怎么算?”他说:“我不知道。销售才算绩效,跟我做技术的有什么关系?”其实这就是问题。科学的绩效目标的设计一定是围绕企业战略的主要方面构成的整体,而不是简单地把销售任务分解下去。

单纯地把销售任务分解下去,其他人都与这个目标没有关系,那是绝对不行的。因此,在日常工作中又冒出一种做法来,就是把收入和利润跟所有的干部挂钩。虽然表面上每个干部都跟企业经营联系起来了,但其实也没有意义,因为大家不知道这个目标和自己有什么关系。这是第二种做法,让每个人都去背同样的目标。

那么,正确的做法是什么呢?就是我们要用平衡积分卡的方式,把战略目标分解成各个要素,每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。

华为向美国公司学了很多管理经验,在绩效管理方面,有一个很重要的工具就是平衡积分卡。

平衡积分卡是20世纪80年代美国建立的一套绩效管理的指标分解方法,应用范围包括企业和政府,甚至还有非营利性机构。

它的出现解决了一个难题:如何将企业确定的战略目标有效地分解到各个组织,识别完成战略的各个重要因素,有机整体地推进。

我把平衡积分卡定义为企业经营的密码。掌握了这个方法,复杂的企业管理也就一目了然了。

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